關(guān)于多形式經(jīng)營發(fā)展勞務(wù)作業(yè)組織論文
摘要:施工企業(yè)推行項目法施工以來,通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理體制改革,形成了管理層與作業(yè)層相對分離的管理運行機(jī)制。目前,施工企業(yè)作業(yè)層的管理相對薄弱,產(chǎn)生了一系列問題,如拖欠農(nóng)民工工費、安全質(zhì)量事故、工傷死亡等。從宏觀上來說有建筑市場環(huán)境和政策法規(guī)不到位的原因。文章就施工企業(yè)如何在當(dāng)前環(huán)境條件下,有效地加強(qiáng)作業(yè)層建設(shè)進(jìn)行分析和探討。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設(shè);實踐與思考
1目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現(xiàn)狀與分析
1.1作業(yè)層的構(gòu)成
施工企業(yè)由于實際管理千差萬別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:
1.1.1整體分包模式
將某單位工程全費用分包給協(xié)作隊伍,經(jīng)理部一般采取“提點”的形式對其進(jìn)行管理,與對業(yè)主計價同步結(jié)算。這種模式下的作業(yè)層就是“協(xié)作隊伍”,這些隊伍的構(gòu)成:①具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務(wù)公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協(xié)作隊伍自帶部分施工設(shè)備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風(fēng)險最大的源頭。管理模式見圖1。
1.1.2分工序承包模式
將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍,由經(jīng)理部(工區(qū))直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構(gòu)成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設(shè)備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設(shè)備);③企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質(zhì)問題并不明顯,反而是勞動用工的風(fēng)險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當(dāng)然,一些專業(yè)工程公司由于專業(yè)特點,也普遍采取這種模式,見圖2。
1.1.3自主施工管理模式
所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經(jīng)理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設(shè)備基本全部是企業(yè)投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關(guān)鍵管理人員、班組長、關(guān)鍵技術(shù)工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補(bǔ)充勞動力,實際上比“架子隊”更進(jìn)了一步。這種模式管理風(fēng)險最小,項目對其實行內(nèi)部承包管理,經(jīng)濟(jì)關(guān)系也比較明晰。在社會化大生產(chǎn)的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業(yè),見圖3。
1.2當(dāng)前企業(yè)作業(yè)層的構(gòu)成
從上述分析可見,當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構(gòu)成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風(fēng)險和適用場合。
1.2.1具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司
這類公司或者本身就是正規(guī)的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的要求,主動向規(guī)范化、正規(guī)化方向發(fā)展,經(jīng)過自己的努力取得相應(yīng)的資質(zhì)發(fā)展而來,因而一般比較注重信譽(yù),注重與企業(yè)保持長期良好的合作關(guān)系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質(zhì),但實際采用的“大包”方式,并不被當(dāng)前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔(dān)相應(yīng)的市場責(zé)任,因此使用中仍然存在一定的風(fēng)險。同時,這類公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。
1.2.2掛靠其他公司的勞務(wù)公司、建筑公司
這類公司大多是企業(yè)原來的“包工頭”,為了應(yīng)付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應(yīng)的營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質(zhì)”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質(zhì),其不合格的市場主體的性質(zhì)其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力,盡管也有不講信譽(yù)的害群之馬,但總體仍然比較注重維護(hù)與企業(yè)的良好合作關(guān)系。
1.2.3不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍
這類隊伍除了沒有資質(zhì)外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區(qū)別。這兩類隊伍其實也構(gòu)成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、法律風(fēng)險、勞動用工風(fēng)險、管理風(fēng)險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經(jīng)營管理的主要因素。
1.2.4“小包工頭”隊伍
這類隊伍相對實力較弱,一般承擔(dān)樁基、橋梁預(yù)制架設(shè)、隧道開挖、襯砌等專業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強(qiáng),經(jīng)濟(jì)和法律的風(fēng)險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關(guān)系進(jìn)入企業(yè),這部分也是需要重點防范的對象。
1.2.5職工自組作業(yè)隊
在企業(yè)的引導(dǎo)和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領(lǐng)頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來�？傮w上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領(lǐng)頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
1.2.6企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)
在一些需要較大投入的專業(yè)化施工項目,企業(yè)根據(jù)管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業(yè)公司的鋪架、盾構(gòu)施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設(shè)備都屬于公司,性質(zhì)相當(dāng)于過去的工程隊,只是少量引進(jìn)民工補(bǔ)充勞動力。此類施工隊伍管理穩(wěn)定、戰(zhàn)斗力較強(qiáng)。
值得一提的是,在當(dāng)前的作業(yè)層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產(chǎn)管理工區(qū)”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應(yīng)該屬于“架子隊”范疇。
1.3作業(yè)層管理存在的主要問題
施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專業(yè)性較強(qiáng)的工作仍由企業(yè)員工承擔(dān)外,一線作業(yè)崗位基本上是由外部協(xié)作隊伍承擔(dān)。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現(xiàn)場有經(jīng)驗的施工員、工班長嚴(yán)重缺失,發(fā)展規(guī)模和速度受限。而由外部協(xié)作隊伍產(chǎn)生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題:
(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協(xié)隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經(jīng)營潛風(fēng)險增長。
(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內(nèi)部職工息工待崗人數(shù)增加,這部分職工收入銳減,生活質(zhì)量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。
(3)外協(xié)隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時,偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重,不但工程質(zhì)量無法保證,其結(jié)果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽(yù)與信譽(yù)評價。
(4)外協(xié)隊伍當(dāng)發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)無法達(dá)到時,便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經(jīng)濟(jì)糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營。
1.4繼續(xù)使用外協(xié)隊伍的必要性
如果基于上述問題我們就得出否定外協(xié)隊伍的結(jié)論,那是錯誤的。首先應(yīng)當(dāng)明確,使用外協(xié)隊伍是市場經(jīng)濟(jì)下施工企業(yè)發(fā)展的需要,是由項目法施工的特點和性質(zhì)所決定的。它的根本必要性就在于:①施工企業(yè)擺脫了龐大的剛性作業(yè)層的沉重負(fù)擔(dān);②靈活的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了多變的施工項目;③提高了施工企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。
通過上述對施工企業(yè)作業(yè)層現(xiàn)狀的分析,我們的結(jié)論是:外協(xié)隊伍是施工企業(yè)作業(yè)層的主體和發(fā)展方向;適當(dāng)組建多種形式的自有隊伍和培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人是當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)層建設(shè)的.必要手段。為此,加強(qiáng)施工企業(yè)作業(yè)層建設(shè)必須以強(qiáng)化外協(xié)隊伍管理為主,抓自有隊伍培育為輔。
2加強(qiáng)對外協(xié)作隊伍規(guī)范化管理,增強(qiáng)企業(yè)對其的控制力
外協(xié)隊伍規(guī)范化管理的難題,不僅是內(nèi)部管理方面的,更多的是國家政策不完善、分包市場及其主體發(fā)育不完善造成的。尤其尷尬的是,施工企業(yè)仍然不得不采用國家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主體不合格的“包工隊”。目前,在外部建筑市場的環(huán)境逐步規(guī)范的過程中,施工企業(yè)唯有通過加強(qiáng)外協(xié)隊伍規(guī)范化管理,盡量預(yù)防糾紛、降低風(fēng)險。這方面需要進(jìn)一步抓住以下關(guān)口:
2.1隊伍選擇關(guān)
對外協(xié)隊伍的信譽(yù)考核評價一定要落到實處,要給予表現(xiàn)優(yōu)秀的隊伍以表彰獎勵,并在分活的時候優(yōu)先考慮,提高他們的積極性,對于那種人品差、信譽(yù)差、無實力的老板,要讓他們在企業(yè)沒有容身之地。
2.2管理理念關(guān)
克服“以包代管,重包輕管”的弊端,提升項目管理水平�，F(xiàn)場勞務(wù)管理普遍存在“以包代管,重包輕管”,及超范圍使用、違規(guī)使用勞務(wù)的行為,逐漸具有獨立法人資格的勞務(wù)企業(yè)是克服上述現(xiàn)象、實現(xiàn)規(guī)范化管理勞務(wù)和全面提升項目管理水平的有效途徑;同時,項目和外協(xié)隊伍的關(guān)系應(yīng)該是合作伙伴,應(yīng)該有一個雙向互動的良性合作,要樹立管理與服務(wù)并重的思想。
2.3合同管理關(guān)
堅持先簽合同再進(jìn)場的原則,特殊情況下也要簽訂臨時協(xié)議方可進(jìn)場施工;要將施工過程中不易分清責(zé)任的部分或者相互施工隊伍存在銜接的部分作出單獨說明,以作為合同附件。合同單價要進(jìn)行詳細(xì)的測算,不能走“高開高走”和“低開低走”的老模式,最終簽訂的單價要讓其有利可圖;嘗試?yán)U納一定金額的保證金的辦法,降低風(fēng)險;施工過程中每月對合同外的項目,及時進(jìn)行清理完善補(bǔ)充協(xié)議,工程結(jié)束完及時進(jìn)行清算,簽訂退場協(xié)議,避免時間過長,一方面外協(xié)隊伍賬目資金不良,另一方面防止外協(xié)隊伍扯皮,產(chǎn)生糾紛。
2.4材料供應(yīng)關(guān)
外協(xié)隊伍的主供材料,盡量采用經(jīng)理部統(tǒng)一供應(yīng)調(diào)撥,合同談判時確定材料的單價;對于外協(xié)隊伍自購的地材,由經(jīng)理部統(tǒng)一招標(biāo)確定供應(yīng)商,簽訂統(tǒng)一單價,并對材料款代付,確保供應(yīng)商的資金能夠及時回籠。周轉(zhuǎn)料的供應(yīng)要與外協(xié)隊伍協(xié)商后由經(jīng)理部統(tǒng)一加工,調(diào)撥給外協(xié)隊伍使用。
2.5設(shè)備管理關(guān)
外協(xié)隊伍進(jìn)場的設(shè)備必須滿足施工要求,不能撥付工程款幫助外協(xié)隊伍購買設(shè)備,并對外協(xié)隊伍的設(shè)備進(jìn)場后進(jìn)行評估價值,完善簽字手續(xù),建立臺賬管理。
2.6民工工資發(fā)放關(guān)
與外協(xié)隊伍合同中,需要明確對民工工資發(fā)放的相關(guān)條款,施工隊專人負(fù)責(zé)民工工資的管理,建立民工工資單,財務(wù)部每月按照工資單根據(jù)資金撥付情況經(jīng)項目經(jīng)理審批后到現(xiàn)場負(fù)責(zé)發(fā)放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態(tài)花名冊。
2.7技術(shù)服務(wù)關(guān)
不能因為測量放樣影響正常的施工,技術(shù)交底詳細(xì),簡單可操作;每月結(jié)算及時全面,保證外協(xié)隊伍已完合格工程能夠及時結(jié)算、資金得到保證等。
2.8資金撥付關(guān)
要嚴(yán)格堅持計量跟著進(jìn)度走,撥款跟著結(jié)算走的原則,通過合理的單價合同,及時完善補(bǔ)充協(xié)議、及時結(jié)算等措施,嚴(yán)格控制超付款;其他外協(xié)隊伍租賃費、自購二三項料費用盡量通過核實后采用轉(zhuǎn)賬的方式支付。
2.9外協(xié)隊伍成本控制關(guān)
要樹立外協(xié)隊伍的成本就是項目部的成本的理念,在日常管理過程中,對其管理過程中存在的問題,要及時指出幫助其改正,杜絕浪費,積極幫助他們想辦法,降低成本。如果能做到以上9關(guān)嚴(yán)密控制,協(xié)作隊伍的規(guī)范化管理也就解決80%了。
3積極組建適合企業(yè)自身實際的“架子隊”
目前,少部分自有作業(yè)隊采取“架子隊”組織模式是可行的,但全面組建“架子隊”是不可取的。因此,鼓勵自有職工領(lǐng)頭組建作業(yè)隊是現(xiàn)實之舉,要充分發(fā)揮“架子隊”的主觀能動性,提升“架子隊”在公司項目建設(shè)中的作用,走內(nèi)部挖潛之路:充分挖掘和整合沉淀于企業(yè)各層面的資源,依托專業(yè)優(yōu)勢,積極組建經(jīng)濟(jì)關(guān)系清晰、管理責(zé)任落實、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的小規(guī)模、專業(yè)化、精細(xì)化的作業(yè)單元,如組建路基工程隊、橋梁工程隊、鋼筋作業(yè)隊等。同時要及時采取措施對職工自組作業(yè)隊的發(fā)展加以引導(dǎo),增強(qiáng)企業(yè)對他們的控制力,摒棄經(jīng)濟(jì)責(zé)任不清所造成的效益流失,避免他們走上“民工隊”的老路。當(dāng)然,我們也需要揚(yáng)其長、避其短,在強(qiáng)化對他們有效控制的同時,更要提升他們在有效控制之下的戰(zhàn)斗力。在當(dāng)前情況下,盡可能地抑制作業(yè)層建設(shè)中的負(fù)面因素,從而實現(xiàn)自有作業(yè)隊建設(shè)的最佳效果。
建筑施工企業(yè)作業(yè)層管理中多年形成的弊病,不僅與企業(yè)的管理理念、企業(yè)定位、歷史包袱等問題相關(guān),更與體制、機(jī)制改革密不可分,因此,施工企業(yè)在借鑒多年的體制、機(jī)制改革方面積累的許多成功的經(jīng)驗的同時,要不斷進(jìn)行管理體制上的改革和創(chuàng)新,學(xué)會利用社會資源,合理整合和挖掘企業(yè)內(nèi)部資源,通過對逐漸成長的自有作業(yè)隊和逐漸規(guī)范起來的外協(xié)勞務(wù)隊伍的可行性、操作性和控制性進(jìn)行論證,采取多種體制、多種形式進(jìn)行經(jīng)營管理,積極發(fā)展既滿足市場要求,又符合自身實際的勞務(wù)作業(yè)組織,以求在作業(yè)層建設(shè)方面開辟出一條新的道路。
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