淺析業(yè)主工程風(fēng)險 提升私營小型項目管理模式論文
摘要：
通過對目前業(yè)主存在的各種風(fēng)險分析，業(yè)主方?jīng)]有經(jīng)驗管理整個建設(shè)全過程被動讓市場各種風(fēng)險侵犯，推進私營項目代建和改變管理模式合理組建班組實行清工承包的方式來達到避免風(fēng)險或把風(fēng)險降到最低點，進而提出一些應(yīng)注意的幾個問題與措施。
關(guān)鍵詞：工程風(fēng)險分析；私營項目代建；應(yīng)對措施
從風(fēng)險管理分析：風(fēng)險具有客觀性、損失性和不確定性的特征，風(fēng)險在任何工程中都存在。由于工程項目是一項集經(jīng)濟、技術(shù)、管理、組織等各方面于一體的綜合性社會活動，具有投資大、周期長、受自然條件和人為因素影響大等特點，因此在各方面都存在著不確定性。這些不確定性會造成工程項目實施的失控，如工期延長、成本增加、計劃修改等。風(fēng)險事故的發(fā)生往往引起一系列的索賠事件，是業(yè)主方不堪重負。
1、工程建設(shè)過程中業(yè)主存在的風(fēng)險。
（1）業(yè)主方管理體制不完善。
大多數(shù)中小型工程建設(shè)項目，在項目實施時往往臨時成立籌建處，臨時招聘有關(guān)人員，其管理小組管理制度不健全，個人的技術(shù)水平有限，整體管理水平不高，在工程建設(shè)管理方面缺乏經(jīng)驗，無法估計工程建設(shè)種可能遇到的不利因素，同時在風(fēng)險事故到來時又不能正確處理，以至于損失不斷擴大。
（2）承包商履約不力。
施工合同簽訂后，即把工程施工承包給項目經(jīng)理（包工頭），在經(jīng)濟上按工程款支付比例高額收取管理費，同時高額收取施工設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租金及所占有公司資金的利息，通過項目部給業(yè)主方施加壓力，以工程施工價格虧本、材料和人工工資難以支付、工程施工無法進行為理由，要求業(yè)主方在進度款支付、材料價格確認、聯(lián)系單簽證等方面適當放松。此時，業(yè)主方為了使工程按期完成和減少更大的損失，往往不得不適當放寬對施工合同的管理。
�、儆行┦琼椖拷�(jīng)理（包括包工頭）自身沒有管理好項目部，賭、黃、毒樣樣都來資金出紅字了就卷款潛逃，把所有風(fēng)險全部轉(zhuǎn)加給施工企業(yè)和業(yè)主單位。
②有些項目經(jīng)理是建筑企業(yè)出面掛靠的，實際是幕后哪個包工頭在操作的，包工頭工程開工前以低價不正當?shù)氖侄稳〉庙椖�，等工程好竣工驗收了業(yè)主方要使用了，資料拿著不提交，現(xiàn)場不給你準備竣工驗收，這時漫天要價敲竹杠。
�、塾行┦琼椖坎堪ゎ^資金周轉(zhuǎn)不靈到后期要求業(yè)主工程款付一點，工程上一點，甚至這邊的工程款拿來墊付到其它工地去，施工企業(yè)對這些小工程和私營企業(yè)的業(yè)主往往一方面是不重視，另一方面可能也是私營企業(yè)業(yè)主出于無奈自己尋找一家施工企業(yè)要求掛靠，施工企業(yè)純粹是收收管理費不管事的所以把風(fēng)險全部栽加到了業(yè)主頭上。
�、苡行┣闆r是工程完工后，在使用過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，質(zhì)量保修金不足以支付，而施工企業(yè)又無從追究責(zé)任。
（3）合同條款不嚴謹及陰陽合同。
施工合同包括的內(nèi)容很多，業(yè)主方面施工合同包括的內(nèi)容很多，業(yè)主方在編制招標文件和簽訂施工合同時由于經(jīng)驗不足很多細節(jié)不明確或存在漏洞從而使工程造價增加。陰陽合同也稱黑白合同，就是雙方的當事人除了簽訂經(jīng)過招標并備案的“陽合同”外，雙方私下再簽訂一份在實際施工中雙方均認可的“陰合同”，兩者在合同的實質(zhì)性條款上存在差異。如果雙方均友好協(xié)作，可以當做愿買愿賣；但是當雙方意見分歧較大時，將直接影響合同的順利履行。
�。�4）設(shè)計失誤。
實際不完善或設(shè)計失誤，圖紙審查、會審時又未能發(fā)現(xiàn)和排除，按圖施工后造成很大損失，而設(shè)計方的損失賠償又非常有限，業(yè)主方成了損失的主要承擔方。
2、推進改革私營項目（中小項目）項目管理的思路與建議。
隨著中國市場經(jīng)濟改革進程的加快和政府職能的改變，一方面激烈的市場競爭使得承包商對風(fēng)險具有了更多的策略，相對成熟的承包商，業(yè)主將會承擔更大的風(fēng)險。另一方面，工程建設(shè)發(fā)起者的性質(zhì)也隨之發(fā)生了變化，投資主體趨于多元化，私營企業(yè)大量參與工程建設(shè)的各個領(lǐng)域。隨著這種趨勢的發(fā)展，對私營業(yè)主風(fēng)險的管理也將更加重視。因此業(yè)主必須充分認識到工程風(fēng)險的特殊性以及風(fēng)險管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移的必要性。有以上多種風(fēng)險的存在，自己又不是這個行業(yè)，專業(yè)又不懂不會如何去控制與管理，也要像施工方一樣想辦法了，尋求一個項目管理模式。
所以這里引入一個已在2007年開始實行的項目管理（代建制）代建單位的工作內(nèi)容：從工程前期征地、拆遷和建設(shè)條件落實、協(xié)調(diào)起至項目建成后交付給使用單位。但目前代建還僅限于公建項目和一些大型項目，私營企業(yè)項目尚在起步階段，尚沒有一個可行的都認可的模式。
如何推進與實施，應(yīng)從以下兩方面入手：
�。�1）項目管理班子的組建。
項目管理公司負責(zé)全面項目管理全過程；施工單位因收取管理費要求施工方配合提供現(xiàn)場需要的技術(shù)員、質(zhì)安員；監(jiān)理公司人員仍按正常配備；施工員、資料員、材料員由業(yè)主單位招聘與配備項目管理公司協(xié)助。組成一個項目班子。
�。�2）項目管理的操作模式。
在上述項目管理班組的情況下實行下屬全部清工承包，清工承包隊伍從二級市場、專業(yè)勞務(wù)公司中選擇。
3、項目管理日常要注意的幾個問題和應(yīng)對措施。
�。�1）對各清工班組加強標準化合同管理，突出二級市場的重要性。
（2）做好市場價格調(diào)查，建立詢價體系在工程建設(shè)過程中，材料成本是成本控制的重點，一般占施工總成本的60%左右，所以應(yīng)控制和保證材料質(zhì)量。
首先，應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注機構(gòu)公布的價格，并與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系，建立自身的價格信息網(wǎng)，保持信息渠道的暢通，及時正確的把握不同地區(qū)不同規(guī)格的材料、半成品材料的價格信息，保證工作人員可隨時隨地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享，需強調(diào)的是政府公布的價格是市場平均價，詳細的價格管理遠不能停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經(jīng)濟往來關(guān)系和社會公開渠道，尋找物美價美的產(chǎn)品。其次控制材料的采購單位，在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制材料價格曲線圖。
分析材料的.周期變化規(guī)律，結(jié)合曲線分析及市場運動狀況，判斷材料的價格走向，將其分析成果應(yīng)用在建設(shè)生產(chǎn)當中。認真分析工程用主要材料價格變化規(guī)律和趨勢，通過套期交易、調(diào)整施工進度計劃等方法盡可能以較低的市場價購進。同時注意物價上漲指數(shù)對工程的影響，指導(dǎo)和適時調(diào)整工程估算、概算和施工圖預(yù)算，使工程造價控制在預(yù)定的目標范圍內(nèi)。
�。�3）做好激勵機制。
重點是搞好工程項目“一級管理”和“兩層分離”，一個項目只允許設(shè)一個銀行賬戶，一本財務(wù)預(yù)算總賬，一本成本物資總賬。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結(jié)、及時調(diào)整并估算出當期成本盈虧，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責(zé)、權(quán)、利祥同統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本管理機制。完善內(nèi)部的成本激勵機制。按崗位責(zé)任工作目標、成本內(nèi)容于每個人的工資獎金掛鉤。上下浮動，促使全體員工在實行各自成本責(zé)任目標的同時。
工程項目部推行績效工資獎金分配制，按每個人的崗位職責(zé)、完成進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益等確定合理基數(shù)進行分配，作業(yè)層實行功效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計件分配。促使管理者主動參與成本管理，關(guān)心經(jīng)濟效益。如決算投資比合同約定投資有結(jié)余，獎勵資金從項目結(jié)余資金中開支，獎勵資金按結(jié)余資金的10%到30%提取，限定一個最高獎勵金額。
�。�4）做好保險與擔保制度。
加快全面推行工程保險和工程擔保制度，特別是履約擔保和支付擔保，消除由于缺乏了解從而擔心履約過程中不確定因素可能產(chǎn)生后果的疑慮。
4、項目管理的優(yōu)越性。
（1）利用代建公司在人才、技術(shù)、管理、和經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，為項目業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，以達到最佳的投資效益。主動權(quán)全部掌握在自己這里，不用承擔因包工頭的原因不能驗收等風(fēng)險，自己直接在支付清工費也避免了包工頭不付民工工資而殃及到施工單位和業(yè)主單位。
（2）利用代建公司專門從事工程建設(shè)項目管理隊伍，方便項目業(yè)主，不需要再招兵買馬來籌建相應(yīng)的管理機構(gòu)，減少施工期間的管理隊伍，避免不熟悉專業(yè)的臨時人員增加太多，便于以后機構(gòu)的職能轉(zhuǎn)換和解決人員出路，減少了用人的風(fēng)險，節(jié)省了相應(yīng)的人員費用。
�。�3）專業(yè)化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走彎路，少付學(xué)費。
（4）節(jié)省管理費用和開支，有專業(yè)的項目管理單位代建與自己培養(yǎng)一支管理隊伍之間的經(jīng)濟和社會效益是完全不一樣的。
�。�5）政府建管部門對私營小項目有這樣的項目管理公司在管理，相信也可以減輕負擔與擔心。相信隨著形勢的發(fā)展，這樣的工程項目管理的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)并被迅速地實施和推廣。
5、結(jié)束語：
上述提及的私營企業(yè)項目代建模式需要大家共同努力且需要時間考驗，但我認為有諸多方面可以避免業(yè)主的風(fēng)險同時也解決了很多后顧之憂，但前提也要二級市場的培育與健康發(fā)展和代建制度的進一步完善。
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