淺談輪崗制度
在不斷進(jìn)步的時代，制度的使用頻率逐漸增多，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動的準(zhǔn)則和依據(jù)。那么什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編幫大家整理的淺談輪崗制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。
淺談輪崗制度1
企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創(chuàng)造更大的價值。
于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。
輪崗到底為什么？
企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機(jī)？
第一，培養(yǎng)人才
一個企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機(jī)會，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二，控制風(fēng)險
通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。
第三，變相淘汰
對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機(jī)會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。
從輪崗內(nèi)容看，有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。
還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。
輪崗的風(fēng)險何在？
輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。
因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。
另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。
在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？
因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業(yè)適合輪崗？
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。
而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進(jìn)行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運(yùn)營。
對于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時還要因個人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。
高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險可能難以控制。
輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。
輪崗時機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。
輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。
輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進(jìn)行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔(dān)心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。
每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。
所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。
據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)
換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機(jī)會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。
他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。
但是，業(yè)內(nèi)人士也指出，從全球范圍看，有條件實施輪崗制度的企業(yè)非常有限，因為推行輪崗的.重要基礎(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。
話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來越多。
企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創(chuàng)造更大的價值。
于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。
輪崗到底為什么？
企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機(jī)？
第一，培養(yǎng)人才
一個企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 日本企業(yè)，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機(jī)會，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二，控制風(fēng)險
通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。
第三，變相淘汰
對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機(jī)會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。
從輪崗內(nèi)容看，有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。
還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。
輪崗的風(fēng)險何在？
輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。
因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。
另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？
總之，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實風(fēng)險。于是有的企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。
因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業(yè)適合輪崗？
第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人才在內(nèi)部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會加劇企業(yè)的動蕩。
第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險承受力較弱，推行輪崗宜謹(jǐn)慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個企業(yè)發(fā)展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時，輪崗就是一個很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。
第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以引進(jìn)大批高水平人才時，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。
而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進(jìn)行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的
副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運(yùn)營。
對于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時還要因個人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。
高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險可能難以控制。
輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。
輪崗時機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。
輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。
輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進(jìn)行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔(dān)心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。
每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。
所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。
據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機(jī)會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。
他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。
另外，還有一種情形，像某安裝公司的人事主管說的，“如果你有一群專業(yè)員工，卻只有半年的工作給他們做，你怎么辦?這正是我們公司曾經(jīng)在管理上存在的困難，”他說，“為了提供完善的服務(wù)，不管客戶的管道是我們或其他同行安裝的，我們都會作定期檢查，問題是這個檢查只能在一年中的六個月進(jìn)行，就是當(dāng)天氣冷而工廠用蒸汽的時候。所以我們在冬天忙得不可開交，到了夏天就無所事事。今年我們想出一個解決的辦法，我們決定對制造部門和辦公室的人員實施輪崗培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，我們告訴員工管道是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，測試時應(yīng)檢查哪些事項，以及如何使用測試設(shè)備；另外，我們還教他們和客戶的相處之道。
淺談輪崗制度2
目前，輪崗制度在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中應(yīng)用的較為廣泛，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、聯(lián)想、明基、愛普生（EPSON）等都在公司內(nèi)部進(jìn)行了成功的崗位輪換，為企業(yè)培養(yǎng)了大批人才，有力的促進(jìn)了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，彰顯了輪崗制度在企業(yè)管理中旺盛的生命力。例如明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機(jī)會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。愛普生（EPSON）要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)，愛普生（EPSON）制定的崗位輪換制一般是每兩年左右輪一次崗，這樣做下來，可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對公司的理解，從而提高整個公司的效率等。
俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感�！边@是很多企業(yè)實行輪崗制所給出的最直接的理由。綜合來看，輪崗制主要有以下幾個優(yōu)點(diǎn)：
一、培養(yǎng)復(fù)合人才，促進(jìn)工作的系統(tǒng)化和整體性，增強(qiáng)員工的多向工作技能：輪崗可以使員工親身體驗其它崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業(yè)、部門的運(yùn)作知識和能力，有更多的機(jī)會讓員工學(xué)到知識和技能，促進(jìn)復(fù)合型人才的發(fā)展。
二、激勵優(yōu)秀員工：隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機(jī)會也相應(yīng)地減小。如何激勵員工、留住人才呢？在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動的內(nèi)部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度。對員工來講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，也是一種激勵。在現(xiàn)今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機(jī)會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。
三、控制企業(yè)風(fēng)險，降低員工突然離崗所帶來的影響，利用交接崗的時間點(diǎn)進(jìn)行問題核查，確保各環(huán)節(jié)的安全性：長期在一個崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關(guān)系的束縛，更有可能滋生貪污的苗頭。而實行輪崗制度，則可以防微杜漸，不但可以預(yù)防腐敗而且可以規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。
四、促進(jìn)溝通團(tuán)結(jié)，加強(qiáng)各崗位員工之間的互相理解配合，降低內(nèi)耗：為了應(yīng)對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，將員工流動起來，企業(yè)的信息也自然流動起來，信息的流動和擴(kuò)散對于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在不同部門之間的流動可以促進(jìn)部門之間的互相理解，從而使大家在溝通時能更多地?fù)Q位思考，減少官僚作風(fēng)和本位主義，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部配合與團(tuán)結(jié)協(xié)作。
五、促進(jìn)工作創(chuàng)新，培養(yǎng)工作樂趣：心理學(xué)的研究結(jié)果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將程度不同的喪失對工作內(nèi)容的敏感，工作上很難再開拓創(chuàng)新。而實行輪崗制度則等于一切從新開始，以全新的面貌、全新的姿態(tài)去開展工作，能夠從旁觀者的角度來開始新的工作，可以創(chuàng)新思維、開拓局面。
但是，業(yè)內(nèi)人士也指出，推行輪崗的重要基礎(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。
輪崗制作為一種先進(jìn)的管理方法，在給企業(yè)帶來效益的同時，必然也要企業(yè)付出相應(yīng)的管理成本和承擔(dān)操作不當(dāng)帶來的損失，一般來講，輪崗制容易帶來的問題主要如下：
一、增加企業(yè)成本。啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，主要有以下幾個方面：首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本，包括時間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；再次是增加各部門的運(yùn)營成本及人員的管理成本，最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失等等。
二、降低短期工作效率。崗位輪換時，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設(shè)計不合理的企業(yè)，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內(nèi)可能給企業(yè)的工作帶來混亂，到了下一個輪崗周期，更容易出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
三、惡性人才競爭。優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果內(nèi)部輪崗機(jī)制沒有設(shè)計好，或
沒有管理好的話，就會出現(xiàn)部門之間爭搶人才的現(xiàn)象，嚴(yán)重者會引起部門之間的激烈矛盾。 為了提高輪崗制的投入產(chǎn)出比，筆者以為，在我國目前的情況下，輪崗制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)控制風(fēng)險、培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對象應(yīng)為企業(yè)特定的部分員工，在實施過程中，應(yīng)從以下幾個方面做好輪崗工作，才能揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮輪崗制的作用：
一、建立科學(xué)的輪崗制度。企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險評估及輪崗工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。制度建設(shè)中主要考慮以下幾個問題：
1、政策引導(dǎo)。有些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足于現(xiàn)狀，不是很愿意再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務(wù)更重、風(fēng)險更大的崗位。一方面，企業(yè)要在制度上引導(dǎo)員工積極主動的參與輪崗，比如，企業(yè)可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優(yōu)秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發(fā)展的最好方法，激勵員工勇于挑戰(zhàn)新的事物。
2、輪崗計劃。要根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo)，制定一整套詳細(xì)的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規(guī)定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗制度在企業(yè)中的穩(wěn)步發(fā)展。
3、輪崗資格。從企業(yè)輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業(yè)的采購、財務(wù)、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應(yīng)該強(qiáng)制性參與輪崗；有培養(yǎng)前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；在主管以上崗位連續(xù)工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗；需要拓展工作技能的員工，個人申請經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協(xié)作配合的崗位，應(yīng)短期到協(xié)作崗位進(jìn)行輪崗。公司負(fù)責(zé)人、高級財務(wù)人員、高級技術(shù)人員不適用輪崗制度；
4、輪崗去向。培養(yǎng)性輪崗可以根據(jù)企業(yè)需要和培養(yǎng)方向，將員工放置在特定的崗位上進(jìn)行輪換；其他崗位輪換主要應(yīng)在性質(zhì)相同、相近的崗位或者上下流程之間進(jìn)行，比如上下級公司員工進(jìn)行輪換、政策制定部門與實際操作部門員工進(jìn)行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業(yè)的各個模塊進(jìn)行輪換、相近專業(yè)的崗位進(jìn)行輪換、業(yè)務(wù)員可在市場區(qū)域和客戶分工中輪換等等。輪崗除特殊情況外應(yīng)在平行職位級別人員間進(jìn)行，輪崗后短期內(nèi)暫不要進(jìn)行薪酬待遇的調(diào)整；部分高度機(jī)密性崗位和敏感崗位（如技術(shù)研發(fā)、董事長秘書、人力資源）不進(jìn)行經(jīng)常性輪崗，有必要輪崗時也應(yīng)保持較長周期（一年以上）；
5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)員工的不同職務(wù)和工作性質(zhì)確定輪崗的比例。輪崗時人員分批進(jìn)行，一般控制在人員總數(shù)的5-10%比較適宜，部門內(nèi)每次輪換人員時應(yīng)單個進(jìn)行，循序漸進(jìn)，以不影響工作為原則。輪崗中堅持工作優(yōu)先原則，周期雖到但某項業(yè)務(wù)需要暫緩時應(yīng)待工作完成后進(jìn)行；
6、輪崗年限。培養(yǎng)性輪崗由企業(yè)靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對崗位特點(diǎn)設(shè)置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過于頻繁，一般在3--5年左右輪換一次，保證企業(yè)和員工隊伍的穩(wěn)定性。
7、在實行輪崗制度前應(yīng)建立完整的崗位說明書或作業(yè)流程書；一個員工在崗位上多年積累起來的業(yè)務(wù)和關(guān)系，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業(yè)是個損失。解決的辦法是規(guī)范工作流程，通過流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。企業(yè)把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細(xì)化、量化到每一個細(xì)節(jié)，形成完備的崗位手冊。比如一個員工負(fù)責(zé)一項工作，該項工作在一個工作周期內(nèi)要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里尋找資源，都要寫清楚，來了新員工，根據(jù)這個手冊，就能夠迅速進(jìn)入角色。
二、加強(qiáng)溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實處，企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流工作，對經(jīng)充分溝通確實不愿調(diào)換崗位的一般不要強(qiáng)制進(jìn)行（確實不適崗或待淘汰人員除外）；以下幾個問題需要處理：了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議；了解當(dāng)事人職業(yè)生涯規(guī)劃；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計劃等；此次輪崗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點(diǎn)收就可完成；關(guān)鍵是工作移交，工作移交應(yīng)包含三方面內(nèi)容：完整的工作文件移交；目前進(jìn)展中工作移交，包含目前進(jìn)展程度、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。
四、做好輪崗培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經(jīng)驗的人對新員工進(jìn)行一段時間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數(shù)據(jù)安全，采取電子和手工雙軌運(yùn)行機(jī)制一樣，建立輪崗員工定期溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協(xié)助解決。通過以上的幫助，使當(dāng)事人迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會出現(xiàn)大的失誤。綜上所述，推行輪崗制度是從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益來考慮的，因此它會和我們當(dāng)前的一些利益會產(chǎn)生部分沖突。企業(yè)在組織建設(shè)中，應(yīng)十分重視增強(qiáng)抵抗惡劣環(huán)境的“體質(zhì)”，而不以眼前利益的一得一失為標(biāo)準(zhǔn)。所以對崗位輪換中的問題，企業(yè)采取積極態(tài)度予以解決，一般是通過改進(jìn)或完善其他制度以適應(yīng)崗位輪換的需要，一旦開始實施，絕不能因出現(xiàn)問題而輕易廢止。企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計完善、操作合理，它的長處總是會大于短處。相信隨著企業(yè)人才競爭的加劇，內(nèi)部輪崗將通過發(fā)揮其在培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業(yè)的核心競爭力。
淺談輪崗制度3
淺談輪崗制度
一、實行崗位輪崗輪換的作用
一是崗位輪換能使員工熟悉多項業(yè)務(wù)知識和技能，可以促使員工全面掌握信用社的各類業(yè)務(wù)知識和操作流程、操作技巧，提高員工的應(yīng)用能力，使員工成為復(fù)合型多面手。二是有利于提高員工的相互約束能力，有效預(yù)防員工長期在一個崗位積釀案件的問題。三是有利于監(jiān)督檢查部門對內(nèi)外賬務(wù)、制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)操作及重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督制約。四是有利于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，暴露隱患所在。五是有利于激發(fā)員工特別是大學(xué)生員工的工作創(chuàng)造性，提高工作活力。
二、實行崗位輪換存在的問題
�。ㄒ唬┯绊懣蛻魧π庞蒙绲男湃味取Ｓ捎谵r(nóng)村信用社員工和客戶在長期的業(yè)務(wù)交往中已建立起深厚信任關(guān)系，客戶對信用社的認(rèn)知度極高，在存款、歸還貸款時只找其熟悉的客戶經(jīng)理，如果頻繁更換人員會使客戶產(chǎn)生不信任感，甚至?xí)霈F(xiàn)有錢不存、有貸不還的現(xiàn)象。
�。ǘ┯绊憳I(yè)務(wù)發(fā)展。由于農(nóng)村信用社現(xiàn)有人員素質(zhì)參差不齊，崗位輪換后業(yè)務(wù)操作人員全面掌握新業(yè)務(wù)還需有一個過程，對業(yè)務(wù)發(fā)展會產(chǎn)生不利影響。
�。ㄒ唬┳龊脝T工的思想工作。有的員工特別是老員工長期在一個崗位適應(yīng)了一種工作環(huán)境，不愿意接受新業(yè)務(wù)、新知識;有的員工如信貸員長期在一個片區(qū)工作，對所轄區(qū)域內(nèi)的情況比較了解，不愿到生疏的轄區(qū)工作；有的員工不愿意接受比原來風(fēng)險更大、任務(wù)更重的崗位。因此崗位輪換前必須做好員工的思想工作，鼓勵員工勇于接受新事物、新挑戰(zhàn)。
�。ǘ┳龊脥徫慌嘤�(xùn)工作。崗位培訓(xùn)對于做好崗位輪換工作至關(guān)重要，輪崗交流人員在對新業(yè)務(wù)、新環(huán)境、新工作不熟悉的情況下容易出現(xiàn)高差錯率、業(yè)務(wù)脫節(jié)、操作漏洞等的情況，因此必須建立與崗位輪換工作配套的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，分批次、有針對性的對輪崗交流人員進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使員工在未交流前或交流初期熟練掌握新規(guī)章、新制度、新業(yè)務(wù)流程。
（三）合理確定崗位輪換期限。在遵守崗位輪換相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，應(yīng)充分考慮不同崗位的特殊性，合理確定期限。例如信貸人員崗位輪換不宜過于頻繁，忌大面積的崗位輪換；前臺柜員、后臺柜員及營業(yè)部的出納、結(jié)算、儲蓄等人員的交流，也應(yīng)審慎摸底，確定合理期限，將崗位輪換對業(yè)務(wù)的影響降到最低，發(fā)揮崗位輪換的最佳效果。
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