愛(ài)普生EPSON的員工輪崗制度

愛(ài)普生EPSON的員工輪崗制度

　　一家１９９７年才成立的公司，５年來(lái)每年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都在４０％以上，最終在國(guó)內(nèi)打印機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到４０％，這家公司就是ＥＰＳＯＮ中國(guó)公司。

　　對(duì)于一個(gè)銷售性質(zhì)的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來(lái)。一旦一個(gè)公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。

　　ＥＰＳＯＮ中國(guó)公司在管理上的秘訣就是實(shí)行輪崗制。因?yàn)樵谡麄�(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過(guò)不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。一個(gè)人在一個(gè)崗位上做了幾年后，一定要調(diào)到其他崗位上，換一個(gè)角度看問(wèn)題就會(huì)有新的認(rèn)識(shí)，工作的效果也就有了新的提高，而且對(duì)于提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。例如，ＥＰＳＯＮ要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗(yàn)，像本部市場(chǎng)人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來(lái)工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。

　　ＥＰＳＯＮ制定的崗位輪換制一般是每?jī)赡曜笥逸喴淮螎�，這樣做下來(lái)，可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對(duì)公司的理解，從而提高整個(gè)公司的效率。

　　通用市場(chǎng)開拓科經(jīng)理張鋒剛來(lái)公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來(lái)派到武漢工作，他用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無(wú)到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來(lái)以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過(guò)這么多次的輪崗，可以說(shuō)張鋒對(duì)公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其他部門進(jìn)行很好的合作。

　　當(dāng)然，一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，ＥＰＳＯＮ也充分考慮到這個(gè)問(wèn)題。

　　首先是建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度——公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目，任何一種工作都最大可能地流程化。

　　比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)５個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，３個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)職位都有一個(gè)很嚴(yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，也會(huì)很快進(jìn)入角色。

　　其次，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有１０％～２０％的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。

　　經(jīng)過(guò)輪崗，現(xiàn)在公司許多經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說(shuō)明公司已經(jīng)成熟起來(lái)了。雖然作用不好量化出來(lái)，但對(duì)提高整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)起著決定性的作用。

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