我國油公司涉外項目組織結(jié)構(gòu)研究論文
摘 要：本文首先論述了我國油公司涉外項目采用的三種組織結(jié)構(gòu)，分析我國涉外項目組織結(jié)構(gòu)存在的問題；然后根據(jù)相關(guān)的理論知識提出了我國涉外項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建應該注意的問題。
關(guān)鍵詞：油公司；涉外項目；組織結(jié)構(gòu)
一、我國油公司涉外項目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國對石油的需求持續(xù)增長，而單單依靠國內(nèi)的原油生產(chǎn)已遠遠不能滿足需求。走出國門，開發(fā)海外石油項目，是我國解決能源危機的一個重要策略，也是我國石油企業(yè)增強競爭力的重要途徑。
我國油公司在涉外項目中，根據(jù)不同的國家和不同的項目特點，選擇不同的項目組織結(jié)構(gòu)。當前我國石油公司涉外項目組織結(jié)構(gòu)主要有三種，即扁平化的項目組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)化的項目組織結(jié)構(gòu)。
�。�1）扁平化的項目組織結(jié)構(gòu)
我國石油公司在國外一些項目中采取扁平式的項目管理模式，規(guī)避了常規(guī)管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項目中，即采用這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。其管理層次只有三級，是以局項目部為核心，以施工現(xiàn)場作業(yè)隊伍二級項目管理部為主的管理結(jié)構(gòu)[1]。
扁平化的項目管理組織結(jié)構(gòu)使得項目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場的反映速度，減少了隊伍之間的摩擦，提高了作業(yè)隊伍執(zhí)行效率；同時有利于建立有效的溝通信息機制。
�。�2）矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)
矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)也是我國石油公司涉外項目常用的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)在涉外項目中更好的解決了橫向溝通和協(xié)調(diào)的問題，例如國際勘探開發(fā)公司采用矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)進行業(yè)務和項目的管理。
在這種組織結(jié)構(gòu)中，海外項目直屬于總經(jīng)理，但是海外項目公司的成員來自于各個職能部門，這種組織結(jié)構(gòu)使得組織成員及相應設(shè)備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動。但是由于海外項目的成員隸屬于各個職能部門，項目經(jīng)理的責任大于權(quán)力，對于項目成員的管理難度增加，同時項目成員容易產(chǎn)生臨時心里，對項目工作有一定影響。
�。�3）企業(yè)化的項目組織結(jié)構(gòu)
在涉外項目中，采用企業(yè)化的項目組織結(jié)構(gòu)，即建立國外子公司或者分公司對涉外項目進行管理也是我國石油公司經(jīng)常采用的管理組織形式。
例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨資企業(yè)，主要經(jīng)營原油、成品油，石油化工產(chǎn)品及開展相關(guān)業(yè)務。目前，CNOOC跨國經(jīng)營發(fā)展到成熟時期，即CNOOC國內(nèi)外油氣生產(chǎn)、煉油和銷售已具備了一定的規(guī)模，國外業(yè)務量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結(jié)構(gòu)就是按照區(qū)域和業(yè)務進行劃分和管理的。
二、我國油公司涉外項目組織結(jié)構(gòu)存在的問題
我國油公司在涉外項目中取得了良好的成績，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經(jīng)濟等因素的影響，涉外組織結(jié)構(gòu)在一定程度上還不能適應項目組織的要求。
�。�1）多頭管理
我國海外地區(qū)的業(yè)務經(jīng)營有的采用地區(qū)子公司的形式，而有的則采用項目的形式進行，這主要是由于不同地區(qū)的業(yè)務經(jīng)營規(guī)模不同。有的地區(qū)業(yè)務范圍廣，從油氣資源的勘探開發(fā)到原油的開采和運輸以及成品油的煉化銷售業(yè)務都存在，以地區(qū)公司的形式進行管理，而有的地區(qū)只是處于初期的油氣勘探階段，以項目管理的形式進行管理。
事實上，因不同地區(qū)間業(yè)務規(guī)模的不同而采取不同的組織結(jié)構(gòu)形式并沒有改變實際中的層級管理結(jié)構(gòu)實質(zhì)，無論是項目經(jīng)理還是分區(qū)經(jīng)理，都要向油公司領(lǐng)導、集團公司主管部門和股份公司主管部門進行匯報，項目經(jīng)理及其工作人員的大部分精力花費在對不同主管部門的材料匯報上。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應該充分考慮設(shè)計的合理性，保證統(tǒng)一指揮，避免多頭管理。
�。�2）組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)
我國大多數(shù)開展工程項目管理的企業(yè)還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，在服務功能、組織結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規(guī)范化、科學化、標準化的運作要求。
�。�3）責任劃分不明確
我國油公司涉外項目中，大多存在經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的責任劃分不明確問題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，從而導致崗位設(shè)置不合理，崗位描述不清晰，導致責任劃分不明確。項目與職能部門的責權(quán)利不清，很多項目負責人不清楚自己的責任和權(quán)力，造成人浮于事，監(jiān)督管理工作無法起到預期的效果。
三、我國公司涉外項目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建應注意的問題
通過分析我國涉外項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的問題，我國油公司在涉外項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須注意一些基本的問題
�。�1）組織結(jié)構(gòu)選擇
在涉外項目的組織結(jié)構(gòu)選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項目結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須要重視的。
①涉外項目組織與文化的融合
涉外項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與文化的融合體現(xiàn)在兩個方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當?shù)匚幕娜诤�。組織文化指的.是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且是一種管理哲學，是一系列的工作價值觀與信念，以及一系列的態(tài)度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項目管理的行為方面要超過技術(shù)方面[2]。
經(jīng)濟全球化的一個重要特征是各國經(jīng)濟相互滲透、相互依存，企業(yè)經(jīng)營沒有國界，這種情況下，跨國經(jīng)營和中外合資經(jīng)營中，必然會存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現(xiàn)在同傳統(tǒng)文化相聯(lián)系的管理哲學上，即管理的世界觀與方法論，以及對管理主客體矛盾運動規(guī)律的認識等[3]。因而，在涉外項目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價值取向、行為準則、思維慣性），建立起適合項目健康發(fā)展的新的文化體系。
②組織結(jié)構(gòu)的混合匹配
目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項目管理的方式，即一個企業(yè)內(nèi)部存在多個項目，這在項目管理中就存在著混合匹配的問題。
在單項目管理里也存在著項目部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)問題，但是職能部門都是圍繞著單一的項目開展工作的，各部門的目標比較一致，關(guān)系也容易處理，多個項目的出現(xiàn)使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復雜化。在多項目經(jīng)營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及首先為哪個項目服務的問題，并可能導致職能部門與項目部門之間責任推托和矛盾深化。因此在選擇項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專業(yè)項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類：高級開發(fā)項目、平臺項目與增長式項目。高級開發(fā)項目風險高，目標是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項目團隊來完成項目；平臺項目風險中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，項目的完成是在項目矩陣結(jié)構(gòu)下進行的；增長式項目風險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，項目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立涉外項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。
�、垌椖拷M織結(jié)構(gòu)與母體組織的平衡
大多數(shù)人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項目團隊，但這樣可能會同時損害組織內(nèi)部其他的活動，引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務完全融合。
�。�2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
由于歷史的原因，在項目管理中，把項目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項目，然后對項目進行管理。項目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結(jié)。
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