關(guān)于組織結(jié)構(gòu)制度論文
關(guān)于組織結(jié)構(gòu)制度論文
論文關(guān)鍵詞：制度理論 ；組織結(jié)構(gòu)； 組織內(nèi)部的子系統(tǒng) ；案例分析
論文摘要：企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)形成的原因來自于制度的壓力，當(dāng)制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度環(huán)境；當(dāng)效率最大化的結(jié)構(gòu)與制度情境產(chǎn)生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的制度環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)制度論文。本文選擇美的榮事達(dá)集團(tuán)的洗衣機(jī)研發(fā)中心作為案例研究對象，研究其在榮事達(dá)被美的收購前后的組織結(jié)構(gòu)變化，并從制度理論的角度來詳盡解釋該公司組織內(nèi)部子系統(tǒng)選擇某一種結(jié)構(gòu)而不選擇效率最大化結(jié)構(gòu)的原因。
在現(xiàn)實中可以觀察到，組織選擇某一種組織結(jié)構(gòu)而不選擇能夠最高效率地完成組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)，這種選擇偏好背后的原因，以制度的觀點來說，是對于合法性的追求。已經(jīng)有研究表明在組織場域?qū)哟�、組織群體層次上，這個觀點是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根據(jù)Scott在2001年提出的“制度層次”的觀點，上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的全部活動和結(jié)構(gòu)，那么對于存在于組織之中的部門即組織內(nèi)子系統(tǒng)層次，也應(yīng)該受到其所在的制度情境的影響，其結(jié)構(gòu)的選擇最終也將受到合法性的約束。本文利用已有的上一層次的制度理論進(jìn)行推衍，類比地提出組織內(nèi)子系統(tǒng)受到制度影響的機(jī)制，并以實際企業(yè)為案例，研究公司內(nèi)部情境在發(fā)生變化之后，部門選擇結(jié)構(gòu)的結(jié)果以及采用這種結(jié)果的原因。
相關(guān)的制度理論概述
制度理論是西方社會科學(xué)界多年來長盛不衰的研究熱點。長期以來，制度(institution)現(xiàn)象一直是多個社會科學(xué)學(xué)科研究關(guān)注的重點。在某些學(xué)科中，已經(jīng)形成了比較抑或相當(dāng)完善的制度理論 (institutional theory)，有些理論在其各自學(xué)科體系內(nèi)甚至已被發(fā)展成主流的一部分。
(一)制度壓力
對于組織內(nèi)部的子系統(tǒng)(organiza- tional subsystem)，也就是某一種部門來說，在制度情境改變后，行為的選擇偏好來源是新的制度而不是組織的效率目標(biāo)。斯科特(1981)指出：“組織是一種理性、自然、開放的系統(tǒng)，作為一個理性系統(tǒng)，組織選擇某一種組織結(jié)構(gòu)一定是出于某種“利益”的最大化而考慮。而作為一個開放系統(tǒng)，格蘭諾維特(1985)的“嵌入”理論認(rèn)為組織是嵌入一個社會網(wǎng)絡(luò)中的，那么其組織結(jié)構(gòu)最終的選擇結(jié)果，一定是在某種選擇偏好下，考慮到很多因素后所做出的一個“最好的”結(jié)果，而這個最好的結(jié)果，未必一定是經(jīng)濟(jì)效率轉(zhuǎn)換最高的結(jié)果，有的時候，可能是利益相關(guān)者的需求、可能是能使得團(tuán)隊最為融洽的一種需求等等。這種來自于外界使得組織選擇這種結(jié)構(gòu)而不選擇那種結(jié)構(gòu)的壓力，就是制度的壓力。
(二)制度對組織行為的影響機(jī)制
制度理論關(guān)于合法性機(jī)制對組織形式的影響研究是先后在兩個層面上展開的，一是強(qiáng)意義，二是弱意義。強(qiáng)意義上的合法化機(jī)制是指社會的共享觀念具有強(qiáng)大的約束力， 使得組織不得不采用人們共同認(rèn)可的組織形式，組織和個人沒有自主選擇的余地，Meyer和Rowan把這種現(xiàn)象稱為“理性的神話”;弱意義上的合法性機(jī)制是指這樣一種情況：制度情境通過影響資源分配等激勵方式，來影響組織的決策，而不是一開始就塑造了人和組織的行為。
DiMaggio和Powell提出了制度對組織行為三種影響機(jī)制：第一是強(qiáng)迫機(jī)制。組織必須遵守國家法律、規(guī)章，否則將受到懲罰。第二是模仿機(jī)制。在面臨不確定問題時， 組織往往模仿同一組織域中成功組織的行為和做法。第三是規(guī)范機(jī)制。在那些專業(yè)性很強(qiáng)和專業(yè)要求很高的組織域里，通常有一些不成文的專業(yè)規(guī)范，這些規(guī)范通過專業(yè)教育進(jìn)入從業(yè)人員的大腦，進(jìn)而影響組織的制度結(jié)構(gòu)，這種規(guī)范機(jī)制類似于強(qiáng)意義上的共享觀念塑造人的思維方式。
制度理論認(rèn)為，組織從效率出發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)選擇，僅限于在領(lǐng)域初期或重組期間。隨后，組織會采納領(lǐng)域中其他組織都認(rèn)為合法的結(jié)構(gòu)，而不考慮這些結(jié)構(gòu)的實際效率。不同結(jié)構(gòu)的效率具有大量的不確定性，把注意力限制在合法的機(jī)構(gòu)上，既能使公司確定在效率上解決組織問題的滿意方案，又能節(jié)省時間和精力;進(jìn)一步說，它能幫助組織從環(huán)境中獲得必須的資源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事實上，在1998年，就有Donald等人從制度理論的角度試圖解釋組織選擇某一種組織形式的原因。Donald等人認(rèn)為，傳統(tǒng)力量以及模仿、強(qiáng)制和規(guī)范壓力，對事業(yè)部形式的采納構(gòu)成了可能的制度影響。
(三)制度的層次
對組織結(jié)構(gòu)演變過程的研究，也是鼓勵跨層次進(jìn)行的。由于制度的各個層次都是完整地包含了構(gòu)成制度要素的整體，所以可以在情境相似的情況下，將組織層面的制度理論結(jié)論用于組織內(nèi)部子系統(tǒng)層次。盡管每項研究難以涉及每一層次，但是進(jìn)行分析時應(yīng)該考慮到這一點，并將研究構(gòu)建在多個不同層次上，以盡量包括關(guān)鍵的活動者以及涉及制度維持和演變的結(jié)構(gòu)(Scott，2001)。制度理論認(rèn)為，制度存在于社會(societal)、組織場域(organizational field)、組織群體(organization population)、組織(organization)、組織內(nèi)子系統(tǒng)(Organization subsystem)等不同層次，并從這些不同層進(jìn)行分析，認(rèn)為不同層次之間的制度存在相互聯(lián)系和相互影響。上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的活動和結(jié)構(gòu)，而下一層次的活動者也以種種方式影響著上一層次的制度，塑造它的生存背景。研究組織內(nèi)部子系統(tǒng)層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況即企業(yè)內(nèi)部制度情境，也要知道組織層次的制度情況即企業(yè)外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理論是研究企業(yè)內(nèi)子系統(tǒng)演變的一種有效的手段。企業(yè)內(nèi)部的子系統(tǒng)也就是部門，其結(jié)構(gòu)的選擇也是來自于它所處的制度情境的壓力。它們也會受到它們所處制度情境的三大支柱(規(guī)制、規(guī)范、文化-認(rèn)知)的壓力，從而做出它們的決策。制度理論認(rèn)為制度由規(guī)制(regulative)、規(guī)范(normative)以及文化認(rèn)知(culture-cognitive)要素構(gòu)成，并與活動和資源相聯(lián)系，為社會生活提供穩(wěn)定性和規(guī)則;規(guī)制性要素、規(guī)范性要素以及認(rèn)知性要素并稱為制度的三個支柱(Scott，2001)。
根據(jù)制度理論，任何組織及組織的子系統(tǒng)都會受到此三大支柱的影響，在其所在的制度情境中做出一系列的行為選擇。但對于組織內(nèi)子系統(tǒng)來說，由于其面臨的制度情境層次與組織面臨的層次不同，所以它所面對的三大支柱的含義與組織是不同的，組織內(nèi)子系統(tǒng)時三大支柱的內(nèi)涵如下：規(guī)制性支柱主要以組織或者企業(yè)的規(guī)章制度以及條文的形式出現(xiàn)，它們以組織權(quán)力授權(quán)的強(qiáng)迫或威脅引導(dǎo)著子系統(tǒng)活動，子系統(tǒng)出于自己的利益遵守這些規(guī)章制度，不愿因為違背而遭受到處罰;規(guī)范性支柱一般以經(jīng)驗法則、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、崗位職責(zé)、部門職責(zé)等形式出現(xiàn)，這些制度引導(dǎo)組織活動和信仰的能力大部分來源于責(zé)任感和專業(yè)化;文化-認(rèn)知性支柱指的是子系統(tǒng)內(nèi)部共享的價值觀、信仰和認(rèn)知框架的集合體，通常以部門文化、溝通風(fēng)格等形式出現(xiàn)，它可以為組織成員提供模式化的思想、感受和反應(yīng)，從而引導(dǎo)其制定決策和進(jìn)行其他行為。
由文獻(xiàn)可以得出，部門作為企業(yè)內(nèi)部一種重要的子系統(tǒng)，不僅僅是自成體系的，更是受到了企業(yè)層次和更具體的層次方面的制度因素影響。部門所面臨的制度情境，其參與者有與其相關(guān)(有的時候是直接利益掛鉤的)部門(如內(nèi)部供應(yīng)鏈的上下游部門、同公司的不同產(chǎn)品線中的相似部門等)、支持性部門(如人力、財務(wù)等)、監(jiān)督性部門(如高層管理者、董事會等)等“點”組成，他們之間的相互關(guān)系構(gòu)成了制度的“線”，而他們之間的協(xié)同作用、互相交流形成的整體效應(yīng)，形成了制度的“面”。同時，部門內(nèi)部可能會有多個團(tuán)隊或個人，這些團(tuán)隊和個人的制度層次因素，是反映在部門制度層面上的。
企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)研究框架
本文研究的是制度與組織內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)之間的相關(guān)關(guān)系，但在企業(yè)之中，它們之間戰(zhàn)略與流程的作用機(jī)制是不可忽視的。制度、戰(zhàn)略、流程與組織結(jié)構(gòu)可以看成是企業(yè)中從抽象到具體的四種表示組織內(nèi)子系統(tǒng)與其相關(guān)部門的關(guān)系、與環(huán)境的關(guān)系的存在形式，其中制度以點-線-面的方式，表述的是組織內(nèi)部子系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的關(guān)系和協(xié)同作用;戰(zhàn)略是從目標(biāo)出發(fā)，通過影響資源分配，整合協(xié)調(diào)各個子系統(tǒng)之間的職責(zé);流程是從具體的環(huán)節(jié)來界定各個子系統(tǒng)的職能和責(zé)任;而組織結(jié)構(gòu)則以一種沉淀下來的、可以用符號來表示的形式來確定子系統(tǒng)之間的關(guān)系。
筆者基于之前的文獻(xiàn)，提出了一個研究組織內(nèi)部子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)選擇如何受到其制度情境影響的模型(如表1所示)。表1以企業(yè)這種組織為例，描述了部門組織結(jié)構(gòu)是如何形成的，部門可以看作組織內(nèi)子系統(tǒng)。企業(yè)所在的制度情境，也就是企業(yè)集群層次的制度影響到企業(yè)的戰(zhàn)略制定，為了追求合法性的最大化，也就是在企業(yè)集群中獲取資源的合理性，企業(yè)會制定一個合法性最大化的戰(zhàn)略，同時形成一個以追求合法性為目標(biāo)的價值觀。
企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，就可以根據(jù)達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，明確一系列的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項，并明確可以實現(xiàn)這些詳細(xì)事項目標(biāo)的核心過程。例如施樂公司，是否完成他們的“質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略”——以優(yōu)異的質(zhì)量成為市場領(lǐng)先者，是要以達(dá)到顧客滿意、員工激勵和滿意、市場份額和資產(chǎn)回報這四個方面重要指標(biāo)的優(yōu)秀為必要前提的。與此“四大要事”相對應(yīng)的是四個核心過程：投放市場的時間、供應(yīng)鏈整合、營銷到收款和顧客服務(wù)，由此戰(zhàn)略的實施被分解到了流程，管理制度《組織結(jié)構(gòu)制度論文》。再以施樂為例，施樂從流程切入，將“質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化成了實際的、易操作的流程目標(biāo)，這一切的工作都是建立在施樂從1984年到1990年間對公司內(nèi)部所有流程的界定、調(diào)查的基礎(chǔ)上的。明確了流程目標(biāo)，接下來是明確流程中的`團(tuán)隊、個人的目標(biāo)和關(guān)鍵的少數(shù)行動，這些個人的目標(biāo)的分解是建立在價值創(chuàng)造的過程中的。職能相似的團(tuán)隊、個人以不同的方式(直線職能、矩陣或者網(wǎng)絡(luò))形成了部門，而流程就決定了部門與部門之間的相關(guān)關(guān)系。哪些部門是本部門的“供應(yīng)商”(上游環(huán)節(jié)部門)，那些部門是本部門的“顧客”(下游環(huán)節(jié)部門)，哪些部門是支持者(支持性部門)，哪些是資源投資者(高層戰(zhàn)略管理部門)，哪些是監(jiān)督者(監(jiān)督、審計部門)，這些部門之間的關(guān)系、信息溝通和相互作用都將在戰(zhàn)略和流程的指引下一一明確，加上公司的價值觀等因素，由此形成了部門層面的一個制度情境。
根據(jù)部門所受到的部門層面的制度壓力，部門也要形成自己的戰(zhàn)略”計劃和目標(biāo)，以實現(xiàn)自己的合法性最大化，保證能夠在企業(yè)中獲得資源獲取的合理性得以更好的生存下去。部門通過對制度壓力的反應(yīng)，將企業(yè)的目標(biāo)與部門的目標(biāo)進(jìn)行了結(jié)合和統(tǒng)一。然后，通過它的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以計算出這些部門應(yīng)當(dāng)完成什么指標(biāo)，這些部門內(nèi)部的關(guān)鍵團(tuán)隊、個人應(yīng)當(dāng)完成什么指標(biāo)，并給出相應(yīng)的規(guī)范，即規(guī)定什么樣的行為算完成指標(biāo)，給出相應(yīng)的獎懲措施和改進(jìn)建議，這些可操作的規(guī)范形成了規(guī)范合法性的壓力，使部門本身滿足規(guī)范要求以達(dá)成目標(biāo)，并且和相關(guān)部門的規(guī)范能夠接口，形成協(xié)同作用;同時企業(yè)的戰(zhàn)略以及由此形成的企業(yè)與各部門強(qiáng)制性規(guī)章文件等，形成了部門的規(guī)制合法性來源;企業(yè)的文化與價值觀，形成了部門的文化-認(rèn)知合法性的來源。在這三大壓力的作用之下，形成了成形的部門組織結(jié)構(gòu)。
由此可得，雖然有的時候部門甚至是以一種儀式性遵循的方式來選擇某種結(jié)構(gòu)作為自己的生存方式，但是來自于企業(yè)內(nèi)部制度情境的壓力導(dǎo)致此種結(jié)構(gòu)的結(jié)果是必然的。也就是說，組織結(jié)構(gòu)改變的原因是來自于制度的壓力。當(dāng)制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度情境，其中部門組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)制合法性壓力來自于公司的規(guī)章、戰(zhàn)略等;部門組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)范合法性壓力來自于公司的流程、規(guī)范等;部門組織結(jié)構(gòu)改變的認(rèn)知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀等。
企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)選擇的具體實證分析
本文選擇美的榮事達(dá)集團(tuán)公司的洗衣機(jī)研發(fā)部門為研究對象，美的榮事達(dá)公司的洗衣機(jī)研發(fā)中心的前身是合肥榮事達(dá)集團(tuán)洗衣機(jī)研究所。自2003年美的控股榮事達(dá)并成立新的美的榮事達(dá)集團(tuán)以來，研究所就脫離了生產(chǎn)技術(shù)部門，單獨成立了一個洗衣機(jī)研發(fā)中心，并與冰箱研發(fā)中心一起成為美的集團(tuán)冰洗事業(yè)部的研發(fā)核心部門。該研發(fā)中心1992年開始研發(fā)全自動洗衣機(jī)，到1997年的攪拌式洗衣機(jī)的研發(fā)，以及2000年的滾筒洗衣機(jī)的研發(fā)，不同的階段研發(fā)部門結(jié)構(gòu)形式具有不同的特點，前后采用了直線職能制、矩陣式管理和不成熟的項目經(jīng)理責(zé)任制等組織結(jié)構(gòu)。本文重點研究以美的控股榮事達(dá)前后的兩個階段之間的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，因為這一階段的制度改革更加地明顯、劇烈，可以清楚地觀察到由于戰(zhàn)略、流程和文化的改變，影響到企業(yè)重組后部門的組織結(jié)構(gòu)。
榮事達(dá)曾經(jīng)一度采取的是職能制結(jié)構(gòu)和不成熟的矩陣式管理。美的與榮事達(dá)合并前后，研發(fā)部門面臨的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與部門流程都發(fā)生了改變;戰(zhàn)略由原來的質(zhì)量領(lǐng)先變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品多樣化的成本領(lǐng)先;企業(yè)文化從穩(wěn)扎穩(wěn)打的穩(wěn)健文化變成了速度制勝、強(qiáng)調(diào)變革的激進(jìn)文化。流程方面，在美的與榮事達(dá)合并之前，研發(fā)部門采用的是項目只負(fù)責(zé)企劃部門已經(jīng)決定的項目，它是從收到項目企劃書開始，包括項目圖紙設(shè)計、手板制作、模具制作跟進(jìn)、試制;產(chǎn)品企劃由企劃部門完成，試產(chǎn)則由制造部組織實施。沒有人對新產(chǎn)品的全過程、全生命周期負(fù)責(zé)，組織結(jié)構(gòu)以直線職能制為主。而合并之后，美的榮事達(dá)的洗衣機(jī)研發(fā)中心采取了項目經(jīng)理責(zé)任制，由項目經(jīng)理對于新產(chǎn)品的全生命周期負(fù)責(zé)，并且項目團(tuán)隊里擁有了相對固定的各個部門的專業(yè)人員。根據(jù)上述模型，研發(fā)中心需要矩陣式的組織結(jié)構(gòu)來與此戰(zhàn)略、文化與流程的變化相適應(yīng)。
這是因為：實現(xiàn)橫向資源的優(yōu)化整合，在縱向上采用流程管理模式，實現(xiàn)研發(fā)組織內(nèi)的資源優(yōu)化配置，可以盡可能提前發(fā)現(xiàn)研發(fā)過程中存在的問題并盡早解決;項目組織被加載到職能部門之上，項目有合理理由獲取職能部門的全部技術(shù)和專業(yè)人員，同時項目的溝通渠道暢通;矩陣安排可以使轉(zhuǎn)出工廠內(nèi)部資源和專業(yè)人員得到靈活利用，提高溝通和合作的效率。
根據(jù)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理對項目的責(zé)權(quán)劃分的不同，人們把矩陣結(jié)構(gòu)分為弱矩陣、平衡型矩陣和強(qiáng)矩陣三種。三種矩陣結(jié)構(gòu)的比較見表1。按照美的榮事達(dá)的“各產(chǎn)品項目獨立，快速響應(yīng)市潮的戰(zhàn)略和“用3-5年做到中國冰洗行業(yè)的第二強(qiáng)”的目標(biāo)，強(qiáng)矩陣形式會是最高效率完成戰(zhàn)略的選擇，因為強(qiáng)矩陣形式中，項目經(jīng)理的權(quán)力最高，會使項目反應(yīng)時間最短。但是，美的榮事達(dá)洗衣機(jī)最終犧牲的一部分效率，采用的是弱矩陣的組織形式，項目經(jīng)理權(quán)力低到中等，項目由產(chǎn)品與技術(shù)委員會下的產(chǎn)品企劃模塊進(jìn)行企劃，開發(fā)過程中由制造部、工程部設(shè)有專門的新產(chǎn)品接口人員，產(chǎn)品在項目組設(shè)立時，將相關(guān)部門包括在內(nèi)，項目組在進(jìn)行評審或試制時將召集他們參與并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。以開發(fā)的某一個產(chǎn)品為例，如表2所示。
經(jīng)歷了合并與控股的洗衣機(jī)研發(fā)部門，最后并沒有采取最適合完成戰(zhàn)略的強(qiáng)矩陣形式，而是采取弱矩陣形式的項目經(jīng)理責(zé)任制。實行強(qiáng)矩陣型組織模式確實有如下優(yōu)點：具有一個指定的項目經(jīng)理對項目給予更強(qiáng)的關(guān)注，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同職能部門的工作;使新產(chǎn)品項目管理權(quán)利明確、責(zé)任清晰、責(zé)權(quán)利對等。但同時，我們也要看到權(quán)力過大背后的“隱患”，這種關(guān)系到新產(chǎn)品生命的權(quán)力形成了一定范圍的“獨裁”，所受到的牽制更少，那么這樣的部門在與其他部門的合作創(chuàng)新中，很可能為了部門自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同時，作為部門的投資者——掌握著資源分配的高層決策者，不愿意將所有資源都投入到一個項目之中而增大風(fēng)險，相比之下他更愿意項目經(jīng)理受到一定的牽制，增大各部門信息的交流，降低新產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險。
美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心的弱矩陣形式，實際上是受到了弱意義下的強(qiáng)迫機(jī)制、模仿機(jī)制和規(guī)范機(jī)制的影響。由于2003年大量國際家電品牌進(jìn)入中國，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西門子等以其優(yōu)異的質(zhì)量與國內(nèi)家電品牌進(jìn)行競爭，同時國家出臺了家用電器能效等級制度，用政策支持節(jié)能減排的型號研發(fā)，并且伴隨著競爭的激烈和原材料價格上漲，這使得洗衣機(jī)這一行業(yè)的利潤空間越來越校這一系列的制度情境因素的轉(zhuǎn)變，要求洗衣機(jī)制造企業(yè)必須做到：第一，生產(chǎn)滿足國家法定要求的排放、能耗規(guī)格的產(chǎn)品以獲得規(guī)制合法性;第二，采用比較先進(jìn)的研發(fā)模式，減短新產(chǎn)品上市周期，同時滿足用戶日益增長的人性化設(shè)計、節(jié)能減排、質(zhì)量穩(wěn)定、美觀大方的要求，以獲得認(rèn)知合法性;第三，生產(chǎn)滿足行業(yè)規(guī)范，并且與主要的供應(yīng)商能夠形成技術(shù)接口的產(chǎn)品，享受供應(yīng)商規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的成本減少，以獲得規(guī)范合法性。
對于企業(yè)內(nèi)部的重要部門研發(fā)中心來說，其規(guī)制合法性的來源主要是約束其為了滿足戰(zhàn)略目的而必須要做什么而不做什么的規(guī)章文件;其規(guī)范合法性的來源主要在為了能夠與上游部門(市場部門)與下游部門(生產(chǎn)部門)在技術(shù)上接口而在流程、規(guī)范中體現(xiàn)的;而認(rèn)知合法性的來源是部門內(nèi)部那些技術(shù)人員、來自于公司內(nèi)部各個部門的項目組成員以及所有與研發(fā)中心是否完成戰(zhàn)略目標(biāo)有直接利益關(guān)系的人(如高層管理者、股東等)的認(rèn)可或承認(rèn)，與公司的文化、價值觀有直接關(guān)系。所以，美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心在強(qiáng)迫機(jī)制下，采用頻度模仿、特征模仿和結(jié)果模仿——模仿了那個時候國內(nèi)家電行業(yè)、特別是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中經(jīng)常采用、并取得了一定程度成功的矩陣式項目開發(fā)形式。
之所以選擇不采用強(qiáng)矩陣形式而采用弱矩陣形式，是受到了部門所在的制度情境，也就是組織層面的制度的影響。當(dāng)時，美的榮事達(dá)剛剛合并，各個主要的職能部門領(lǐng)導(dǎo)者全部換成了原美的集團(tuán)的人員，實權(quán)集中于“美的派”的手中。雖然項目中的各部門專業(yè)人員多為榮事達(dá)原有職工，但是他們并沒有權(quán)力選擇項目，項目經(jīng)理也沒有權(quán)力決定讓某人以全職的方式留在項目中，這是由于公司內(nèi)部沒有明確的對于項目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)利的劃定文件，所以項目經(jīng)理的管理活動缺少規(guī)制合法性。當(dāng)時，項目流程雖然確定，但是卻缺少中試環(huán)節(jié)，這使得環(huán)節(jié)接口與接口之間的一致性難以保證，同時也無法追溯究竟是哪個部門出了問題，這使得項目經(jīng)理的管理活動缺少了規(guī)范合法性。而項目中的人員，有“美的派”和“榮事達(dá)派”，雙方互相對對方的做事方式不能適應(yīng)，使得項目經(jīng)理在項目內(nèi)部的另一派別的人員心目中的信服力較低，使得項目經(jīng)理的管理活動缺少文化-認(rèn)知合法性。由此，研發(fā)中心無法選擇比較極端的強(qiáng)矩陣形式，而采用了弱矩陣形式，保留了直線職能制中職能經(jīng)理的一定權(quán)力，這樣與當(dāng)時戰(zhàn)略突變、文化碰撞且內(nèi)部權(quán)力調(diào)整、人員關(guān)系復(fù)雜、職能部門相互磨合的制度情境是相符合的。公務(wù)員之家
制度改變情景下的組織結(jié)構(gòu)選擇分析
(一)組織結(jié)構(gòu)的最終選擇情況分析
從對美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心在公司并購與控股帶來的制度改變情境下的組織結(jié)構(gòu)最終選擇情況來看，本文得出以下幾個命題：命題一，即部門組織結(jié)構(gòu)形成的原因是來自于制度的壓力。當(dāng)制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度環(huán)境;當(dāng)效率最大化的結(jié)構(gòu)與制度情境產(chǎn)生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結(jié)構(gòu)。命題二，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)制合法性壓力，來自于公司的規(guī)章、戰(zhàn)略以及政府的法律法規(guī)。命題三，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)范合法性壓力來自于公司的流程、規(guī)范以及行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。命題四，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的認(rèn)知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀以及公司所處更廣泛情境中的文化、價值觀因素。公務(wù)員之家
(二)制度轉(zhuǎn)變后的結(jié)果分析
根據(jù)制度理論，一個組織的行為必定會受到其所在的制度情境的影響，不自覺地進(jìn)入制度化的過程。當(dāng)制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度情境。作為組織內(nèi)制度情境中的成員即部門來說，其行為也受到制度中的三大支柱因素的影響。在制度情境改變的過程中，部門最后選擇了某種組織結(jié)構(gòu)而沒有選擇其它的組織結(jié)構(gòu)，其中一定是受到制度合法性強(qiáng)意義或者弱意義的影響。作為在更下一層制度情境中的部門，它所面對不得不遵守的“法律規(guī)章”是公司的規(guī)章文件，其影響專業(yè)人員專業(yè)規(guī)范的要求是在公司的技術(shù)規(guī)范、流程文件中體現(xiàn)出的;而部門在模仿的時候，會首先選擇同企業(yè)的相似部門(比如冰箱研發(fā)中心)進(jìn)行學(xué)習(xí)，因為知識流通的渠道效率很高;然后就是同行業(yè)其它成功企業(yè)的相似部門，采用頻度模仿、特征模仿和結(jié)果模仿進(jìn)行學(xué)習(xí)。
本文從制度理論的角度論證了部門組織結(jié)構(gòu)最終未必一定選擇效率最大化結(jié)構(gòu)的原因，嘗試率先地將制度理論的思想引入到對企業(yè)內(nèi)部情境的研究中，以期為企業(yè)的中高層管理者提供一個建立其所在組織結(jié)構(gòu)的思路。本文以制度轉(zhuǎn)變后的結(jié)果而進(jìn)行定性研究，因為沒有對所選擇的行業(yè)、企業(yè)、部門的典型性進(jìn)行定性的證明，這個會使提出的理論說服力下降。
結(jié)論
制度理論如今是組織理論一個熱門方向，其作為基于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)上的組織理論的一個對立和延伸理論而發(fā)展。本文拋磚引玉地為今后的學(xué)者研究提供了一個思路，可以從更加微觀的角度來觀察制度對于組織的影響。在研究組織內(nèi)部子系統(tǒng)層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況，也要知道組織層次的制度情況;同時，也可以從另一個維度出發(fā)，分析三大支柱對于組織和組織內(nèi)子系統(tǒng)行為的作用。
雖然制度理論經(jīng)常使用常人方法學(xué)或現(xiàn)象學(xué)來進(jìn)行研究，但是一旦制度理論建立起一個可以普遍適用的理論體系以后，未必不可以用邏輯推演的方法來進(jìn)行研究，然后再通過現(xiàn)象來進(jìn)行驗證。這個含有普遍性的理論體系的建立，當(dāng)然是需要廣大的制度理論方面的學(xué)者和愛好者共同探討努力的。
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