施工項目成本管理實踐措施論文
摘要:市場經濟快速發(fā)展,作為主要行業(yè)支撐之一的房地產建筑市場竟爭也隨之日趨激烈�，F實中,建筑施工企業(yè)的中標項目價格越來越低,人力資源成本和建材價格卻越來越高,向建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。若要立足于市場中并保持繼續(xù)發(fā)展,控制并完善項目成本管理是實現這一目標的有效途徑之一�；诖�,本文將圍繞施工項目成本管理的內容與重點,從中分析了其管理中的薄弱環(huán)節(jié),并結合實踐經驗提出了相應優(yōu)化措施,以期對施工項目成本最優(yōu)化管理的目標實現提供參考借鑒。
關鍵詞:項目成本;建筑施工企業(yè);成本管理;實踐措施
一、施工項目成本管理的基礎組成
(一)施工項目成本管理的內容
從成本用途的角度來看,施工項目財務成本可以分成直接成本和間接成本兩種。其中,其直接成本是構成工程項目實體的費用,主要包括人工費、材料費、機械使用費等;而間接成本則是建筑施工企業(yè)的項目工程施工準備、組織和管理等其他事務所產生的費用,包括了企業(yè)管理費、規(guī)費、財務費,以及隨著工程的進行,工期成本、工程保修期內的成本以及工程尾款收取時產生的成本等。
(二)施工項目成本管理的重點
成本管理的目的在于查找不必要的浪費,最大范圍尋找降低成本的方法,盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最大的經濟效益。施工企業(yè)的項目成本通常泛指企業(yè)在生產經營過程中花費的全部費用,其中包括了廣義成本和狹義成本。對施工項目管理來說,通常都是指狹義層面上的成本,即包括施工現場的機器使用費,材料費、工人工資、其他費用和項目施工的管理費,其中不包含企業(yè)的經營費、利潤和稅費。
二、施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)
(一)成本管理局限性強
目前,國內大多建筑施工企業(yè)都逐漸開始重視成本管理,并積極采取了許多有效措施,但這些措施一般僅局限于企業(yè)內部,基本沒有涉及對于整個市場方面的考慮,也沒有將成本管理發(fā)揮到價值鏈上其他環(huán)節(jié),導致價值鏈各環(huán)節(jié)沒有形成聯(lián)系,成本管理利用率太低,從而降低了市場競爭能力。
(二)成本管理范圍小
一般的`建筑施工企業(yè)在進行成本管理時,多數只注重生產過程,因為其中涵蓋了企業(yè)大部分成本,從而忽略了從全局角度去考慮。殊不知,在招標報價、供求過程和經營管理等方面成本浪費的現象十分嚴重,由此也導致企業(yè)成本長期居高不下,運營效益日趨下降。
(三)成本管理不主動
通常,建筑施工企業(yè)在進行成本管理時都呈現出被動“姿態(tài)”,即一般都是在事后總結發(fā)現成本高了才倉促開始,沒有成系統(tǒng)的成本管理方法,導致企業(yè)無法及時收集、處理、分析生產過程出現的大量信息,不能準確查明和解決成本管理過程中出現的問題,造成成本的浪費。
三、優(yōu)化施工項目成本管理的實踐措施
為確保建筑施工企業(yè)項目成本管理的最優(yōu)化目標實現,企業(yè)在進行成本控制的時候應著眼于全局,在采購、生產、銷售到售后各個環(huán)節(jié),全程安排專人負責記錄各個環(huán)節(jié)的數據,存檔并加以分析尋找成本管理的最佳方案,同時在企業(yè)內部加大宣傳,使得每位員工都能夠正確認識成本管理的重要性,明白其并非只是財務部門的責任,還需要其他員工的幫助,從而使企業(yè)成本管理細分到每一個人身上,最大程度發(fā)現并推行能夠降低成本的方法。下文將結合筆者實踐經驗,提出幾點優(yōu)化項目成本管理的措施:項目的成本控制貫穿于項目的整個施工期,所以,對于項目的全程控制能最大限度地降低成本。即在項目成本管理中,除了財務人員,其他相關部門的人員也應有所參與,發(fā)揮各自所在崗位在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用,實現全員參與成本控制。而企業(yè)要形成項目成本的全程控制機制,前期就要做好成本預算;在中期就要訂好成本目標,并采取多種手段來控制成本;在后期就要做好工程資金結算和資金的回收。需要注意的是,工程施工期間容易受到外界多種因素的影響,而產生各種額外的成本,對此,企業(yè)就要及時召開經濟活動分析會,及時分析項目的實際成本和目標成本之間的差距,并使之常態(tài)化,及時發(fā)現成本管理中的漏洞,以為下一步計劃制定和工作安排提供參考。
(二)實行項目承包
責任機制為了實現對項目工程成本和資金使用情況的監(jiān)控,就要強化預算管理的財務成本控制功能,做到及時發(fā)現成本控制漏洞,并迅速作出調整。實踐證明,發(fā)揮管理人員積極性的最好方法就是實行項目承包責任機制,用利益來激勵個人。對此,可以將項目成本預算進行細分,層層落實,科學合理地認定項目承包基數;在項目竣工后,按照事先簽訂的項目承包合同兌現,提高項目承包人控制成本的積極性。但需要注意項目預算管理應該和授權管理有機地結合起來,將預算管理細化成施工前和施工期的控制目標。
(三)嚴格把控項目資金管理
資金對于項目工程的整體運作系統(tǒng),猶如“血液”對于人體的作用,故而合理的資金運轉是保障工程能順利完工的前提。對此,工程實施前要制定好現金流的預算和編制科學合理的資金預算,在實際工作中,要將實際的現金流和資金預算做比對,及時做好工程資金的回收和控制好資金的支出,充分發(fā)揮監(jiān)督機制,做好資金的監(jiān)管。除上述外,建筑施工企業(yè)還應與業(yè)主保持密切的聯(lián)系,及時回收資金,減低資金壓力,避免因資金鏈斷裂而造成的利息損失,或工人罷工、停工、工程期拖長等問題,盡可能保持項目穩(wěn)定有序地進行。
四、結語
我國正處于經濟轉型期和產業(yè)結構調整期,經濟進人新常態(tài),經濟發(fā)展增速減緩,發(fā)展質量上升,企業(yè)的發(fā)展越來越注重效率和效益。而建筑施工企業(yè)同樣面臨著轉型的挑戰(zhàn),建筑施工企業(yè)的產品就是建筑本身,而建筑因其結構造型、空間使用、使用功能以及所需材料力學性能的特殊性決定了施工企業(yè)的特殊性。過去那種“高投人,低產出”的發(fā)展模式顯然難以再適應當今社會發(fā)展需求,因此,建筑施工企業(yè)必須及時改革與創(chuàng)新成本管理模式,從管理上出效益,為企業(yè)市場競爭力的提升提供強而有力的內部支撐。
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