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宏觀經(jīng)濟(jì)變化對商業(yè)銀行的影響論文
摘要：面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的深刻變化,商業(yè)銀行必須深入研究宏觀經(jīng)濟(jì)變化對各利益相關(guān)者的影響,有針對性的采取相應(yīng)的應(yīng)對策略,才能夠保證自身的可持續(xù)發(fā)展,并在競爭中立于不敗之地。我們選擇客戶、股東和員工作為銀行利益相關(guān)者的主要代表,分析在新的經(jīng)濟(jì)形勢下,它們各自的新特點(diǎn)和新需求,并分別提出相應(yīng)的對策建議。
關(guān)鍵詞：宏觀變化商業(yè)銀行利益相關(guān)者影響建議
隨著社會的進(jìn)步,判斷一家企業(yè)是否成功,不再單純用簡單的財務(wù)指標(biāo)來衡量,而是要同時兼顧客戶、股東和員工等利益相關(guān)者的滿意度。面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的深刻變化,商業(yè)銀行必須深入研究宏觀經(jīng)濟(jì)變化對各利益相關(guān)者的影響,有針對性的采取相應(yīng)的應(yīng)對策略,才能夠保證自身的可持續(xù)發(fā)展,并在競爭中立于不敗之地。按照一般的理解,企業(yè)利益相關(guān)者通常包括政府、社會、股東、客戶、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商等等,考慮到銀行的特殊性,我們選擇客戶(銀行債權(quán)人即存款人,也屬于銀行客戶范疇)、股東和員工作為銀行利益相關(guān)者的主要代表,并把客戶分為個人客戶和企業(yè)客戶(含事業(yè)單位客戶),分析在新的經(jīng)濟(jì)形勢下,它們各自的新特點(diǎn)和新需求,并分別提出相應(yīng)的對策建議。
一、個人客戶需求多元化,需要加大新產(chǎn)品開發(fā)力度
改革開放三十年來,我國個人及家庭財富不斷增加使得代表資產(chǎn)和財富的商品需求快速增長,理財和投資需求不斷提高。從眾多銀行針對高端客戶推出私人銀行業(yè)務(wù),到日益多元化的理財產(chǎn)品和消費(fèi)手段,商業(yè)銀行在滿足財富不斷增加的個人客戶消費(fèi)需求方面做了很大的努力,但應(yīng)該看到,我國商業(yè)銀行與國際先進(jìn)銀行相比還存在很大差距。缺少個人金融產(chǎn)品區(qū)分度,產(chǎn)品研發(fā)“跟風(fēng)”;缺少風(fēng)險定價手段,風(fēng)險管理能力落后;缺少基于生命周期的客戶關(guān)系管理,造成客戶信息資源分散和浪費(fèi),這些問題都需要商業(yè)銀行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn),積極應(yīng)對。為此有以下建議。
1、加大對個人銀行業(yè)務(wù)未來發(fā)展亮點(diǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新力度。個人銀行業(yè)務(wù)的增長潛力和利潤空間對于中國本土和外資銀行來說具有強(qiáng)大的吸引力,各類商業(yè)銀行應(yīng)充分考慮到自己的競爭優(yōu)勢和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,把握好這些機(jī)會。要依據(jù)國內(nèi)投資者的風(fēng)險偏好和需求特征構(gòu)建包括債券、貨幣、股票投資組合、復(fù)合型結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品等在內(nèi)的不同層次的理財產(chǎn)品,做到靈活多樣,覆蓋風(fēng)險偏好各異的投資群體。
2、根據(jù)不同客戶、產(chǎn)品建立不同理財渠道和處理流程,加大風(fēng)險管理力度,擴(kuò)大理財手段和消費(fèi)方式。針對目標(biāo)客戶對于銷售渠道不同的偏好程度,比較不同渠道的有效性,不斷提升銀行核心渠道的作用。用全局的視角來看待客戶關(guān)系管理,最大化的吸引和保留客戶,從而實(shí)現(xiàn)交叉銷售、升級銷售的機(jī)會,促進(jìn)新產(chǎn)品推廣,增加銷售收入。
3、利用信息技術(shù)和人才隊(duì)伍支持銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。圍繞“信息技術(shù)如何為銀行提供業(yè)務(wù)支持”來搭建商業(yè)銀行的IT系統(tǒng)構(gòu)架,用以滿足銀行數(shù)據(jù)的集中、客戶信息文檔的處理、計算和存儲能力的共享,并充分利用數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)支持客戶細(xì)分、決策及產(chǎn)品研發(fā),為提升自身的分析水平和能力提供切實(shí)幫助。
二、企業(yè)客戶需求復(fù)雜化,需要綜合化解決方案
作為市場競爭主體的企業(yè),金融需求隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變,主要體現(xiàn)在三個方面。一是多樣化。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善與企業(yè)走出去的步伐越來越快,公司機(jī)構(gòu)等批發(fā)性客戶的需求也越來越多樣化,這就要求銀行能夠提供量身定做的一攬子金融服務(wù)方案。二是脫媒化。隨著我國資本市場的進(jìn)一步完善,優(yōu)質(zhì)大企業(yè)客戶可供選擇的融資方式越來越多,除了銀行貸款外,還可以通過股權(quán)、債券、資產(chǎn)證券化等直接融資方式進(jìn)行融資,這些融資方式成本較低,對銀行貸款市場的沖擊越來越大。三是市場化。我國股份制商業(yè)銀行的興起和外資銀行的進(jìn)入使銀企雙向選擇空間更加充足,客戶需求和銀行應(yīng)對客戶需求由過去“一一對應(yīng)”發(fā)展到“一對多”和“多對一”,趨向市場化。根據(jù)企業(yè)客戶上述新變化,商業(yè)銀行應(yīng)該從以下幾個方面來應(yīng)對。
1、實(shí)行差異化服務(wù),抓住現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶�？紤]成本因素,商業(yè)銀行沒必要對所有客戶均提供同樣的金融服務(wù),而應(yīng)根據(jù)客戶對銀行貢獻(xiàn)度大小,充分利用自身有限的金融資源,以最有效的個性化服務(wù)為優(yōu)質(zhì)客戶提供差別化服務(wù),最大程度滿足客戶需要,贏得客戶滿意,培育自身的高價值忠誠客戶群體。
2、關(guān)注新興行業(yè)和新型企業(yè),不斷挖掘新的優(yōu)質(zhì)客戶。在深化現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶的同時,商業(yè)銀行還應(yīng)積極主動地爭取發(fā)展新的優(yōu)質(zhì)客戶,對成長性較好的新興行業(yè)和新型企業(yè),從一開始就與之建立良好的合作關(guān)系,通過各種金融手段鞏固合作關(guān)系。加大對新興客戶群的拓展力度,分享這些企業(yè)快速成長的成果,是新形勢下公司客戶策略中一個非常重要的方面。
3、滿足優(yōu)質(zhì)客戶金融需求,構(gòu)建新型銀企關(guān)系。構(gòu)建新型的以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的銀企關(guān)系,必須依賴于商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)品種和技術(shù)手段,依賴于商業(yè)銀行對優(yōu)質(zhì)客戶需求的響應(yīng)能力。針對各類優(yōu)質(zhì)客戶的金融需求,商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)設(shè)計個性化的服務(wù)方案,把能夠滿足優(yōu)質(zhì)客戶需求的新舊金融產(chǎn)品“打包”,一攬子地提供給優(yōu)質(zhì)客戶,并通過簽訂銀企合作協(xié)議等方式把銀企關(guān)系固定起來。
三、股東要求日益提高,需要付出更多的努力
在新的形勢下,商業(yè)銀行投資者或者說股東跟以前有了很大的不同。具體來說,一是股權(quán)結(jié)構(gòu)更加分散化和多元化。大部分商業(yè)銀行均已完成股份制改造和上市,成為公眾持股公司,這使得其股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分散,并導(dǎo)致不同類型的股東利益日益多元化。二是股權(quán)流動性和開放性增強(qiáng)。在銀行股權(quán)市場上,中小投資者更注重買進(jìn)賣出銀行股票,從中賺取每筆交易的差價,而忽視了銀行的長期績效,這就導(dǎo)致商業(yè)銀行股權(quán)流動性和開放性進(jìn)一步增強(qiáng)。三是股東參與公司治理更加制度化和公開化。上市公司要定期公布經(jīng)營業(yè)績,并及時披露公司經(jīng)營管理中的重大事項(xiàng),這就使得股東參與公司治理的渠道更多,而且更加制度化和公開化。四是機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的作用日益突出。相比于其他投資者,機(jī)構(gòu)投資者有強(qiáng)大的分析能力,更注重發(fā)掘上市公司的投資價值,對公司治理參與也更加深入。因此,銀行要比以前投入更大的努力,來滿足股東們不斷提高的要求。
1、將股東價值最大化作為銀行各項(xiàng)經(jīng)營活動的核心目標(biāo)和價值基礎(chǔ)。股東價值的增加,主要反映在兩個方面:一是銀行凈資產(chǎn)(股東權(quán)益的賬面價值)的增加,二是銀行股票市值的提高。前者要求銀行提高經(jīng)營效益,不斷增加當(dāng)期盈利和累積盈利;后者要求銀行具備良好運(yùn)作和未來發(fā)展?jié)摿?給證券市場投資者以良好的預(yù)期,導(dǎo)致銀行股票的市場價格上揚(yáng)。實(shí)際上,各類考核評價指標(biāo),最終的出發(fā)點(diǎn)都是為追求股東價值的最大化。因此,要積極探索和建立各種圍繞以效益為核心的內(nèi)部考核和評價指標(biāo),把所有的工作都真正放在追求效益上來。
2、進(jìn)一步完善股份制商業(yè)銀行董事會制度。在股份制商業(yè)銀行的公司治理中,董事會承上啟下,是聯(lián)系股東和公司高管層的樞紐部門。特別是隨著股權(quán)多元化發(fā)展,董事會的重要性更加突出。未來董事會的建設(shè)要平衡各方利益,一方面要加強(qiáng)董事會的獨(dú)立性,避免內(nèi)部人控制;另一方面要提高董事會的效率。
3、發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者作用,建立和提高有效的信息披露制度及股份制商業(yè)銀行經(jīng)營透明度。根據(jù)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)相匹配的原則和資本雇傭勞動觀點(diǎn),可以大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者,發(fā)揮其在公司內(nèi)部管理和外部監(jiān)督方面的積極作用。股份制商業(yè)銀行治理框架應(yīng)當(dāng)保證真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時地披露與銀行有關(guān)的全部重大問題,通過建立完善的報告制度和信息流動制度,及時準(zhǔn)確地提供銀行風(fēng)險變化信息,推動股份制商業(yè)銀行公司治理的完善。
四、讓員工滿意,需要采取綜合性措施
在當(dāng)前我國銀行業(yè)人才,特別是熟悉我國金融政策環(huán)境法律知識人才短缺的情況下,外資銀行業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)張,致使中資銀行、特別是國有大型商業(yè)銀行的核心員工大量流失。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,在一般行業(yè)中一般工作人員的流動率為9.1%,專業(yè)技術(shù)人員為13.1%,技術(shù)主管為10.1%,中層管理人員為10.1%,高層管理人員為6.4%。相比而言,銀行從業(yè)人員的流動率明顯高于其他行業(yè)。一般工作人員的流動率達(dá)10.7%,專業(yè)技術(shù)人員達(dá)20.2%,技術(shù)主管達(dá)20.7%,中層管理人員達(dá)13.3%。員工的流失,對中資銀行發(fā)展形成了很大的限制,是中資銀行人力資源管理問題的綜合反映,需要采取綜合性措施。
1、加強(qiáng)銀行戰(zhàn)略管理,制定銀行長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),在員工中間形成良好的企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。中資銀行,特別是大型商業(yè)銀行沒有從無到有、從小到大的形成發(fā)展過程,所以一般非常缺乏文化上的凝聚力。因此,中資銀行企業(yè)文化的形成可能更需要一種從上到下的推動建設(shè)過程來形成。企業(yè)文化是銀行軟實(shí)力的重要體現(xiàn),也是多數(shù)中資銀行所缺乏及亟待加強(qiáng)建設(shè)的,需要自上而下長期建設(shè),才能形成適合銀行情況的良好企業(yè)文化。
2、進(jìn)行崗位梳理,明確崗位目標(biāo),做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工知識能力培訓(xùn)。新的經(jīng)濟(jì)形勢要求,銀行的經(jīng)營方式和營利模式將發(fā)生巨大改變,理財、衍生品交易、投資銀行、私人銀行等將逐漸成為銀行的主要業(yè)務(wù),這些知識不能僅僅依靠以前經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的積累獲得,必須通過系統(tǒng)的培訓(xùn)才行,要注重擴(kuò)大員工培訓(xùn)的覆蓋面,增強(qiáng)員工培訓(xùn)的針對性。
3、要建立適合中資銀行的績效考核體系。傳統(tǒng)上,中資銀行考核主要依據(jù)行政級別進(jìn)行,工資水平的高低、占用資源的多少基本上是和行政級別進(jìn)行對等。由于條塊分割的管理體制和缺乏財務(wù)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù),中資銀行績效管理仍處于較落后的水平,必需進(jìn)一步改善和提高。在條件允許的情況下,還要適當(dāng)縮小中、外資銀行之間收入差距,中資銀行與外資銀行之間目前存在不小的收入差距,如果不將差距縮小到一定程度,還是難免員工流失現(xiàn)象的發(fā)生。
【參考文獻(xiàn)】
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