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《管理十誡》讀后感（通用10篇）
讀完某一作品后，大家一定都收獲不少，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。那么你會寫讀后感嗎？下面是小編為大家整理的《管理十誡》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《管理十誡》讀后感 1
《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、圣母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有著“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關云長只說“過五關斬六將”，很少談“走麥城”一樣。《管理十誡》的作者卻是喜歡談論失敗，因為作者明白了解失敗，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。
此書總結了企業(yè)失敗的十一個方面，形成自己卓而不群的見解，給人振聾發(fā)聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啟發(fā)。
第一誡，不愿冒任何風險。這是一種典型的成功病。隨著生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業(yè)穩(wěn)固、做大，保持基業(yè)長青，我們應該要學會并保持著謹慎的冒險動力和思維，往往處于市場領軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬于那些不知滿足的人。如果要實現(xiàn)長久盈利，那么在短期內務必要進行創(chuàng)新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險并存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一個沒有冒險精神的領導帶不出有戰(zhàn)斗力的團隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰(zhàn)劇中的一部非常經(jīng)典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當?shù)轿�，讓很多人愛不釋手，一遍兩遍不停的看。作為劇中的主角，李云龍的人物性格也是非常的受觀眾喜愛，李云龍只要自己認準的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內心其實非常沉穩(wěn)，從來不打沒把握的仗。正好說說李云龍的創(chuàng)業(yè)精神，在戰(zhàn)場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機。從他創(chuàng)建騎兵團就能看出來，一個小小的獨立團竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨立團，在他手里竟然發(fā)展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰(zhàn)斗力了。這一切都表明，李云龍是個敢于創(chuàng)業(yè)的`人，他絕對不會安于現(xiàn)狀。最重要的是，李云龍是一個懂得如何管理團隊，如何利用人才的好領導，當時戰(zhàn)斗力并不被人看好的獨立團，在他手里一步步把里面的小人物提拔上來，結果個個都成了獨當一面的人物。要把公司做大做強，團隊建設很重要，李云龍就做得特別好。
二十多年來，風馳默默打拼，期待著，耕耘著。一路走來金融危機、貿易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐著我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內斂，從而公司和品牌在行業(yè)里的影響力也不斷上升，未來可期。
《管理十誡》讀后感 2
管理十誡這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、圣母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，作者在書中不是告訴我門如何去成功的管理，而是告訴我們如何做會失敗。
作者認為成功的原因可能多種多樣，但失敗的理由卻是極其相似，正如中國歷史上的歷代王朝統(tǒng)治失敗的理由也是極其相似，因此成功的經(jīng)驗學習并不一定會取得成功，但失敗卻是可以預防的。
在本篇讀后感中，對于公司的管理，我不愿去涉及，僅此談談對于作者的十誡中對于我們個人的人生管理的看法以及一些借鑒參考。
第一誡：不愿冒任何風險；在很多書籍中甚至從小到大的知識認知中，都知道風險與收益是并存的，自古也就有亂世造英雄的說法，若劉邦和陳勝武廣等草根出身的貧民不愿冒風險起義也不會存在后續(xù)的漢高祖高位以及佳話；我們在個人的人生中要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險并存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。
第二誡：思維僵化、我行我素；談及思維僵化不免會想到“固執(zhí)”二字，在我的個人理解中其也是固執(zhí)，不愿意做出改變和創(chuàng)新，在自己的認知世界中自我陶醉；在如今的這個可以稱作是高速運轉的社會機器中，若不與時俱進，不斷吸取和改變自身以往的認知，最終會進入自我世界的怪圈，聽不進去任何人的勸諫與幫助，總認為自己知道的方式是對的，殊不知已有更佳或最佳的處理方式產(chǎn)生；因此對于我們個人而言，事無絕對，遇事而變，多聽取他人的'建議，要有極強的靈活變通和適應能力，一旦工作或生活方式發(fā)生改變，也會迅速適應新環(huán)境。
第三誡：把自己完全孤立封閉起來；對于這一章節(jié)，對于文中的一個案例記得尤其清楚。二戰(zhàn)期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，該辦公室的唯一用途就是用于下屬匯報壞消息，因為他害怕只聽到好消息，害怕他的幾個心腹以及高層軍官為了取悅他而制造虛幻的囚籠，將其自己完全孤立封閉；我們深處社會，若身邊朋友以此方式對待我們是極其恐怖的，我們永遠不會知道自身的缺點，知道的全是吹捧吹噓，導致我們原地踏步反而可在其中；正如老子曾云，美之為美斯惡也，越是表現(xiàn)的完美無瑕，其自身可能便存在著最大的問題；因此我在深交的朋友之前，我均會與他們說過，若我存在問題一定要及時對我說，好聽亦或是不好聽，我均不會生氣，只有身邊時刻存在著“鏡子”，我們才能不自我封閉，不斷改進自己，不斷進步。
短短十誡，分享起來還是挺多的，后續(xù)七誡，有機會在進行分享吧，精彩內容請聽下回分解。
《管理十誡》讀后感 3
唐納德·基奧，現(xiàn)任投資銀行艾倫公司的董事長。在1981～1993年間，他曾任可口可樂公司總裁，首席運營官和董事。2004年，他再次當選可口可樂公司總裁。他曾在多家知名組織擔任董事，包括伯克希爾·哈撒韋、麥當勞、華盛頓郵報集團、家得寶公司、亨氏公司以及圣母大學。
而他的《管理十誡》是將畢生管理經(jīng)驗中發(fā)掘的管理陷阱都寫了出來。所以，這本書不是告訴我們怎么去成功地管理，而是和我們分享怎么做會失敗。因為作者認為，成功的原因可能多種多樣，但是失敗的理由卻極其相似。因此，成功不可學，失敗能預防。
這本書也得到了很多大咖的推薦，比如比爾·蓋茨，杰克·韋爾奇，喬治·布什，沃倫·巴菲特、魯伯特·默多克等。
那我們就拆解下書中所寫的管理十誡，并談談對它的理解。
第一誡：不愿冒任何風險
德魯克說過，管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司現(xiàn)有資源進行謹慎地冒險，從而確保公司未來的永續(xù)經(jīng)營。
唐納德.基奧說：當可口可樂的一切都運轉正常時，就覺得渾身不自在，他會在公司里轉悠，問高管們：你們倒是跟我說說，為什么一切都順風順水呢？難道沒有什么好擔憂的嗎？
這是一種永遠不滿足，永遠想跳出舒適區(qū)的欲望。如果一家企業(yè)永遠只在自己的舒適區(qū)發(fā)展運營，相信很快會被競爭對手超越并慢慢消亡。
第二誡：思維僵化，我行我素
IBM忽視過個人電腦的普及；福特曾經(jīng)只提供黑色轎車；諾基亞不屑于智能手機的開發(fā)；柯達先發(fā)明了數(shù)碼相機，仍執(zhí)著于膠卷相機。
靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分。目前的競爭環(huán)境中，企業(yè)必須迅速適應、及時調整、迅速跟進。
如果執(zhí)著于過往的僵化思想，墨守成規(guī)，企業(yè)也就處于了危機之下。
第三誡：把自己完全孤立封閉起來
二戰(zhàn)期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，唯一的工作是向他匯報壞消息。希特勒與此相反，他只聽好消息，他一直以為德軍處于上風。
傲慢自大是讓自己孤立起來的主要原因。稻盛和夫曾說：京瓷要做成一家透明的企業(yè)。
而領導者是最先需要透明公開的角色，他不可以壟斷信息，不可以只面向高層，不可以阻斷下層的反饋通道。
如果一個企業(yè)里，所有員工都對領導者表示畏懼和不解，那說明領導者已經(jīng)將自己孤立封閉起來了。
第四誡：犯了錯誤，拒不承認，目空一切
很多企業(yè)是這樣滅亡的：在問題發(fā)生的初期，不肯承認犯了錯誤，會尋找外部環(huán)境的各種理由。如果情況不妙的話，能掩蓋的就掩蓋，或者做著拆東墻補西墻的動作。等到危機全面爆發(fā)，再去從外部環(huán)境中找原因，內部則會把責任推到某只替罪羊身上。
在喬哈里視窗里講到了盲點象限，這其實是每個人身上都會存在的。因此，如果領導者想栽跟頭的話，那就當個愛擺譜和總認為自己不可能犯錯的狂傲型領導吧。
第五誡：只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德
唐納德.基奧認為歸根結底，所有公司最后的生命線都是信任問題。
顧客要相信企業(yè)的產(chǎn)品正如他所許諾的那么好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信管理層能兌現(xiàn)承諾。
德魯克說：其實并不存在什么商業(yè)道德，有的只是道德而已。所以，對于道德的理解和執(zhí)行應該是很簡單的。
遵守往往是自然而然的，違反往往是刻意為之的。
第六誡：不用心思考，對該做的事情一知半解
馬克.吐溫說“真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西�！�
唐納德.基奧說：如果不加思考就攝入海量信息的話，主要產(chǎn)生三個問題：
信息沖擊綜合癥，你的大腦會達到疲憊的`極限；
未經(jīng)消化的數(shù)據(jù)會掩蓋事實；
不花時間去思考是愚蠢至極的做法，有時候還會很危險。
其實，這是我們在現(xiàn)在越來越碰到的普遍問題。每天都會接收到巨量的信息，但是無暇做出仔細的分析和梳理。
很多領導者都會刻意訓練冥想和靜坐，他們更關注的就是留給自己充裕的冷靜思考的時機。
第七誡：自己不去把握，完全信賴專家
唐納德.基奧說自己小時候學著買牛時，哈蒙叔叔告訴他“關鍵是看牛，而不是看人�！�
這句話的意思是，當你需要成交一個東西時候，更應該關注這個東西的品質如何，而不是聽賣家的聲音或者建議。
專家是非常危險的動物。遇到那些想要量化人類行為的專家，需要格外小心，因為管理始終是人的事。
第八誡：行政作風盛行，團隊臃腫
官僚主義簡單說指脫離實際、脫離群眾、流程為先的工作作風。
官僚主義不僅自己不作為，而且還阻礙他人開展工作。
他們會竭盡全力保護自己的一畝三分地，會阻止信息的有效溝通，也會把原本能成的事給你使壞搞砸。對于不是他們領域的事情，不要指望他們會加以援手或者溝通信息。
巴菲特的公司伯克希爾.哈撒韋2007年旗下?lián)碛?6家公司，雇員人數(shù)超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司總部只有區(qū)區(qū)19名員工。即便如此，巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行了。
當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)里，人事、行政、財務能夠掌握決定權，能夠批評創(chuàng)造收入或者利潤的業(yè)務團隊的時候，你就應該意識到官僚主義已經(jīng)產(chǎn)生了。
當你發(fā)現(xiàn)一個訊息或者材料，永遠在流程當中，所有的溝通永遠是在等領導回復或者在審批當中，你就應該意識到官僚主義已經(jīng)在團隊氛圍里彌漫。
我們應該意識到企業(yè)最重要的是對外創(chuàng)造價值，對內創(chuàng)造利潤，而不是流程嚴謹、逐級匯報和毫發(fā)無錯。
第九誡：信息錯位，溝通不暢
唐納德說如果傳球時沒接到，責任應該在傳球的人，因為他和隊友的溝通有問題。因此，團隊內一定要有清晰準確的信息傳遞。
我們發(fā)現(xiàn)信息沒有傳達到位或者溝通偏差時候，應該先反省自己的溝通方式、溝通途徑是否合理或正確。
企業(yè)當中，如果連基本信息都傳遞不好，很難想象業(yè)務資訊、核心競爭力和企業(yè)文化會以什么樣的速度發(fā)生衰減。
我覺得在企業(yè)中，每個員工都應該接受基本的溝通培訓，了解基本原則和方法，這會對一個企業(yè)的效率有幫助。
第十誡：對未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚
悲觀主義的問題是把注意力放在失敗上。我們會發(fā)現(xiàn)在媒體上，無數(shù)的好事都不能成為新聞，一點點壞事就會成為新聞。人們追求安全，卻喜歡在新聞里尋找刺激。
《老子》里說：“禍兮福之所倚；福兮禍之所伏�！彼械奈C潛伏都是威脅與機遇并存，好的領導者善于在其中發(fā)掘機遇，并保持樂觀、積極推進。
如果希望企業(yè)在下坡路上越走越快，那就抱持悲觀主義。但下坡路也可以是迎風起飛最好的跑道。
以上是唐納德.基奧在《管理十誡》中提出的十條經(jīng)驗，其實很具有普適性，甚至對于我們的人生具有指導意義。有則改之，無則加勉。
《管理十誡》讀后感 4
這本可口可樂公司領導者唐納德著作《管理十誡》并沒有如同傳統(tǒng)的成功學書記，總結成功之道，反而結合自身經(jīng)驗反省出創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的十個方面的問題，可以分為四個方面，一是思維方式，二是個人品行，三是信息獲取四是處事態(tài)度，涵蓋方面非常全，但是我認為點睛之筆在于第十一誡，保持“樂觀”和“激情”是企業(yè)前進的很大動力。
之前曾經(jīng)閱讀過很多管理方面的書籍，基本上談到了在社會快速發(fā)展的大潮流下，如何摒棄傳統(tǒng)思維，在身負巨量利益和企業(yè)體量的情況下堅決轉身，最后取得成功。成功的案例就是英特爾堅決從半導體內存轉型做電腦芯片，阿里巴巴一口氣關掉海外辦事處專注電商事業(yè)等，當然還包括在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下的微信等問題。反面案例也非常多，施樂、柯達、諾基亞的轟然倒地，就是如此結果。
不過我認為，如果創(chuàng)業(yè)者完全按照這本書的`點撥來創(chuàng)業(yè)的話，是不具有意義的。因為，首先脫離了實際情況談決策就是沒有意義的。例如，文章說的第六條，不用心思考，對該做的事情一知半解，也要將這種情況置身于有限的時間精力之下。例如說不要完全相信專家，前提是已經(jīng)對該方面領域有了較為全面的認識和辨識能力，否則單獨為了而避免失敗采取的措施，就容易落入機械化陷阱當中。
當然，我最贊同的是最后一條，就是保持樂觀和激情，就是有一顆想做事情，為社會做貢獻的勇氣。也能夠愿意在不同的環(huán)境下緊盯目標修正自身行為，這樣也許經(jīng)歷幾次失敗后就會取得成功，這樣反過來對比這本書，應該會形成更加體系化的認識，這就是核心競爭力。
鑒于我自己的知識水平能力，只能給三顆星，或許未來會加星。
《管理十誡》讀后感 5
第一誡，不愿冒任何風險。
一個人不愿冒任何風險，本身就是最大的風險。
大多數(shù)人都選擇了待在家中過安穩(wěn)日子，不愿離開自己熟悉的地方去外地打拼；人們都比較樂于待在自己的舒適區(qū)，容易滿足，尤其取得了一點小小的成績之后，不愿跨出舒適圈去冒風險做事，會選擇待在原地捍衛(wèi)自己取得的小小成功。就是這種追求穩(wěn)定的心態(tài)讓你失去了更多可能！
我們應該要學會并保持著謹慎的冒險動力和思維，充分認識危機意識和不進則退的道理。
第二誡，思維僵化，我行我素。
當你周圍的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時而動，那么你肯定會栽跟頭的。“從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生銹的�！膘`活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。保持活躍的思維和集思廣益做事風格，是防止上述情況產(chǎn)生的關鍵。
不要沉浸在過去，不要自以為是，要有時刻審時度勢和深入思考的能力，達爾文說過：“適者生存！”
第三誡，把自己完全孤立封閉起來。
專橫傲慢的態(tài)度并不能提高工作效率。一個公司的領導人怎樣和員工打交道是很很重要的。如果高高在上的話，員工就會對領導敬而遠之，有壞消息也不敢給領導匯報，專挑好消息匯報；員工往往還會怕與領導溝通，就會有意躲著領導。如果領導不深入基層，不了解員工的生活和工作狀況，然后溝通就會不暢。
作為領導，不能只聽好消息，應該多聽聽壞消息。不能將自己封閉起來，要讓自己敞開心扉，與人多溝通交流，不能偏安一隅。不能自我陶醉，漠視潛在危機。
我關于《管理十誡》讀后的感想
1、第一誡，不敢放棄存量，不敢放棄現(xiàn)有的巨大好處，不敢擁抱未知的新技術。（反過來說，敢于自殘擁抱新技術增量）
2、第二誡，看不清客觀環(huán)境變化，極度自信地固執(zhí)己見。（反過來說，清楚洞察客觀環(huán)境變化，順應環(huán)境改變）
3、第三誡，聽不進任何建議。（反過來說，能容納思考各種聲音，哪怕反對自己的）
4、第四誡，不承認錯誤。（反過來說，能拋開面子承認錯誤，謙遜鼓勵員工揭發(fā)錯誤）
5、第五誡，為了發(fā)展不擇手段違法犯罪。（反過來說，能抵制誘惑重視個人和公司的信譽）
6、第六誡，思考不深入就上。（反過來說，沒有把關鍵事情想到清楚明白，絕不稀里糊涂開始做）
7、第七誡，不加思考完全信賴專家。（反過來說，參考而不依賴專家，自己做決定）（還有句話是這么說的：聽大多數(shù)人的'話，參考少數(shù)人的意見，自己做決定）
8、第八誡，不必要的人員、規(guī)定、機制太多。（反過來說，堅決執(zhí)行不必要即拋棄原則，哪怕這些人員機制規(guī)定曾經(jīng)發(fā)揮過很大作用）
9、第九誡，對未來悲觀恐懼。（反過來說，培養(yǎng)對未來的盲目樂觀，以至于忽視當下的痛苦）
10、第十誡，喪失工作生活的激情。（反過來說，關注你服務的顧客、建設的品牌、努力的員工、美好的夢想，點燃工作生活的激情）
11、那么，“合格的管理者”這個概念就清楚了，如下
12、所謂的“合格的管理者”，是敢于自殘擁抱新技術增量，能清楚洞察客觀環(huán)境變化并順應環(huán)境改變，能容納思考各種甚至是反對自己的聲音，能拋開面子承認錯誤鼓勵員工揭發(fā)錯誤，能抵制誘惑重視個人和公司的信譽，能做到把關鍵事情想清楚明白才開始做，能只參考不依賴專家而自己做決定，能堅決執(zhí)行不必要即拋棄原則哪怕是曾經(jīng)發(fā)揮過巨大作用的人事物，能保持對未來的盲目樂觀忽視當下的痛苦，還能對生活工作充滿激情的這么一個人。
13、如果企業(yè)經(jīng)營失敗，必然是犯了以上十誡中的哪一誡或幾誡。
《管理十誡》讀后感 6
這一誡簡單來說就是官僚主義作風，大公司卻會讓很多小破事變成大事。
作者認為：精妙的組織構架不應該成為阻礙個人發(fā)揮創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的攔路虎，如果制度限制了人的個性、創(chuàng)造力、情感投入和想象力，那么整個組織的發(fā)展就會受到限制。
一個能干的秘書，一天下來被各種小事兒搞到委屈的掉眼淚，進而想要離開企業(yè)的事情不勝枚舉，因為管理主義作風橫行，只會讓想要做事的人灰心喪氣，進而選擇離開；更會讓想混下去的`人，找到各種原因避免承擔責任。
一塊兒需要修補的地毯，因為經(jīng)受部門設計行政審批、施工維修和采買部門，甚至可以拖上1年，官僚制度下的獨特產(chǎn)物啊！書中道出了我之前工作的切身感受，心里冒出離開企業(yè)的念頭時，原因并不是待遇，而是在開展工作時感到受桎梏。世人皆知的NASA美國航天局犯下過災難性的錯誤也被作者列舉出來：
1、1986年1月28日，美國“挑戰(zhàn)者”號宇宙飛船升空后爆炸，7名機組成員全部遇難；
2、2003年2月1日，“哥倫比亞”號宇宙飛船返回時解體墜毀，7名機組成員全部身亡。
這些血淋林的教訓、慘痛的經(jīng)濟利益的損失，背后的原因都是官僚主義作風，所以，書中提到了解決方案，那就是“外包”策略，誠然：全球細分趨勢正在呈現(xiàn)，專業(yè)的人做專業(yè)的事，分工明細絕對是創(chuàng)舉，也確保了企業(yè)內部的扁平結構。
有時候大道至簡：企業(yè)要盈利，盈利來源于企業(yè)為市場提供的產(chǎn)品或服務，所以，一切經(jīng)營和管理都應該圍繞銷售來展開，銷售最大，其他組織機構都要有強烈的服務于銷售的意識才行，書中是這樣寫的“以銷售為出發(fā)點的思考模式”。
每一個讀到這里的朋友，一定都有感覺，回想自己一天的工作時間里，有多少是在創(chuàng)新和干工作，又有多少時間是在應付官僚主義作風，而我們只能應對，無力拯救，所以：這一誡必須是企業(yè)高層和經(jīng)營者從靈魂深處意識到，才有可能避免受其傷害。而可笑的是，企業(yè)的這種作風往往是由企業(yè)高管或經(jīng)營者造成或影響所致的。遠離官僚主義吧，這是一頭難以馴服的猛獸！
《管理十誡》讀后感 7
我在閱讀學習《管理十誡》中“第六誡 不用心思考 對該作的事情一知半解”心有認同�！罢嬲屛覀兿萑肼闊┑牟⒎悄切┪覀兏静欢臇|西，而是我們一知半解的東西——馬克·吐溫”。我們作為電氣設備的管理人員對所管理設備及發(fā)生的故障不能一知半解。自己不到現(xiàn)場了解實際情況，哪里有發(fā)言權？只是傾聽他人匯報情況，并不能準確的了解真相，一些可能是外在的`假象。有些時候我們看到的，只是我們想看到的東西——而并非事實，只是我們認為能夠代表事實的數(shù)據(jù)或是那些我們想讓其代表事實的數(shù)據(jù)而已。
所以，這更加需要我們電氣設備的管理人員必須每天到生產(chǎn)現(xiàn)場巡檢，了解各設備的運行情況，掌握第一手。決勝于千里，不打心里沒底的仗。不僅要看報表聽匯報，還需現(xiàn)場驗證了解是否相符。這樣才能對設備運行情況了如指掌，同時對車間員工的工作情況進行了解驗證。
不懂的東西往往會讓人用心去或是向專家請教，而往往一知半解的東西卻讓人不以為然。就好像某設備“過流跳�！� ，大家對此習以為常，認為過流跳停很正常，過流了肯定就會跳停！卻沒有深入問個為什么？ 諸如此類的問題，如果被常態(tài)化了以后必然出現(xiàn)大問題。
電氣人員應有慎密的思維，深入了解問題才能發(fā)現(xiàn)解決問題。例如：輔取料機無故障報警不能工作，值班維修人員匯報PLC沒燈亮，懷疑PLC壞了。經(jīng)到現(xiàn)場組織檢查后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場外部在PLC取24V的線路短路所致PLC保護，排除故障點后設備正常工作。如果不是深入研究，就只聽匯報作決定處理，那么換多少個PLC，都不能把故障排除。
有時自己所了解的一丁點情況真的會把你帶進死胡同。例如：使用中的循環(huán)油泵不能達到效果，因為在使用中很多習慣性思維，只想到了泵頭故障或油管問題， 誰會想到是原來使用前無確定轉向呢？
每一次故障出現(xiàn)都給我們提供了一個反思的良機，讓我們去總結一下管理工作上有那些不足，或是處理方法上有什么失誤的地方，并且盡量客觀地指出到底什么地方出了錯，然后不再犯同樣的錯。在讀這本書后我受益良多，我會在管理中緊記十誡，以此鞭策自己、提高自己管理水平，更好地為公司服務。
《管理十誡》讀后感 8
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動異常復雜，單憑企業(yè)領導人的聰明才智去組織和指揮企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動顯然是不夠的，各層次管理人員和全體員工的積極性和主動性，是企業(yè)高效率的要求。前美國管理協(xié)會主席、國際電話電報公司副總經(jīng)理羅梯曾制定出“優(yōu)良組織十誡”，在很長的`一段時間里受到領導者們的追捧：
�。�1）應給每個負責人、經(jīng)理、監(jiān)督人員和工頭規(guī)定明確的職責；
�。�2）使責任始終伴有相應的權力；
�。�3）在沒有確切了解變動將對所有有關人員產(chǎn)生什么影響之前，不應改變一個職位的范圍和責任；
�。�4）在組織中擔任一項職務的每一管理人員或雇員都只應接受一個來源的明確指示；
�。�5）絕不應該超過直接的主管人員向下屬發(fā)指示。如果主管人員不稱職，那就應該撤換他，而不是越級指揮下屬；
�。�6）對下屬的批評應盡可能地個別進行，任何時候都不要在高級管理人員、同級或下級雇員面前批評他們；
�。�7）不能忽視高級主管人員或一般雇員有關權力和責任方面的爭執(zhí)或分歧，必須迅速而小心地予以處理；
�。�8）有關職工的晉升、調薪和紀律措施應由該職工的直接上級來批準；
（9）不能要求或期望一個管理人員或一般雇員既作為另一個管理人員或雇員的助手，又作為他的批評者；
�。�10）對于工作需要受到定期檢查的任何管理人員，只要條件許可，應給予他能對其工作質量進行獨立檢查以必需的幫助和便利。
《管理十誡》讀后感 9
行政執(zhí)行活動中，行政機構之間以及人員之間所作的信息上的傳遞交流與聯(lián)系對企業(yè)管理的重要性不言而喻。美國管理協(xié)會認為，行政溝通效果的改善，應從發(fā)訊者和收訊者兩方面入手，提出“良好溝通十誡”：
�。�1）溝通前應把所要傳遞的思想搞清楚；
（2）要認真考慮溝通的真正目的；
（3）當進行溝通時，要全面考慮自然的和人的環(huán)境，這對溝通的成敗有很大的影響；
�。�4）在籌劃溝通內容時，要盡可能地同別人商量；
�。�5）信息溝通過程中，既要注意信息的基本內容方面，同時也要注意語氣、語調等方面；
（6）要善于利用機會來傳遞對聽者有益或有價值的東西；
�。�7）跟蹤檢查你的溝通；
（8）溝通時不僅應著眼于現(xiàn)在，也應著眼于未來；
�。�9）一定要使你的`實際行動維護你所溝通的信息；
�。�10）在溝通中，每個人不僅應使別人聽懂你的意思，而且還要弄清別人的意思。
不止在于組織管理和人際溝通方面，現(xiàn)實生活中我們走的每一步，做的每一個選擇，都需要堅守應有的底線。電影《寒戰(zhàn)》中有一段非常出名的對話，我把它作為文章的結尾：每一個機構，每一個部門，每一個崗位，都有自己的游戲規(guī)則，不管暗也好，明也好，第一步，學會它。
《管理十誡》讀后感 10
誡一：無準備上陣
此番面談不但關乎你今后薪水薄厚，更可能影響到你是否能到手這份工作——如果你的期望值遠遠超過老板心中的標準，或者該處的承受能力，而你又不能切實結合該企業(yè)的實際情況讓老板給你一個“例外”的理由，那么老板即使很欣賞你也只好對你說抱歉了。特別是那種你本來很想得到這份工作，而且適當降低
標準你也能夠承受的情況下。倉促上陣，只會讓自己陷于被動。你的資料準備越充足，成功機會也就越大。
誡二：不知道自己到底需要什么
面談薪酬終歸還是交易。要想成功，你必須首先考慮好自己最優(yōu)先的需要。你到底想要什么？如果工資低而擁有大量股份你是否滿意？你是否符合拿到獎金的標準？如果收入每年浮動很大，你是不是有能力應付？工作的安全感對你重不重要？
明確你自己的需要也能幫你決定去何種類型的公司工作（比如，家傳企業(yè)可能比新創(chuàng)立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供前者不具備的股份或股權）。不過，不管你考慮的是何種公司，也許老板開的價錢他都未必能實現(xiàn)。關于公司某一職位所能付的工資和它能提供的福利，一般公司都有許多規(guī)章制度上的限
制。
了解到你自己的需求和公司在制度及預算上的限制，你就能開出最符合你利益的價錢，同時對那些無法提供相應條件的公司，你也不必再浪費時間。
誡三：獅子大開口
工作面談不同于一般“談判”，因為面談結束后，你可能會和你面談時的“假想敵”一起共事。所以首先你要明確一點，它不是一次性交易，你不能像買車買房一樣一味就盯著MO NNY(錢)。更為重要的是，你的事業(yè)成功可能就建立在這次面談上。因此，盡管你想爭取最好的價錢，也是要小心謹慎，千萬不要因小失
大，從此破壞了你在對方心目中的形象。
同樣準備越充足，成功機會也就越大。
誡四：盲目樂/悲觀
有時候你也許具備公司非常需要的技能或經(jīng)驗,是通過面試的惟一人選，而且公司正急于雇人。這時你若能適當推遲談判的時間，直至公司最后決定你是最佳人選時，你討價還價的優(yōu)勢就非常明顯了。
或者你是公司正在考慮的幾個候選人之一，而且其他競爭對手也都非常樂意被雇用。這種時候，你提出的價錢也許會起決定性的`作用。認清形勢，摸到其他競爭對手的底，你才能把握進退的時機。
也就是說，你要知道彈性應變，切忌盲目樂觀或悲觀。
誡五：撒謊/實話實說
誠實是重要的。如果你在面談過程中撒謊，遲早會被發(fā)現(xiàn)，這會讓你信譽盡失，即使得到了工作，處境也將非常不利。
當然，完全實話實說效果也未必好。如果情勢對你不利，可以不必直接回答問題。注意運用對你有利的事實。你說什么或怎么說都可以大做文章。不妨預先想好這些問題的答案以備提問。
誡六：強調特殊性
與其強調你自己的特殊性，不如在企業(yè)現(xiàn)有的基準之上分析你要求的合理性。公平在交易中是最重要的準則之一。大部分老板在做決定時會考慮到公平性。在企業(yè)制度和預算的限制之內，為了雇到他們想要的人員，他們幾乎會同意所有公平合理的條件。論述公平性是面談過程中極重要的武器。有時甚至能說服老板
提高某一職位的薪酬或調整整個公司的薪酬結構。
你應該說明每一要求的合理性。如果生活費用在上漲，適當提高工資以作補償?shù)囊蟊闶呛侠淼?如果其他公司的同一職位人員享有公司1％的股份，你提出享有同樣的待遇就不算過分。面談是成是敗，很大程度上決定于你對公平性的了解把握。
誡七：泄底
如果老板不確定什么價錢能讓你接受，同時你自信他對你感覺還不錯，他的最初報價往往接近他的最高報價。若是你泄露了太多信息，比如說你原本過低的工資水平和期望值，或者想要獲得這份工作的迫切心情，他也許就不會開出最好的條件。
不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部條件，暗示對方你不過是想尋求更好的發(fā)展，說不定對方提供的條件大大超出你的預期。
誡八：決不讓步
對方也許不能答應你開的所有條件，但是你要保證爭取到所能爭取到的那部分條件。試著把重心放在總體價值上，尋求達到目的的其他途徑，要樂意為提高總體價值而做讓步，別限死你的“要求”。
如果你夠靈活，完全可以把你的要求包裝成公司能夠接受的樣子。靈活變通一些，撤回公司難以接受的條件，或許會以對方能接受的方式換取同等甚至更好的條件。
但最終，你必須讓公司同意對你至關重要的條件。如果做不到這一點，或者你必須放棄太多的利益以換取你所需的，那么這個職位是不適合你的。而當你決定在某些條件上不做任何妥協(xié)時，必須確認其必要性。盲目地決不讓步，可能會錯失更有價值的東西，甚至可能會失去你正孜孜以求的工作機會。
誡九：好勝
在談判過程中，人們往往會去計較具體問題上口舌之爭的輸贏，反而忘了他所要達到的最終目標。這種態(tài)度尤其不適用于工作面談中。注重你的目標固然重要，但若惹得未來老板有挫敗感未免犯傻。記住，這個人會控制你未來的職業(yè)生涯。如果你給他造成了壞印象，即使你爭取到好價錢，也是得不償失的。
誡十：不知何時叫停
到面談的某一個點上，你所有能爭取到的差不多都爭取到了，在這個時候，你應該感謝你未來的老板，并表示接受條件。如果你不知道何時該叫停，公司沒準會認為選擇你的決定錯了。大部分公司都希望給予你公平待遇并令你感覺愉快，但誰也不會喜歡不知進退的人。給人一個貪婪或不講理的印象會使你前功盡棄。即便造不成惡性結果，對你未來的工作發(fā)展也是相當不利的。
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