我國(guó)上市公司并購(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀及改進(jìn)建議論文
摘 要：企業(yè)并購(gòu)是優(yōu)化資源配置的手段。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的回暖，并購(gòu)的浪潮也隨之來臨。在各種并購(gòu)案件的中，失敗的案例屢見不鮮。本文旨在通過對(duì)我國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀的分析，得出一些有建設(shè)性的意見，為我國(guó)并購(gòu)行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)發(fā)展；并購(gòu)問題
一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同的現(xiàn)狀
中國(guó)的并購(gòu)史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經(jīng)歷一個(gè)從準(zhǔn)兼并到兼并、從救濟(jì)式兼并到戰(zhàn)略式兼并，從不成熟到較規(guī)范兼并的發(fā)展歷程。特別是從1993年寶安集團(tuán)并購(gòu)延中實(shí)業(yè)流通股所引發(fā)的“寶延風(fēng)波”開始,我國(guó)的上市公司開展了大規(guī)模并購(gòu)活動(dòng)。有關(guān)資料顯示，中國(guó)目前是亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)，并購(gòu)交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國(guó)內(nèi)并購(gòu)案發(fā)生1713起，金額累計(jì)達(dá)1250億人民幣；外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)66起，并購(gòu)金額達(dá)65億人民幣。而后2004年并購(gòu)案例較2003年的365起小幅增長(zhǎng)。2005至2009年間，共發(fā)生565起并購(gòu)事件，涉及并購(gòu)金額達(dá)1,171.80億人民幣，平均每起并購(gòu)案的并購(gòu)金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，盡管受到海外金融風(fēng)暴的影響，但是在國(guó)家及政府相關(guān)政策和并購(gòu)貸款的扶持下，2009年并購(gòu)事件創(chuàng)新高，達(dá)到了2005年的五倍；而并購(gòu)金額則在2008年創(chuàng)下峰值，達(dá)648.98億人民幣 。數(shù)字表明，中國(guó)的并購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段。特別是從近兩年來發(fā)生在中國(guó)的并購(gòu)事件看，國(guó)內(nèi)并購(gòu)主要有以下特點(diǎn)：
第一，以擴(kuò)大規(guī)模，爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)行業(yè)老大為目標(biāo)。尤其是內(nèi)資間的并購(gòu)與重組，爭(zhēng)規(guī)模第一，爭(zhēng)市場(chǎng)老大。而在并購(gòu)中，并未對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的融合及價(jià)值鏈的提升做更多的細(xì)分與規(guī)劃。而這種簡(jiǎn)單的靠做大規(guī)模來控制市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的手段在明顯存在著弊端，很難在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)公司的遠(yuǎn)期可持續(xù)發(fā)展也沒有更多的幫助。
第二，政府推動(dòng)型的并購(gòu)占了很大比例。國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)中大量并購(gòu)是政府牽線完成的，特別是地方政府和國(guó)資部門的干預(yù)強(qiáng)于企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力。這樣似乎牽強(qiáng)的組合，生硬的并購(gòu)帶來的至多是政績(jī)觀和面子上的好看，對(duì)雙方企業(yè)的發(fā)展均沒有好處。
第三，跨行業(yè)擴(kuò)張型。主要是市場(chǎng)化水平較高的公司為了尋求新的利潤(rùn)，和為了完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)而有目標(biāo)地選擇并購(gòu)對(duì)象，且重點(diǎn)集中在對(duì)國(guó)家骨干企業(yè)的參股或并購(gòu)。這種近乎盲目的跨行業(yè)并購(gòu)對(duì)于企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)過大。
第四，資本運(yùn)作式收購(gòu)。主要體現(xiàn)在對(duì)公司價(jià)值的收購(gòu)整合，而對(duì)產(chǎn)品收購(gòu)關(guān)心甚微，多數(shù)屬于炒作型收購(gòu)。例如阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)，2005年雅虎把在華所有業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓阿里巴巴，同時(shí)再加上十億美金，最終總價(jià)為40億美元，置換阿里巴巴40%的經(jīng)濟(jì)決定權(quán)和35%的投票權(quán)。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質(zhì)看，是在豪賭下一站的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。
二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同中存在的問題
從總量看，企業(yè)通過并購(gòu)使得市場(chǎng)占有率有所提高，但我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中還存在一些問題，使得企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，這些問題主要表現(xiàn)如下。
第一，政府行政性干預(yù)。地方政府為了創(chuàng)造業(yè)績(jī)，盲目要求企業(yè)做強(qiáng)做大。對(duì)并購(gòu)的內(nèi)容，部分地方政府還違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，任意劃撥和調(diào)動(dòng)歸并購(gòu)雙方所有的國(guó)有資產(chǎn)，并對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的評(píng)估采取非經(jīng)濟(jì)性干預(yù)。另外，并購(gòu)后公司的發(fā)展規(guī)劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購(gòu)的`企業(yè)處于完全被動(dòng)狀態(tài)。既然企業(yè)的并購(gòu)并非企業(yè)的主動(dòng)行為，那么企業(yè)并購(gòu)效益就更無(wú)從談起了。
第二，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往追求“短平快”，在未作充分的市場(chǎng)調(diào)研就匆忙上陣，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)配合不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。此外，我國(guó)企業(yè)往往只買所謂便宜的國(guó)外公司，甚至為了便宜就不注意質(zhì)量。通常情況下，目標(biāo)公司要價(jià)越便宜性價(jià)比就越低，加上盡職調(diào)查做得不夠，使得并購(gòu)后的整合運(yùn)作難度很大。而且，企業(yè)圖便宜的后果往往造成戰(zhàn)略性的不連貫。
第三，企業(yè)自主創(chuàng)新能動(dòng)力不足。大型企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)仍處在多頭管理、多重監(jiān)管的狀態(tài)，在并購(gòu)中，完成行政任務(wù)的責(zé)任要大于經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)要求無(wú)過，而不要求有功，因此，對(duì)并購(gòu)過程中企業(yè)自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能動(dòng)性很低。
第四，企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的目標(biāo)是拓展市場(chǎng)，因而有時(shí)會(huì)不計(jì)成本，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。企業(yè)并購(gòu)所需巨額資金，使少自有資金會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)，而使用借貸資金會(huì)增加籌資成本，同時(shí)還要考慮匯率所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而被收購(gòu)企業(yè)的債務(wù)雖不一定體現(xiàn)在企業(yè)收購(gòu)價(jià)中，但會(huì)給日后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來負(fù)擔(dān)。同時(shí)如果目標(biāo)企業(yè)買得“太貴”，也會(huì)加重未來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。
第五，地方保護(hù)主義嚴(yán)重。并購(gòu)在一些地方成為當(dāng)?shù)卣S護(hù)利益的籌碼，特別是對(duì)外部進(jìn)入者，設(shè)置了諸多不合理的準(zhǔn)入限制。使得投資收購(gòu)方必須額外承擔(dān)大量非經(jīng)濟(jì)性并購(gòu)成本。由此增加的費(fèi)用，最終仍會(huì)攤到新組建的公司中，導(dǎo)致重組后的公司當(dāng)年就進(jìn)入虧損狀態(tài)。
三、提升國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)效益的對(duì)策建議
�。ㄒ唬┎①�(gòu)前企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略建議
第一，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)以市場(chǎng)規(guī)律為導(dǎo)向，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)尋找并購(gòu)目標(biāo)，培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免過多行政行為的干擾和短期財(cái)務(wù)利益行為。政府依靠行政手段對(duì)企業(yè)并購(gòu)的包攬不僅背離市場(chǎng)原則，很難達(dá)到預(yù)期效果，并且還會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后表面合一，但其架構(gòu)卻缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置，資本運(yùn)營(yíng)處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購(gòu)偏離優(yōu)化組合的目標(biāo)，從而使并購(gòu)從一開始就有著體制風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購(gòu)之前，并購(gòu)方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)所從事的業(yè)務(wù)，資源情況進(jìn)行審查，如果對(duì)其收購(gòu)后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)，增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，這樣才可以考慮對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。反之如果目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好的吻合，即使目標(biāo)企業(yè)價(jià)格是非低廉，也應(yīng)慎重行事，因?yàn)閷?duì)其收購(gòu)后，不但不會(huì)通過企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)分散并購(gòu)雙方的力量，降低其競(jìng)爭(zhēng)能力，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
第二，采取資產(chǎn)評(píng)估等方式對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)和財(cái)務(wù)狀況盡可能的了解，減少風(fēng)險(xiǎn)。許多并購(gòu)的失敗是因?yàn)槭孪葲]有能夠很好對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行審查造成的。在并購(gòu)過程中，由于信息的不對(duì)稱，并購(gòu)方很難像了解自己一樣充分了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)前想當(dāng)然地以為了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)中存在許多事前沒有注意的重大問題，造成很難將目標(biāo)企業(yè)融合到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系中，從而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此在初步確定并購(gòu)目標(biāo)后，重點(diǎn)就是摸清重組企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈虧狀況和發(fā)展?jié)摿�。比如企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、股本結(jié)構(gòu)、在固定資產(chǎn)中土地是否估價(jià)入賬、流動(dòng)資產(chǎn)的庫(kù)齡、賬齡、長(zhǎng)短期借款及欠息情況、或有負(fù)債情況、當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策、稅收種類、以前各期稅款是否足額及時(shí)繳納等。通過調(diào)查摸底，編制模擬資產(chǎn)負(fù)債表和損益表及現(xiàn)金流量表，并且對(duì)資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)情況、實(shí)際盈虧狀況和資金使用情況進(jìn)行分析，得出對(duì)該企業(yè)的靜態(tài)分析結(jié)論，供企業(yè)決策者投資決策，減少企業(yè)并購(gòu)后面臨的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。
第三，對(duì)目標(biāo)公司要進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估，預(yù)測(cè)可能存在的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而考慮取舍。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本和最核心的部分、企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的一切方面，并購(gòu)后，只有雙方企業(yè)文化上達(dá)到融合，才意味著雙方真正融合。因此對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合，在并購(gòu)開展之前，就要深入分析目標(biāo)公司的企業(yè)文化形成的背景，并通過雙方高層人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識(shí)，從而將雙方企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較，這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，從而決定取舍。這有利于并購(gòu)后的企業(yè)文化整合。
�。ǘ┎①�(gòu)后企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略建議
通過一系列的并購(gòu)工作取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成并購(gòu)目標(biāo)的一半，企業(yè)并購(gòu)后如何通過有效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到最佳并購(gòu)績(jī)效是企業(yè)整合的重點(diǎn)，也是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合工作主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)管理整合、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。
第一，戰(zhàn)略整合。在并購(gòu)后，必須根據(jù)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。只有并購(gòu)企業(yè)雙方有戰(zhàn)略上相互配合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的效應(yīng)。
第二，人力資源整合�，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的課題之一。在并購(gòu)?fù)瓿珊笠话悴灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。如果不受地理?xiàng)l件等限制，并購(gòu)后企業(yè)中的財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)部門和人員可以進(jìn)行合并，同樣如能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的共享，也可以相應(yīng)進(jìn)行合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低費(fèi)用�？傊ㄟ^組織人事的整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)相互配合，提高企業(yè)效益。
第三，財(cái)務(wù)管理整合。在我國(guó)不少因并購(gòu)而跌入困境的企業(yè)，究其原因是并購(gòu)后整合工作不重視，尤其是對(duì)整合的核心工作財(cái)務(wù)整合缺少認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)整合的目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。財(cái)務(wù)整合主要做好六方面工作：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合；財(cái)務(wù)管理制度體系的整合；會(huì)計(jì)核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合；現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。
第四，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分相互關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)劃到本單位中，通過整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)的，對(duì)其資產(chǎn)也應(yīng)重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。并購(gòu)是把雙刃劍，企業(yè)如能實(shí)現(xiàn)有效整合，就能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模就邁上一個(gè)新臺(tái)階；相反，如果整合出了問題，那么企業(yè)就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮多方面的因素，要有清晰的計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，立足于培育提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)，同時(shí)要做好并購(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——并購(gòu)后整合的工作。
總之，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，無(wú)論是從企業(yè)自身的角度，還是從為企業(yè)并購(gòu)提供服務(wù)、監(jiān)管的角度看，都還小盡完善，與西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家尚有段距離。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)也將逐漸與國(guó)際慣例接軌。
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