淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略的論文
二十一世紀是 經(jīng)濟 全球化的 時代 ，跨國經(jīng)營將成為各國 企業(yè) 常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture） 問題 。如何面對交叉文化和處理文化沖突是 影響 跨國企業(yè)管理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效 方法 之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營管理人員，尤其是中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當?shù)厝藛T擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當?shù)厝藛T作為高級管理者。
中國 1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業(yè)累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方 教育 ，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本�！�
當然，本土化經(jīng)營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業(yè)起用外國經(jīng)理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。
企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上是市場的競爭，市場的競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上是 科技 的競爭，科技的競爭實質(zhì)上是人才的競爭。 所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在經(jīng)濟國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝負的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。可見外商到中國投資辦企業(yè)，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的.適應(yīng)中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創(chuàng)辦的獨資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷�，F(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營管理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些管理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經(jīng)過培訓后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和管理干部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司…”③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“管理的本土化”原則。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的 發(fā)展 空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力于使用中國的當?shù)厝瞬欧矫娑歼M行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現(xiàn)管理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠發(fā)展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規(guī)模地先對員工進行培訓，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業(yè)在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經(jīng)費。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓的重要性認識不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經(jīng)營利潤最大化，而它在實踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當?shù)刈庸緭喂芾砉ぷ�，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司�?zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信于所在國政府和人民。公司經(jīng)營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營管理上的損失。
戴維。A。利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果�！庇腥苏J為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經(jīng)費，進行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩(wěn)定。
母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經(jīng)常會遇到跨國提升的機會，這些都會 影響 管理人員的穩(wěn)定。在東道國當?shù)卣衅府數(shù)毓芾砣藛T則會減少這種負面影響。
人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從 理論 上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益 發(fā)展 起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當?shù)厝藛T擔任管理人員，并通過國家干預(yù)的方式來實現(xiàn)這一要求，這樣就使實行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國 企業(yè) 必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對管理人員及其家屬在不同國家間作調(diào)動，這樣就可能使實行這一戰(zhàn)略的費用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。
跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)?中國 培養(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營管理人才。跨國公司在中國本地雇用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的 科學 技術(shù)和管理經(jīng)驗，熟悉市場 經(jīng)濟 的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)管理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進管理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術(shù)骨干與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實行住房優(yōu)惠�？鐕静扇∵@種報酬政策的結(jié)果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
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