論跨國(guó)并購(gòu)中合作型勞資關(guān)系的構(gòu)建論文
摘要：
由于文化差異和利益矛盾，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中容易產(chǎn)生勞資沖突的問(wèn)題。合作型的勞資關(guān)系強(qiáng)調(diào)相互理解和適應(yīng)，通過(guò)平等協(xié)商、參與管理和利益分享等機(jī)制和措施，實(shí)現(xiàn)外國(guó)投資方和東道國(guó)勞動(dòng)者的雙贏。
關(guān)鍵詞：
跨國(guó)并購(gòu)；勞資關(guān)系；合作
一、問(wèn)題的提出
勞資關(guān)系即資本所有者與雇傭勞動(dòng)者的關(guān)系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會(huì)之間的關(guān)系。工會(huì)的主要作用是圍繞著工資、獎(jiǎng)金、勞動(dòng)條件與投資方談判，保障和提高工會(huì)成員的勞動(dòng)待遇�？鐕�(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱(chēng)，是指一國(guó)企業(yè)（又稱(chēng)并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)成某些目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，掌握另一國(guó)企業(yè)（又稱(chēng)被并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足夠的股份，從而對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施完全的或?qū)嶋H的控制行為。
在跨國(guó)并購(gòu)中，勞資關(guān)系是不能忽略的一個(gè)重要因素。一方面，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，強(qiáng)流動(dòng)性資源主導(dǎo)弱流動(dòng)性資源配置的特征更加明顯，跨國(guó)公司攜資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等流動(dòng)性較強(qiáng)的生產(chǎn)要素，在全球范圍內(nèi)追求利潤(rùn)最大化，而相對(duì)難以流動(dòng)的勞動(dòng)力資源則面臨著巨大的沖擊，不同國(guó)家的傳統(tǒng)的勞資關(guān)系受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；另一方面，工會(huì)的作用仍然很大，特別在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家，能否處理好勞資關(guān)系是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。例如1994年德國(guó)寶馬汽車(chē)收購(gòu)英國(guó)羅弗后，勞資沖突嚴(yán)重，文化整合困難，羅弗成為寶馬汽車(chē)的一大包袱，到2000年初，寶馬汽車(chē)不得不幾乎以零價(jià)格出售羅弗的股份。眾多事實(shí)表明，合作型勞資關(guān)系的建設(shè)作為一種雙贏策略，有利于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的長(zhǎng)治久安。
二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中勞資沖突的原因分析
在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，文化差異容易導(dǎo)致各種誤會(huì)和矛盾的發(fā)生。同時(shí)，東道國(guó)工會(huì)和勞動(dòng)者在感受到跨國(guó)公司的壓力后，也會(huì)想方設(shè)法進(jìn)行抵制，很多沖突因此難以避免。
1、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異
跨國(guó)公司所面臨的文化環(huán)境由生活在既定群體或社會(huì)中的人們的態(tài)度、要求、期望、受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)需要面對(duì)東道國(guó)人們不同的心理特點(diǎn)和行為方式，其中的文化差異甚至文化沖突可能引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)員工嚴(yán)重的焦慮和過(guò)激的反應(yīng)，進(jìn)而影響到他們的續(xù)留和穩(wěn)定。
跨國(guó)并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是母公司投入要素與東道國(guó)投入要素的有效結(jié)合，能夠在共同的核心團(tuán)隊(duì)或共同文化協(xié)調(diào)下開(kāi)展新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，由于不同企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同，它們?cè)谛叛龊蛢r(jià)值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上都存在較大的差異，而跨國(guó)并購(gòu)雙方所在國(guó)的文化差異會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離。因此，與同一母國(guó)文化背景下的企業(yè)文化整合相比，跨國(guó)并購(gòu)面臨因國(guó)家文化的巨大差異而造成的障礙，文化整合更加困難。
因此，在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)如果作為勝利者，不注意尊重被并購(gòu)企業(yè)，簡(jiǎn)單機(jī)械地用自己的企業(yè)文化替代被并購(gòu)企業(yè)文化，在急于求成和強(qiáng)制灌輸?shù)那闆r下，難以贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的認(rèn)同和支持，甚至使其產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感，迸發(fā)某種形式的自衛(wèi)意識(shí)并付諸行動(dòng)。這樣一來(lái)，文化整合就會(huì)步履維艱，勞資關(guān)系的沖突會(huì)使得整個(gè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
2、跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)的利益矛盾
第一，跨國(guó)公司對(duì)各國(guó)工會(huì)的權(quán)威構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)資本的聯(lián)合和擴(kuò)張，跨國(guó)公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來(lái)越強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化或競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，跨國(guó)公司會(huì)以解雇人員或關(guān)閉工廠相2011年8月Special Zone Economy特區(qū)經(jīng)濟(jì)威脅，作為與各國(guó)工會(huì)就工資進(jìn)行談判的籌碼。據(jù)2004年8月9日美國(guó)《商業(yè)周刊》的一篇報(bào)道，戴姆勒·克萊斯勒公司的工會(huì)為了使公司同意至少在8年內(nèi)將6000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)保留在德國(guó)，同意放棄2、8%/的加薪，并將工人每周的工作時(shí)間從35個(gè)小時(shí)延長(zhǎng)到39個(gè)小時(shí)。
第二，跨國(guó)公司依據(jù)全球利潤(rùn)最大化所做出的決策，可能會(huì)有損于東道國(guó)員工的利益�？鐕�(guó)公司在各地投資審時(shí)度勢(shì)的能力，及其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中積累起來(lái)的開(kāi)辦新廠的經(jīng)驗(yàn)，將使它對(duì)生產(chǎn)的重新定位比國(guó)內(nèi)公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國(guó)公司有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，在發(fā)生罷工時(shí)，能夠依靠其他國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)保證向消費(fèi)者提供商品。這種“雙重資源政策”被認(rèn)為減少了工會(huì)組織罷工的影響和削弱了工會(huì)集體談判的力量。此外，跨國(guó)公司可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到工會(huì)力量較弱的國(guó)家，而拒絕在某個(gè)工會(huì)力量強(qiáng)大的國(guó)家作進(jìn)一步的投資，即所謂的“投資罷工”策略。這樣，勞動(dòng)者為了保持就業(yè)就有可能被迫降低自己的要求。
第三，有些跨國(guó)公司在國(guó)際勞動(dòng)分工中實(shí)行“技術(shù)和管理歧視”，剝奪了東道國(guó)雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。東道國(guó)的工會(huì)往往擔(dān)心跨國(guó)公司會(huì)在母國(guó)保持高技術(shù)含量的工作，而把低技術(shù)含量的操作性工作放在東道國(guó)，或者由于高技術(shù)和監(jiān)督性的管理工作被來(lái)自母國(guó)的人所把持，跨國(guó)公司剝奪了東道國(guó)雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
3、東道國(guó)工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理的限制
在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，和諧的勞資關(guān)系有利于企業(yè)順利地實(shí)施自己的國(guó)際化戰(zhàn)略；反過(guò)來(lái)，不愿合作的被并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)者可能會(huì)制造種種難以解決的問(wèn)題。在某些情況下，東道國(guó)工會(huì)被看作是管理決策中的關(guān)鍵方，從幾個(gè)方面限制跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)所需要的管理彈性（Dowling&Schuler，1990）：①東道國(guó)工會(huì)影響跨國(guó)公司的工資成本�？鐕�(guó)公司所投資的大部分行業(yè)中，勞動(dòng)力成本在競(jìng)爭(zhēng)方面起著重要的作用，工會(huì)對(duì)工資水平的影響也因此變得十分重要。強(qiáng)大的東道國(guó)工會(huì)存在，可能導(dǎo)致跨國(guó)公司在某些市場(chǎng)上的勞動(dòng)力成本結(jié)構(gòu)處于不利地位。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)如果不能成功地控制其工資水平，勞動(dòng)力成本的增加會(huì)影響自己的戰(zhàn)略選擇。
�、跂|道國(guó)工會(huì)限制跨國(guó)公司的雇傭靈活性。東道國(guó)工會(huì)可能限制跨國(guó)公司人員裁減、工作任用以及雇傭決定的靈活性。對(duì)在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不能隨意改變雇傭水平是比調(diào)整工資更為嚴(yán)重的問(wèn)題。許多國(guó)家已經(jīng)立法，大大限制了企業(yè)執(zhí)行關(guān)閉工廠、解雇冗員等方面的能力，除非結(jié)構(gòu)條件顯示這些雇傭損失是不可避免的�？鐕�(guó)經(jīng)理如果在他們的戰(zhàn)略計(jì)劃中不考慮這些條件，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的選擇受到嚴(yán)重的限制。
�、蹡|道國(guó)工會(huì)妨礙跨國(guó)公司的全球一體化。各種工會(huì)關(guān)系模式和慣例阻礙跨國(guó)公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下，跨國(guó)公司為了照顧東道國(guó)工會(huì)的某些利益，不得不放棄能夠產(chǎn)生最大效率的經(jīng)營(yíng)一體化和合理化戰(zhàn)略。例如，為了在德國(guó)建立良好的勞工關(guān)系，通用汽車(chē)公司不得不接受德國(guó)鋼鐵業(yè)工會(huì)的要求，在德國(guó)大量投資，以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車(chē)工業(yè)的觀察家認(rèn)為，為了避免引起當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的沖突而造成生產(chǎn)體系癱瘓，汽車(chē)制造商付出額外的代價(jià)，只做到了生產(chǎn)體系次優(yōu)化。這種次優(yōu)化相對(duì)于最優(yōu)經(jīng)濟(jì)體系而言，使歐洲的單位生產(chǎn)成本平均上升了15%。因此，在諸如汽車(chē)這樣的行業(yè)中，工會(huì)的影響阻礙著跨國(guó)公司提高其全球體系的效率。
三、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中建設(shè)合作型勞資關(guān)系的.對(duì)策
跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)重視被并購(gòu)企業(yè)勞資關(guān)系的管理，如果外國(guó)投資者與東道國(guó)工會(huì)和勞動(dòng)者發(fā)生沖突，則可能會(huì)遇到難以想象的挫折。例如1992年中國(guó)首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦后，由于沒(méi)有處理好和當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系，勞資談判陷入僵局，遭遇了當(dāng)?shù)貑T工不定期的全面罷工，給企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成很大的困難。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中要致力于建設(shè)合作型的勞資關(guān)系，可以考慮以下幾個(gè)方面的措施：
1、了解和適應(yīng)東道國(guó)勞資關(guān)系的特征對(duì)于在不同國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國(guó)公司而言，由于各國(guó)制度、法律法規(guī)、傳統(tǒng)文化的不同，工會(huì)發(fā)揮的作用和勞資關(guān)系的特征也截然不同。并購(gòu)企業(yè)很少能夠改變東道國(guó)的傳統(tǒng)，因此必須對(duì)東道國(guó)的勞資關(guān)系進(jìn)行充分調(diào)查，了解東道國(guó)的勞工狀況、工會(huì)組織情況和工會(huì)力量的強(qiáng)弱，并參考當(dāng)?shù)仄渌鐕?guó)公司的勞資政策。在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘、制定工資待遇等報(bào)酬制度、處罰員工時(shí)，必須考慮當(dāng)?shù)卣膭趧?dòng)法規(guī)、被并購(gòu)企業(yè)與工會(huì)原來(lái)簽訂的協(xié)議等。例如不少在印度投資的跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，那里的工會(huì)權(quán)力極大，對(duì)抗意識(shí)很強(qiáng)。印度制定有45項(xiàng)以上的主要?jiǎng)趧?dòng)立法，并且存在相互重疊和互相沖突的現(xiàn)象，令人難以適從。這些法律規(guī)定只要有7個(gè)人就可以組成工會(huì)，因此，某些企業(yè)必須應(yīng)付多達(dá)50個(gè)以上不同的勞動(dòng)團(tuán)體（Mmoshavi，1994）。
2、授予被并購(gòu)企業(yè)處理勞資關(guān)系的權(quán)限
一般來(lái)說(shuō)，高度一體化的跨國(guó)公司在管理上有集權(quán)傾向，因?yàn)樵谌魏畏止旧纤霈F(xiàn)的問(wèn)題都可能影響跨國(guó)公司的全球運(yùn)作，這種情況下，母公司對(duì)海外的勞資關(guān)系發(fā)展將保持高度監(jiān)視。但是，跨國(guó)公司要在被并購(gòu)企業(yè)中建立合作型勞資關(guān)系，最好賦予其負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力與責(zé)任。一方面，在處理勞資糾紛時(shí)，如果被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)理沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)，當(dāng)工會(huì)不能直接同最后決策者打交道時(shí)，談判不可避免地會(huì)更加困難。另一方面，由于當(dāng)?shù)亟?jīng)理更熟悉情況，而且在達(dá)成協(xié)議后，必須由他們?cè)诠ぷ髦屑右载瀼貙?shí)施，所以母公司有必要實(shí)施一定的授權(quán)。如果沒(méi)有這種權(quán)力與責(zé)任，被并購(gòu)企業(yè)管理層將難以與員工和工會(huì)建立良好的關(guān)系，而這正是他們成功的關(guān)鍵因素。
3、為被并購(gòu)企業(yè)員工提供某些重大利益
第一，在就業(yè)方面，跨國(guó)公司可以依靠其強(qiáng)大實(shí)力，不斷擴(kuò)張83業(yè)務(wù)，在一定時(shí)期能夠給東道國(guó)提供更多的就業(yè)崗位；同時(shí)在職的東道國(guó)雇員可以獲得更多的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。第二，跨國(guó)公司可以通過(guò)向東道國(guó)雇員提供比國(guó)內(nèi)企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越的工作環(huán)境和更高的工資，來(lái)提升其員工對(duì)跨國(guó)公司的滿意度和向心力。第三，當(dāng)—個(gè)國(guó)家發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，跨國(guó)公司由于在多個(gè)國(guó)家分布其價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)，相比國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，可以不必解雇員工渡過(guò)難關(guān)，保護(hù)了東道國(guó)員工的就業(yè)崗位。
4、歡迎工會(huì)參與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理
20世紀(jì)前半葉大多數(shù)工會(huì)的存在是為了改善成員的勞動(dòng)待遇、勞動(dòng)條件，現(xiàn)在工會(huì)的工作重點(diǎn)發(fā)生了變化。因?yàn)閺?960年代起世界的民主化潮流和各國(guó)保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的法律、法制的健全，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)方也自主改進(jìn)員工的工作條件，跨國(guó)公司越來(lái)越注重勞資雙方的合作，鼓勵(lì)工會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的參與，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的關(guān)注和歸屬感，提高員工的工作生活質(zhì)量。
在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，參與管理對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)中合作型的勞資關(guān)系的建設(shè)意義重大。參與管理的內(nèi)容包括：工會(huì)參與戰(zhàn)略決策、聯(lián)合管理與監(jiān)督、轉(zhuǎn)變的集體談判或勞資協(xié)商制度、團(tuán)隊(duì)與分權(quán)決策和財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)等信息共享等。參與管理圍繞雇傭關(guān)系，與傳統(tǒng)的敵對(duì)的勞資關(guān)系相對(duì)應(yīng)，以高績(jī)效、高參與、高承諾為特征的人力資源管理實(shí)踐為主，體現(xiàn)了管理層與工會(huì)之間的協(xié)調(diào)、合作關(guān)系。
5、與東道國(guó)勞動(dòng)者建立良好的心理契約
心理契約是指勞資雙方彼此對(duì)對(duì)方付出與回報(bào)的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責(zé)任。強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度行為的重要因素。心理契約影響著員工與組織之間的相互信任和理解，可以彌補(bǔ)有形性契約的不足。心理契約的實(shí)現(xiàn)程度通過(guò)工作滿意度、工作參與和組織承諾等因素來(lái)衡量，上述因素同時(shí)反映著勞資關(guān)系的質(zhì)量。
心理契約是勞資關(guān)系的文化表現(xiàn)，文化與心理契約有著密切的聯(lián)系。由于文化對(duì)心理契約的影響是方方面面的，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，要注意文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)過(guò)程等方面的不同，最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生，以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的，進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一旦勞資雙方建立了良好的心理契約，被并購(gòu)企業(yè)員工的工作滿意度會(huì)增加，對(duì)組織的歸屬感增強(qiáng)，對(duì)工作的投入增大，能更好的履行有形契約，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提高。
四、結(jié)語(yǔ)
在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于文化差異和利益沖突在所難免，經(jīng)營(yíng)管理的全面整合應(yīng)注意消除被并購(gòu)企業(yè)員工的疑慮和滿足并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。種種因素表明，跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)合則互利雙贏，斗則兩敗俱傷，因此建設(shè)合作型的勞資關(guān)系成為彼此的最好選擇。
跨國(guó)公司處理好與東道國(guó)工會(huì)關(guān)系的總原則是，仔細(xì)傾聽(tīng)員工的呼聲和訴求，歡迎員工參與企業(yè)的管理決策，不斷改善員工的生活和工作條件。與此同時(shí)，東道國(guó)工會(huì)：既要建立完善的約束機(jī)制規(guī)范跨國(guó)公司行為，保護(hù)被并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)者的權(quán)益；又要通過(guò)各種協(xié)調(diào)活動(dòng)促進(jìn)跨國(guó)公司的發(fā)展，通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化達(dá)到員工價(jià)值最大化的目的�！踝ⅲ罕疚墨@得2010年度教育部人文社會(huì)科學(xué)研究青年基金項(xiàng)目《外派管理人員回任適應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)力及其對(duì)母公司組織創(chuàng)新影響研究》（10YJC630098）資助。
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