基于未確知測(cè)度模型的組織發(fā)展架構(gòu)分析的論文
文章嘗試把文化和當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論結(jié)合起來(lái)，論述了華人企業(yè)的經(jīng)理激勵(lì)與約束機(jī)制。作者認(rèn)為華人企業(yè)對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)與約束深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，尤其是“關(guān)系”和“情”起了非常重要的激勵(lì)作用，這不僅表現(xiàn)在精神層面，而且還表現(xiàn)在物質(zhì)層面。無(wú)論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對(duì)家族利益都具有較高的“認(rèn)同感”和“忠誠(chéng)度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵(lì)與約束，從而有效降低代理成本。但是，“關(guān)系”和“情”的潛在激勵(lì)作用是有限的，不利于華人企業(yè)規(guī)模的大型化。
二戰(zhàn)后，以港臺(tái)和東盟五國(guó)為主體的海外華人企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中迅速崛起，引起了國(guó)內(nèi)外學(xué)者廣泛的關(guān)注，已有不少文獻(xiàn)對(duì)此做了描述和探索。這些對(duì)華人企業(yè)管理特點(diǎn)的研究，基本上都是從文化角度進(jìn)行的，這也是當(dāng)前中外學(xué)者較為普遍接受的看法。文化的作用無(wú)疑是重要的，它決定了人們的工作態(tài)度和工作方式，從而決定不同民族企業(yè)的管理模式。例如，“人際關(guān)系”在美國(guó)只是保健因素，但在東亞卻成為激勵(lì)因素，而且與日本人相比，對(duì)中國(guó)人具有更大的激勵(lì)性。但是，筆者認(rèn)為單純從文化角度研究華人企業(yè)是不夠的，還應(yīng)把文化和當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，從而推進(jìn)對(duì)華人企業(yè)管理模式的研究。本文正是基于這一觀點(diǎn)，對(duì)華人企業(yè)的經(jīng)理激勵(lì)與約束機(jī)制展開(kāi)研究的。
一、華人企業(yè)的委托—代理問(wèn)題
因經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離所產(chǎn)生的委托—代理問(wèn)題最早是由伯利和米恩斯(1932)明確提出來(lái)的。委托—代理關(guān)系其實(shí)在古典企業(yè)中就已經(jīng)存在，但成為“問(wèn)題”卻是隨著現(xiàn)代股份公司的產(chǎn)生而出現(xiàn)的，并隨著股份公司的發(fā)展而嚴(yán)重起來(lái)�，F(xiàn)代企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一就是如何對(duì)經(jīng)理實(shí)施監(jiān)控，設(shè)計(jì)良好的激勵(lì)與約束機(jī)制降低經(jīng)理的代理成本，從而確保企業(yè)管理的效率。關(guān)于歐美日企業(yè)對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)與約束機(jī)制，已有不少論文進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的研究和比較，但是對(duì)華人企業(yè)的經(jīng)理激勵(lì)與約束機(jī)制進(jìn)行具體研究的文獻(xiàn)卻很少，也未引起足夠的注意。之所以造成這種情況，是因?yàn)楹芏鄬W(xué)者認(rèn)為華人企業(yè)家族色彩濃厚，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)仍未分離，基本上不存在委托—代理問(wèn)題。華人企業(yè)固然具有濃厚的家族色彩，但對(duì)于大多數(shù)大型華人企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)并非完全合一的，在高層經(jīng)理中不僅啟用了一些專業(yè)經(jīng)理人，而且即使在家族經(jīng)理人員中，也并非都是主要所有者，所以華人企業(yè)無(wú)疑是存在委托—代理問(wèn)題的。
在當(dāng)代歐美日發(fā)達(dá)國(guó)家，家族企業(yè)并沒(méi)有占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，而是以中小企業(yè)為主。華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，無(wú)疑是中國(guó)家族主義文化的反映，但這不僅僅是因?yàn)槿A人企業(yè)對(duì)家族經(jīng)營(yíng)有特殊的偏好，而是因?yàn)樵谌A人社會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)經(jīng)理人的代理成本太高，過(guò)高的代理成本使有益的合作化為泡影。委托—代理理論認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離只是經(jīng)理產(chǎn)生代理問(wèn)題的前提條件，并不是充分條件。盡管委托人和代理人的效用函數(shù)不完全一致，但是如果信息是對(duì)稱的，委托—代理也不會(huì)成為問(wèn)題，因?yàn)檫@時(shí)委托人與代理人簽訂的將是完全契約，由此委托人可以“迫使”代理人選擇委托人希望的行動(dòng)。但是，現(xiàn)實(shí)的情況是委托人和代理人之間的信息是不對(duì)稱的，代理人擁有委托人不可知的“私有信息”，雙方簽訂的契約是不完全的，代理人往往可以采取機(jī)會(huì)主義行為增進(jìn)個(gè)人效用，從而損害委托人的利益。為解決代理問(wèn)題，委托人可以激勵(lì)和監(jiān)督代理人，以使其為自己的利益盡力；同時(shí)代理人可以用一定的財(cái)產(chǎn)擔(dān)保不侵害委托人的利益，否則以此給予補(bǔ)償。即使如此，代理人的行動(dòng)與使委托人效益最大化的行動(dòng)仍會(huì)有差異，由此造成的委托人利益的損失被稱為“剩余損失”。所以，詹森和麥克林認(rèn)為代理成本包括以下三個(gè)部分：(1)委托人的監(jiān)督成本；(2)代理人的擔(dān)保成本；(3)剩余損失[1](p6)。由于一般信任較低以及法制極其薄弱，華人社會(huì)的契約具有更大的不完全性，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的機(jī)會(huì)主義行為和很高的代理成本，而且所需的擔(dān)保成本尤其大。盡管依據(jù)大數(shù)定律，家族成員的專業(yè)知識(shí)和管理能力一般要低于專業(yè)經(jīng)理人，但是為了防范嚴(yán)重的機(jī)會(huì)主義行為，華人企業(yè)的最優(yōu)選擇只能是啟用強(qiáng)有力的家庭信任，形成以家族成員為主的管理核心。相反，如果完全推行專業(yè)化管理，其結(jié)果由于代理成本過(guò)高，只能“望才興嘆”。某香港老板甚至直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“我知道許多華人公司把自己的親屬放在非常關(guān)鍵的位置上，因?yàn)槿绻闶俏业男值�，你不可能帶了我的錢逃走�！盵2](p132)
盡管華人社會(huì)的代理成本很高，但并不意味所有的專業(yè)經(jīng)理人都缺乏道德操守。其實(shí)，很多華人企業(yè)懂得聘請(qǐng)專業(yè)經(jīng)理人的重要性，并尋求家族經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化管理的平衡。我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有知名的華人企業(yè)家都非常重視啟用專業(yè)經(jīng)理人，幫助自己創(chuàng)建和發(fā)展家族事業(yè)。例如，擔(dān)任過(guò)臺(tái)塑總經(jīng)理的王金樹(shù)、新光人壽總經(jīng)理的吳家祿和盤谷銀行總裁的黃聞波等，他們都曾經(jīng)是知名的專業(yè)經(jīng)理人。如果沒(méi)有專業(yè)經(jīng)理人的辛勤工作，華人企業(yè)也不可能得到發(fā)展壯大。但需要指出的是，能夠升任高層經(jīng)理的外來(lái)人員通常與主要所有者有業(yè)緣或地緣關(guān)系，他們是忠于企業(yè)的“資深職員”或“親信”。盡管華人企業(yè)對(duì)外來(lái)專業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人員的管理有相同的方面，比如說(shuō)都重視“關(guān)系”和“情”的激勵(lì)作用，但是在激勵(lì)方法和措施上又有明顯的差異，在中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響下，華人往往自覺(jué)不自覺(jué)地奉行差別對(duì)待的原則。所以，我們將分別論述華人企業(yè)對(duì)家族經(jīng)理人員和非家族經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束機(jī)制。
二、對(duì)家族經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束
對(duì)家族色彩濃厚的華人企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們首先要明確，需要激勵(lì)的家族經(jīng)理人員不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成員，他們還沒(méi)有成為企業(yè)的重要股東。即使在子女任總經(jīng)理的情況下，有時(shí)也不持有任何股份，因?yàn)榘凑罩袊?guó)的財(cái)產(chǎn)繼承制度，父母家長(zhǎng)一般是在年邁時(shí)或臨終前把家庭財(cái)產(chǎn)平分給諸位兒子。總體上說(shuō)，如下幾個(gè)方面對(duì)家族經(jīng)理人員能起到較好的激勵(lì)與約束作用：
1．父家長(zhǎng)權(quán)威有利于消除家族成員的意見(jiàn)分歧，約束機(jī)會(huì)主義行為，從而節(jié)約監(jiān)督成本。在一般信任較低的華人社會(huì)，非家族成員普遍存有伺機(jī)跳槽的心態(tài)，企業(yè)所有者的監(jiān)管雖然能起到一定的約束作用，但很容易招致他們的反感。相反，企業(yè)所有者對(duì)家族成員享有甚高的權(quán)威，子女一般都必須無(wú)條件地服從父親的意志。當(dāng)家族內(nèi)部存在利益沖突和意見(jiàn)分歧的時(shí)候，家族成員因懾于家長(zhǎng)權(quán)威往往會(huì)自覺(jué)壓制自利動(dòng)機(jī)，維持團(tuán)結(jié)。即使父親退出總經(jīng)理寶座，甚至不擔(dān)任董事長(zhǎng)，他還是最高精神領(lǐng)袖，而且往往還是最高權(quán)力統(tǒng)領(lǐng)，對(duì)家族事業(yè)的發(fā)展起著重要的平衡作用。
2．家族內(nèi)互通有無(wú)的氛圍可以大量節(jié)約信息搜尋費(fèi)用，提高決策效率。在信息不對(duì)稱的條件下，搜尋信息是要花費(fèi)成本的，而中國(guó)人“看人說(shuō)話”的習(xí)慣更加重了信息搜集的難度。然而，在家族內(nèi)，中國(guó)人有互通有無(wú)的傳統(tǒng)，“一家人不說(shuō)兩家話”，家族成員之間能夠做到傾心交談，一般不容許有私人秘密，這無(wú)疑大大緩解了信息不對(duì)稱的程度。
3．家庭利益至上的共同信念可以自覺(jué)抑制搭便車行為，提高政策的執(zhí)行力度，減少監(jiān)督和激勵(lì)成本。企業(yè)管理是一種“團(tuán)隊(duì)工作”，管理績(jī)效是經(jīng)理層共同努力的`結(jié)果。但是，管理活動(dòng)是最難測(cè)度的，即使加強(qiáng)監(jiān)督和報(bào)酬激勵(lì)，也很難抑制搭便車行為。華人的行為取向是集體主義的，且更偏向于強(qiáng)烈的家庭集體主義，他們?yōu)榧彝ダ婺軌驘o(wú)私奉獻(xiàn)和采取集體一致行動(dòng)，從而有效克服個(gè)體理性的偏差，使政策得以順利貫徹執(zhí)行。
4．家族內(nèi)的聲譽(yù)機(jī)制是一種無(wú)形資本，幾乎大得可以超過(guò)擔(dān)保成本，并可以激勵(lì)家族成員努力工作。血緣關(guān)系是中國(guó)人際交往關(guān)系中的硬核，是剪不斷的，可以說(shuō)家族成員之間的交往耐心是足夠大的。所以，不管在家庭中扮演何種角色，華人都非常注重個(gè)人在家族內(nèi)的聲譽(yù)，即使是盜竊犯也不太會(huì)在家族內(nèi)進(jìn)行偷盜和行騙。因此，家族內(nèi)的聲譽(yù)機(jī)制是一種無(wú)形資本，完全可以充當(dāng)擔(dān)保成本，從而減少代理成本。而且，華人做人的基本意義就在于通過(guò)干出成績(jī)、振興家業(yè)以提高自己在家族中的地位和聲譽(yù)，所以“光宗耀祖”也就成為激勵(lì)他們努力工作的動(dòng)力。
5．家產(chǎn)繼承的均分制猶如股票期權(quán)，是對(duì)子女最為強(qiáng)大的長(zhǎng)期激勵(lì)，可以大大減少剩余損失。與歐洲和日本實(shí)行長(zhǎng)子繼承制不同，中國(guó)實(shí)行家庭財(cái)產(chǎn)的諸子均分制。盡管均分制會(huì)導(dǎo)致家族分裂，但不失為一個(gè)非常有用的激勵(lì)工具。華人企業(yè)對(duì)經(jīng)理的報(bào)酬激勵(lì)是比較保守的，報(bào)酬結(jié)構(gòu)一般由基本薪資、獎(jiǎng)金和福利三部分組成，很少有長(zhǎng)期性的股權(quán)激勵(lì)。然而，這種報(bào)酬結(jié)構(gòu)并不影響對(duì)子女的長(zhǎng)期激勵(lì)，因?yàn)榧耶a(chǎn)均分制有如股票期權(quán)，而且它設(shè)置的期限更長(zhǎng)，10年、20年或者更多，這使公司的未來(lái)發(fā)展與他們的長(zhǎng)期利益更加緊密相連。所以，作為準(zhǔn)所有者，他們能夠像主要所有者那樣實(shí)行自我激勵(lì)與約束。
6．華人家族內(nèi)尤為看重的親情關(guān)系也是一大激勵(lì)。重情尤其是重血緣之情是中國(guó)人的性格，中國(guó)人珍視的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血緣之情。所謂“血濃于水”，可見(jiàn)華人對(duì)親情的重視程度。雖然家族成員之間也存在利益沖突，甚至是爭(zhēng)吵，但是親情總是無(wú)法割舍的。所以，厚重的親情使華人能夠突破短期的成本—收益計(jì)算，面向長(zhǎng)期的互惠，有時(shí)甚至是不計(jì)報(bào)酬的幫助和奉獻(xiàn)。
7．職位的優(yōu)先升遷對(duì)家族成員的激勵(lì)也是不可忽視的。權(quán)力欲乃人的本性之一，而管理人員往往是權(quán)力欲望更強(qiáng)的人，職位對(duì)他們具有較大的激勵(lì)作用。無(wú)論是企業(yè)所有者子女還是其他家族成員，到華人家族企業(yè)工作，一般都能獲得一官半職。對(duì)那些能力強(qiáng)的家族成員，通常委以重任，升遷快；對(duì)能力較差的家族成員，通常也會(huì)給予適當(dāng)?shù)恼疹�。特別是那些非子女家族成員，職務(wù)對(duì)他們的激勵(lì)作用要更大一些，不僅有權(quán)力欲望的滿足，而且還可以得到高報(bào)酬和能力的鍛煉，為他們今后的創(chuàng)業(yè)打好基礎(chǔ)。
華人企業(yè)雖然不能很好地獲得專業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)的專業(yè)管理收益，但家族經(jīng)理人員的盡心盡力足以彌補(bǔ)這一損失，使企業(yè)有更大的發(fā)展。燦坤集團(tuán)負(fù)責(zé)人吳燦坤曾表示，當(dāng)年他兩度發(fā)生危機(jī)時(shí)，若主要干部不是家族成員，企業(yè)早就解體了�！敖�(jīng)營(yíng)之神”王永慶甚至指出，如果沒(méi)有致力追求管理，那么越大眾化，后果越可怕[3](p25)。所以，在某種意義上，有能力但不努力的經(jīng)理比沒(méi)有能力但努力的經(jīng)理更糟糕[4](p24)。當(dāng)然，華人企業(yè)已普遍認(rèn)識(shí)到，在未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須由受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的管理人才來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，因此他們往往把自己的子女送到歐美各國(guó)的名牌大學(xué)去深造。這在很大程度上改善了華人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不少新一代接班人做得非常出色，例如泰國(guó)正大集團(tuán)、馬來(lái)西亞豐隆集團(tuán)、香港新鴻基以及遠(yuǎn)東集團(tuán)等。
三、對(duì)非家族經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束
雖然專業(yè)經(jīng)理人在華人企業(yè)未能占主導(dǎo)地位，但華人企業(yè)仍然重視對(duì)高級(jí)專業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)。華人企業(yè)對(duì)非家族經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束主要呈現(xiàn)如下四個(gè)特點(diǎn)：
1．比較重視能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。美國(guó)企業(yè)是重視能力和業(yè)績(jī)的典型代表，這歸因于美國(guó)以唯我為中心的個(gè)人主義。相比美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，華人企業(yè)的用人制度顯然有重關(guān)系而輕能力之傾向，因?yàn)橐３旨易蹇刂凭筒豢赡芎芎玫刈龅揭阅芰闃?biāo)準(zhǔn)。但是，相比日本和韓國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，華人企業(yè)更加重視管理人員的能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在干部中推崇美式的能力主義[5](p129～131)，特別是對(duì)外來(lái)管理人員更是如此。華人企業(yè)雖然也重視管理人員的忠誠(chéng)意識(shí)，但并不像日本那樣對(duì)他們有終身服務(wù)之要求。至于華人企業(yè)為什么更能引進(jìn)美國(guó)業(yè)績(jī)主義，這要從文化上探討。華人的集體主義是偏向家庭集體主義的，但在家庭之外則表現(xiàn)出較強(qiáng)的個(gè)人主義，這一點(diǎn)接近美國(guó)的個(gè)人主義文化。因此，華人企業(yè)在盡量留住本企業(yè)關(guān)鍵管理者的同時(shí)，另一方面又能欣賞美式人才市場(chǎng)機(jī)制，認(rèn)為只有不斷到人才市場(chǎng)上去“買”最合適的管理者才是企業(yè)發(fā)展的最佳選擇。無(wú)論是從內(nèi)部提拔，還是從外部尋覓空降部隊(duì)，華人企業(yè)一般都能做到以能力和業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)，這就是中國(guó)人所說(shuō)的“知人善任”�！爸松迫巍辈粌H是對(duì)專業(yè)經(jīng)理人的莫大激勵(lì)，而且還可以在企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)理市場(chǎng)，這對(duì)高層經(jīng)理行為能起到約束作用。
2．權(quán)力距離大，授權(quán)有限。華人企業(yè)仍不習(xí)慣授權(quán)，董事長(zhǎng)作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，通常由主要所有者擔(dān)任。即使主要所有者不擔(dān)任董事長(zhǎng)，也會(huì)擔(dān)任“名譽(yù)董事長(zhǎng)”或“終身董事長(zhǎng)”，成為幕后的掌門人。而且，主要所有者采取多重任職的方式，在集團(tuán)內(nèi)兼任多個(gè)公司的董事長(zhǎng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)行層層控制。例如，李嘉誠(chéng)不僅是長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的董事局主席兼總經(jīng)理，而且還兼任和記黃埔和香港電燈等公司之主席。雖然很多人反感用人疑人的做法，但是到他們自己開(kāi)設(shè)公司時(shí)，卻又效法舊上司的家長(zhǎng)式管理方法，忘卻了自己正是為了擺脫這種諸多規(guī)限的企業(yè)文化而創(chuàng)業(yè)的[6]。何以出現(xiàn)這種情況呢?首先，在法制不健全和充滿機(jī)會(huì)主義行為的華人社會(huì)，擔(dān)保成本太大，也就是說(shuō)人們的可信度比較低。如果授權(quán)太多或監(jiān)督不力，顯然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的損失。所以，只有適當(dāng)授權(quán)和加大監(jiān)督才能減少代理成本，也只有把資產(chǎn)交給家人和親信管理才是可信的。其次，華人重“權(quán)”的性格也決定了上司對(duì)下屬的有限授權(quán)，而且授權(quán)模糊。因?yàn)橐坏┕芾砥跫s制度化，剩余控制權(quán)就會(huì)減少，這顯然違背了華人習(xí)慣于自由使用權(quán)力的意志，構(gòu)成對(duì)“家長(zhǎng)權(quán)威”的挑戰(zhàn)。有限授權(quán)雖然不利于經(jīng)理能力的發(fā)揮，造成剩余損失，但是在約束經(jīng)理機(jī)會(huì)主義行為方面卻是有效的。
3．以“情”加固私人關(guān)系。監(jiān)督雖然可以減少代理人的擔(dān)保成本，但同時(shí)也會(huì)帶來(lái)可觀的監(jiān)督費(fèi)用，比如建立龐大的保安、驗(yàn)貨、審計(jì)、出納、會(huì)計(jì)等制約和監(jiān)督體系。我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)家劉永行對(duì)此有深刻的體認(rèn)，他在參觀美國(guó)一家飼料企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，他們憑著契約信譽(yù)省去了許多監(jiān)督環(huán)節(jié)的成本[7]。而且，有限授權(quán)和過(guò)度監(jiān)督也會(huì)降低代理人的積極性。如何做到既授權(quán)又減少代理成本，同時(shí)維護(hù)所有者的權(quán)威，可以說(shuō)是華人家族企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。華人企業(yè)特別重視以“情”加固私人關(guān)系的方式，達(dá)到提高外來(lái)經(jīng)理的忠誠(chéng)度，以及激勵(lì)他們努力工作。華人企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理人員的能力并不意味輕視忠誠(chéng)，甚至把忠誠(chéng)作為第一考量，只是華人相信通過(guò)給予好處和用“情”感化的手段能夠達(dá)到使他們忠誠(chéng)的目的，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化在某種程度上是一種感恩文化。對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)，“關(guān)系”不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)關(guān)系，關(guān)系中包含“情”的成分，情可以促進(jìn)關(guān)系的加深。有了情作為基礎(chǔ)，關(guān)系之人便會(huì)著重于長(zhǎng)期的互惠，而不太會(huì)因一時(shí)的得失采取機(jī)會(huì)主義行為，所以用“情”作為激勵(lì)手段是華人企業(yè)的一大特色。連號(hào)稱“鐵錘”管理的王永慶也認(rèn)為，“做任何事情都是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)要懂管理，管理不外人情，人情便是管理”。王永慶曾創(chuàng)造過(guò)“五顧茅廬”的佳話，他的五次登門最終打動(dòng)了丁瑞央的心，同意出任副總經(jīng)理，為臺(tái)塑此后的發(fā)展立下汗馬功勞。這種以情收買人心的做法在華人社會(huì)是十分有效的，它減少了許多監(jiān)督成本和擔(dān)保成本，同時(shí)也維護(hù)了所有者的權(quán)威。
華人雖然把家族成員作為“家人”的硬核，但根據(jù)對(duì)家庭有利之需要常把一些“外人”拉進(jìn)來(lái)當(dāng)作“家人”看待，即以“榮譽(yù)家庭成員”[2](p290)的身份出現(xiàn)。在華人企業(yè)，被拉進(jìn)來(lái)的“榮譽(yù)家庭成員”通常是那些對(duì)家族事業(yè)能起重要作用的高層經(jīng)理人員。不管是通過(guò)何種關(guān)系進(jìn)入“家人”圈，華人企業(yè)對(duì)他們都做到關(guān)懷備至、厚愛(ài)有加。比如說(shuō)，每遇不景氣必須裁員之時(shí)，華人企業(yè)先裁遣低層人員，而把資深之高級(jí)經(jīng)理人留下來(lái)共渡難關(guān)，體現(xiàn)以道義情份為重。與此相反，歐美國(guó)家企業(yè)在不景氣時(shí)多數(shù)先裁遣高級(jí)職員，體現(xiàn)以效率與成本為重。在華人企業(yè)界，此般關(guān)系深厚正是專業(yè)經(jīng)理人做事環(huán)境的最高境界，對(duì)他們不能不說(shuō)是一種有效的激勵(lì)。但值得指出的是，對(duì)于一般的經(jīng)理人，即使他們能力強(qiáng)，華人企業(yè)通常會(huì)把他們當(dāng)外人看待，以一種比較理性的態(tài)度對(duì)待他們。這種做法使中層管理人員難有上升的通道，故而他們離職他就或自行創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常處于中層干部的匱乏狀態(tài)中[8]。
4．實(shí)行高薪報(bào)酬制度。薪酬雖然不是唯一的激勵(lì)手段，但無(wú)論何時(shí)都是最重要的激勵(lì)形式之一，因?yàn)樗粌H是個(gè)人工作的回報(bào)，也代表對(duì)個(gè)人的能力和成就的肯定。美國(guó)崇尚個(gè)人英雄主義，注重經(jīng)理能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，習(xí)慣以高薪進(jìn)行激勵(lì)。據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)政策研究所對(duì)全球ceo收入情況統(tǒng)計(jì)表明，美國(guó)ceo的薪酬是普通工人的34倍，歐洲大陸的ceo薪酬是普通工人的約20倍[9]。但在日本，大企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的平均收入大約是普通職工的17倍。華人雖不像美國(guó)人那樣崇尚個(gè)人主義，但相比日本表現(xiàn)出更濃的個(gè)人主義色彩，華人企業(yè)因此更加注重外來(lái)經(jīng)理人的能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通常以高薪激勵(lì)高級(jí)經(jīng)理人，從同行企業(yè)以高薪挖人也是華人企業(yè)慣用的手段。據(jù)1997年的調(diào)查顯示，香港經(jīng)理人的薪酬已超過(guò)東京的經(jīng)理人，成為亞洲受薪最高的經(jīng)理，甚至與美國(guó)公司ceo的年薪相差不多。對(duì)于那些忠心耿耿的高層經(jīng)理，華人企業(yè)除給予優(yōu)厚的薪金外，還會(huì)對(duì)他們進(jìn)行額外的補(bǔ)償，通常以年終派發(fā)“紅包”的方式給予私下獎(jiǎng)賞。另外，在福利方面，高層經(jīng)理也能夠享受優(yōu)厚的汽車、住房、退休金和俱樂(lè)部會(huì)員資格等待遇。
從1980年代以來(lái)，歐美企業(yè)特別是美國(guó)企業(yè)開(kāi)始注重經(jīng)理的長(zhǎng)期激勵(lì)，基本薪資在整個(gè)收入所占的比重越來(lái)越小，而股票期權(quán)的收入所占比重越來(lái)越大，逐漸實(shí)現(xiàn)高級(jí)管理層向所有者轉(zhuǎn)化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界500大企業(yè)中至少有89％實(shí)行了股票期權(quán)，日本企業(yè)也在積極推行股票期權(quán)制度，如索尼、日本電氣等上市公司實(shí)行了股票期權(quán)。但是，華人企業(yè)由于要保持家族控股地位，對(duì)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)仍相當(dāng)保守。所以，專業(yè)經(jīng)理人尤其是中下層經(jīng)理在華人企業(yè)中難以成為有歸屬的所有者，除非“跳槽”另立門戶。日本學(xué)者原口俊道在臺(tái)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)的管理干部具有較強(qiáng)的晉升和成功意識(shí)，但是他們的歸屬意識(shí)比一般員工差，很少有人愿意長(zhǎng)期在同一個(gè)崗位上工作，大多傾向于去高工資的崗位[5](p160～162)。
四、結(jié) 論
華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，不僅僅是因?yàn)槿A人企業(yè)對(duì)家族經(jīng)營(yíng)有特殊的偏好，這只是現(xiàn)象的表層；更深層的原因是因?yàn)樵谝话阈湃屋^低和法制很不完善的環(huán)境下，聘請(qǐng)專業(yè)經(jīng)理人的代理成本太大，相反啟用有血緣關(guān)系的家族成員能夠有效防范機(jī)會(huì)主義行為和降低代理成本。當(dāng)然，華人企業(yè)家也非常重視啟用專業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助發(fā)展家族事業(yè)，不過(guò)那些能被委以管理重任的非家族成員通常是一些與主要所有者關(guān)系密切和可信任的人，而且華人企業(yè)善于用“情”來(lái)加固與他們之間的關(guān)系。中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)華人企業(yè)的經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制所產(chǎn)生的影響是多方面的，這種影響不僅涉及到精神層面的激勵(lì)，而且還涉及到物質(zhì)層面的激勵(lì)。例如，對(duì)于擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)的子女來(lái)說(shuō)，不僅有來(lái)自家庭責(zé)任和情義的激勵(lì)，還有來(lái)自對(duì)家庭財(cái)產(chǎn)繼承的強(qiáng)大激勵(lì)。在華人企業(yè)，往往是“關(guān)系”越密切、“感情”越深厚，物質(zhì)激勵(lì)的程度也越強(qiáng)烈。所以，無(wú)論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對(duì)家族利益都具有較高的“認(rèn)同感”和“忠誠(chéng)度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵(lì)與約束，從而達(dá)到降低代理成本的目的。
然而，重視“關(guān)系”和“情”的激勵(lì)作用，就難免不產(chǎn)生差別對(duì)待了，從而使外來(lái)經(jīng)理人尤其中下層經(jīng)理人員缺乏歸屬感和長(zhǎng)期激勵(lì)；同時(shí)，對(duì)“關(guān)系”和“情”的重視很容易導(dǎo)致“人治”現(xiàn)象，使管理制度難以規(guī)范化。盡管以血緣為基礎(chǔ)的關(guān)系能在一定程度上降低代理成本，但它難以獲得專業(yè)化管理收益，而且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系變得更加復(fù)雜化，利用關(guān)系進(jìn)行激勵(lì)的作用就變得越來(lái)越有限，相反，關(guān)系的組織費(fèi)用呈急劇遞增趨勢(shì)，因而不能支撐龐大的企業(yè)規(guī)模。所以，在競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的環(huán)境里，如果華人企業(yè)不甘愿當(dāng)配角的話，就應(yīng)該對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)與約束機(jī)制有所調(diào)整，不能過(guò)分依賴“關(guān)系”和“情”的激勵(lì)作用，而要注重推進(jìn)包括股權(quán)等制度化的激勵(lì)措施。當(dāng)然，這是一個(gè)艱難的過(guò)程，還需要整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信建設(shè)和法制水平的提高。筆者認(rèn)為，以上論述同樣適合于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)槲覈?guó)民營(yíng)企業(yè)與海外華人企業(yè)具有相似的社會(huì)文化背景。
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