周邊績效模型研究論文
一、引言
周邊績效（Contextual Performance）是在績效行為觀的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，它不在崗位說明書的正式描述之中，不直接貢獻于組織的技術(shù)核心．也不被組織正式的獎懲系統(tǒng)所識別，但它構(gòu)成了組織的社會、心理背景，能促進組織內(nèi)的溝通，營造良好的組織氛圍，能促進和催化工作活動的開展與完成，有利于提高整個團隊或者組織的績效。進入21世紀，隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化以及團隊工作方式的興起，人們越來越重視員工在組織中的合作、互助、首創(chuàng)精神和工作干勁，周邊績效的作用愈發(fā)凸顯。
中層管理人員連接著高層和基層，既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們相當(dāng)于組織的腰部，腰部斷了．高層再好的決策方案也只能是空中樓閣：只有腰部挺拔，整個組織才能直立起來。對中層管理人員的管理和開發(fā)，有賴于對其進行科學(xué)合理地評價和考核。雖然已有研究關(guān)注中層管理人員．但研究的焦點主要集中在他們與企業(yè)戰(zhàn)略決策的問題上。中層管理人員的周邊績效結(jié)構(gòu)如何9理論界和實踐界尚處于探索之中．
高科技企業(yè)是指以技術(shù)和知識為競爭優(yōu)勢源泉、具有良好的技術(shù)創(chuàng)新能力、技術(shù)性收入在總收入占有較大比例、具有穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)部研發(fā)隊伍、研發(fā)人員在企業(yè)中具有舉足輕重地位的企業(yè)。高科技企業(yè)面臨更為動蕩的外部環(huán)境、更加激烈的市場競爭，中層管理人員作用發(fā)揮的如何，對企業(yè)的生存發(fā)展有更大的影響。基于此，本課題選擇高科技企業(yè)為對象，研究其中層管理人員的周邊績效模型。
二、文獻綜述
1993年Borman和Motowidlo提出了周邊績效的概念以及兩因素績效結(jié)構(gòu)模型，論證了個體績效包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。周邊績效是指與周邊行為有關(guān)的績效。Motowidlo研究確定了五類周邊績效行為。
Van Scotter等(1996)把周邊績效區(qū)分為工作奉獻和人際促進兩個子維度，并對非管理人員進行研究，發(fā)現(xiàn)人際促進對總績效有獨立貢獻．但工作奉獻卻與任務(wù)績效存在重疊，對總體績效沒有獨立貢獻。Conway(1999)對管理人員進行了研究．結(jié)果與Van Scotter等(1996)結(jié)果剛好相反，工作奉獻對總績效有獨立貢獻．而人際促進卻沒有。這兩項研究結(jié)果說明，管理人員與非管理人員的周邊績效內(nèi)容存在差異。
Coleman等(2000)應(yīng)用因素分析法對以往研究中提出的27種周邊績效行為進行整合，提出一個三維模型：人際關(guān)系的公民績效、組織公民績效、工作一作業(yè)責(zé)任感。
孫健敏等(2002)對管理人員的績效結(jié)構(gòu)進行了探索性研究，得到三個維度：工作任務(wù)績效、個體特質(zhì)績效和人際績效．其中的個體特質(zhì)績效和人際績效相當(dāng)于周邊績效。蔡永紅等(2003)研究了學(xué)生評價教師的績效結(jié)構(gòu)，包含職業(yè)道德、工作奉獻、助人合作、教學(xué)效能、教學(xué)價值及師生互動等六個一階因子，前三個因子屬于周邊績效。2004年，蔡永紅等人又研究了同事評價教師的績效結(jié)構(gòu)，包含六個一階因子，即職業(yè)道德、工作奉獻、助人合作、教學(xué)效能、教學(xué)價值及師生互動，前三個因子屬于周邊績效。Luo等(2008)對1402名中國士兵績效結(jié)構(gòu)的研究表明，士兵的周邊績效可以劃分為四個維度：幫助他人，熱愛學(xué)習(xí)，維護組織利益以及自律。
跨文化研究發(fā)現(xiàn)．不同的文化對周邊績效的理解存在差異。樊景立研究發(fā)現(xiàn)，中國人的“認同組織”、“協(xié)助同事”、“敬業(yè)守法”維度與西方人的“公民道德”、“利他”、“盡職”維度相似．但西方人的維度中還包括“公平競爭精神”和“殷勤有理”．而中國人的維度中還包括“人際和諧”和“保護公司資源”。
綜上．周邊績效和任務(wù)績效是績效的兩個獨立組成部分，均獨立地貢獻于總績效。周邊績效是有各種維度的，并且中西方有差異。國內(nèi)外學(xué)者對周邊績效的維度有一定的探索，提練出一些周邊績效的成份，例如：工作奉獻，人際促進，個體特質(zhì)，職業(yè)道德等。但專門探討周邊績效模型的研究還較少見．專門針對企業(yè)中層管理人員的研究目前尚未檢索到。
三、研究方法
主要使用了訪談法和問卷調(diào)查法。本研究確定量表和設(shè)計問卷的流程。
本研究收集和參考的量表和問卷包括：Motowidlo和Van Scotter (1994)的研究量表，Van Scotter和Motowidlo(1996)的研究量表，王輝等(2003)研究所用的問卷，余德成(1996)的本土研究問卷，以及陳勝軍(2008)的研究問卷。在設(shè)計問卷前，課題組實地訪談了32名高科技企業(yè)的中層管理人員，采用單獨訪談的形式，課題組有2人參加，每人訪談時間在一小時左右．主要是讓他們講述自己的周邊績效行為。
問卷發(fā)放選擇位于北京市海淀區(qū)的4家高科技企業(yè)的中層管理人員。共發(fā)放問卷450份，回收418份，其中有效問卷403份，有效率為89.6%。
四、實證分析
調(diào)查對象的人口統(tǒng)計學(xué)特征如表2所示。
實證分析中，為了保證結(jié)構(gòu)效度．我們將樣本隨機分半，一半數(shù)據(jù)作探索性因素分析．另一半數(shù)據(jù)作驗證性因素分析。
1．探索性因素分析。運用主成分分析法(PrincipalComponent Analysis)對調(diào)查數(shù)據(jù)進行正交旋轉(zhuǎn)，通過降維處理概括出周邊績效的維度。結(jié)果表明：特征值根大于1的因子有5個，總方差累計貢獻率達到54.751%。因子負荷均在0.49以上，表明量表具有良好的區(qū)分效度。
根據(jù)主成分理論，一般情況下各因子要求累計方差貢獻率達到85%以上才能提取。然而在實際研究中，由于考慮到變量共同度和調(diào)查誤差等影響，各因子的累積方差貢獻率達到60%以上，即可認為量表具有較好的區(qū)分效度。本次研究結(jié)果達到54.751%，基本符合要求。在這五個因子中．每個因子包含語句所表達的周邊績效具有一定的相似性，課題組分別予以命名。
因子l定義為工作責(zé)任感和工作熱情維度。該維度包含的測評項目都和中層管理人員對于工作的責(zé)任感有關(guān)。花時間思考提高自己的績效水平，不僅僅是中層管理者對自己要求高的體現(xiàn)．而且在很大程度上體現(xiàn)了他們對于工作的熱情和責(zé)任感，一個在工作中沒有責(zé)任感的中層管理者是不會花太多時間去考慮提高自己績效的，更不會有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。
因子2定義為企業(yè)協(xié)同和利他行為維度。表現(xiàn)在主動給予新來的員工以幫助．幫助下屬解決不屬于自己工作范疇的問題和任務(wù)，維護本企業(yè)的公眾形象，主動宣傳企業(yè)，與下屬一起分享工作經(jīng)驗．維護企業(yè)內(nèi)部員工之間的人際和諧等方面。
因子3定義為遵守企業(yè)規(guī)則和程序維度。包括的測評題目為：維護企業(yè)的秩序和紀律，遵守企業(yè)的規(guī)章制度，服從企業(yè)的工作指示和安排、調(diào)度，與企業(yè)的價值觀和政策保持一致，按時完成工作，按時參加會議，不遲到不早退等基礎(chǔ)方面。
因子4定義為企業(yè)認同、支持和維護維度。表現(xiàn)為對于企業(yè)的忠誠感，參加企業(yè)的各項活動，參與企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)誼活動，美化企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境等方面。對于企業(yè)有強烈認同感的中層管理者，表現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠．能夠維護企業(yè)的目標，傳播良好的意愿和保護企業(yè)。
因子5定義為額外付出維度。主要表現(xiàn)在主動承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的工作任務(wù)，提前上班，為了企業(yè)業(yè)務(wù)占用自己的業(yè)余時間，能夠在平時積極的發(fā)展自己．以提高自身的工作技能、管理技能以及工作績效等方面。
2．驗證性因素分析。本文使用AMOS軟件進行驗證性因素分析。
可見，模型擬合指數(shù)較好，各因子間路徑系數(shù)均小于0.7，可以認為該模型的區(qū)別效度較好。
五、研究結(jié)論與討論
本文和Motowidlo周邊績效模型研究結(jié)果的對比如表7所示。
可見二者比較類似，本文的研究結(jié)果更強調(diào)了工作責(zé)任感。由于本課題研究對象只是北京市的四家高科技企業(yè)的中層管理人員．并且是在中國文化背景下進行的．雖然五個維度的劃分和Motowidlo的研究結(jié)論相似性較強，考慮到本研究的特殊對象，需要對這五個維度做進一步地討論和總結(jié)。
1．工作責(zé)
任感和工作熱情維度。本研究的主成分分析表明，工作責(zé)任感和工作熱情維度解釋了28.659%．可見這個因子在中層管理者看來是非常重要的．可以視為高科技企業(yè)中層管理者周邊績效的第一維度。對于高科技企業(yè)的中層管理者而言．工作責(zé)任感和工作熱情主要表現(xiàn)在對待自身工作認真負責(zé)，表現(xiàn)出超常的工作熱情和激情：為了提高部門績效能夠積極主動探索和工作相關(guān)的問題．關(guān)注與企業(yè)工作相關(guān)的領(lǐng)域，平時注意收集競爭對手和行業(yè)的信息，在工作中能夠付出超常規(guī)的努力和探索。這些行為雖然不能在正常的績效考評中直接反映出來．但對于高科技企業(yè)的整體績效和競爭力有極大的促進作用。高科技企業(yè)行業(yè)競爭非常殘酷和激烈．中層管理者必須能夠?qū)ぷ髡J真負責(zé)．因此成了周邊績效的最重要維度。
2．企業(yè)協(xié)同和利他行為維度。中層管理者在企業(yè)內(nèi)部主動與人溝通，幫助下屬完成工作任務(wù)．與下屬分享工作經(jīng)驗，幫助新員工熟悉企業(yè)的運營程序和流程，維護人際和諧，共同創(chuàng)建和諧團隊，研究表明，這些行為可以減少部門內(nèi)部的摩擦，幫助員工排除阻礙績效的因素，進而提高部門績效。對于企業(yè)內(nèi)部的.溝通起到促進作用，有利于營造良好的組織氛圍．能夠使企業(yè)更加高效的完成工作任務(wù)和使命。在外部競爭環(huán)境日益激烈的情況下，高科技企業(yè)非常需要發(fā)揮其團隊和整體優(yōu)勢．企業(yè)員工之間應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，互幫互助，構(gòu)建高效和諧的工作團隊．創(chuàng)建和諧、融洽的工作情景和組織背景，高效地完成工作使命。在這個維度中，周邊績效是一種組織背景下的績效，對于該維度的考核和評估融合了更多的企業(yè)的社會和人際特征。
3.遵守企業(yè)規(guī)則和程序維度，該維度表現(xiàn)在遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度、遵守命令和規(guī)定，服從工作的安排和指示，工作按照企業(yè)規(guī)定的流程工作，不遲到早退等。這一維度和西方的遵守規(guī)章制度維度相吻合．說明了在任何組織中，不管文化背景如何，都應(yīng)該讓員工遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度．一個組織必須要有完整的規(guī)章制度來約束員工的行為，這是一個組織能夠正常運轉(zhuǎn)的保證。對于高科技企業(yè)來講，在維持其組織靈活性與創(chuàng)新性的同時，也應(yīng)該加強對其規(guī)章制度的完善，健全企業(yè)內(nèi)部的組織秩序。
4．企業(yè)認同、支持和維護維度。即員工把自己視為企業(yè)的一個細胞，能夠把企業(yè)利益放在重要的位置，表現(xiàn)出對于組織忠誠的言行。對企業(yè)有高認同感的管理者．表現(xiàn)為對于企業(yè)的忠誠感，參加企業(yè)組織的各項活動，參與企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)誼活動，美化企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境．能夠犧牲個人利益來保護企業(yè)利益，在企業(yè)困難時留守企業(yè)等方面。還表現(xiàn)為對于企業(yè)忠誠，維護企業(yè)的目標，傳播良好的意愿和保護企業(yè)，對于企業(yè)有很高的組織承諾。高科技企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)中層管理者的企業(yè)認同和支持感．因為中層管理者作為一個上傳下達的重要樞紐對上對下都有非常重要的影響，中層管理者有了認同感，能夠在企業(yè)內(nèi)部進行有效的溝通，增加員工對于企業(yè)的感情，增強員工對于企業(yè)使命和價值觀的認同，增加企業(yè)的活力和競爭力。
5．額外付出維度。對于中層管理者而言，僅僅完成自己的本職任務(wù)還是遠遠不夠的．因為高科技企業(yè)面臨著激烈的競爭和市場壓力．會要求中層管理者付出額外的努力，促進企業(yè)的發(fā)展。主要表現(xiàn)是主動承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的工作任務(wù)，提前上班，為企業(yè)業(yè)務(wù)占用自己的業(yè)余時間，能夠在平時積極地發(fā)展自己，提高自身的工作技能、管理技能和工作績效等方面。另外，作為一名中層管理者，還應(yīng)該努力提升組織的外部社會形象，體現(xiàn)組織的社會價值觀．美化組織的社會形象．
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