公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效管理研究論文
【摘要】財(cái)政部力推管理會(huì)計(jì)在企事業(yè)單位的應(yīng)用，故亟須完善管理會(huì)計(jì)工具在社會(huì)各行業(yè)落地應(yīng)用的相關(guān)研究。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理工具在企業(yè)中的應(yīng)用日益成熟和廣泛，但在醫(yī)院管理中的應(yīng)用尚屬初步階段，加之公立醫(yī)院綜合改革正處于實(shí)質(zhì)性攻堅(jiān)階段，平衡計(jì)分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此，文章依據(jù)戴明循環(huán)管理方法的“計(jì)劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”閉環(huán)管理思路，對(duì)公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡落地過(guò)程中的六個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)和工作流程要點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，以期為各級(jí)公立醫(yī)院構(gòu)建一套適應(yīng)自身實(shí)際的績(jī)效管理體系，有效開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)提供參考和借鑒。
【關(guān)鍵詞】管理會(huì)計(jì)；平衡計(jì)分卡；公立醫(yī)院；績(jī)效管理
一、引言
眾所周知，2016年被稱之為我國(guó)管理會(huì)計(jì)的元年，管理會(huì)計(jì)已成為當(dāng)前會(huì)計(jì)界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，財(cái)政部于2016年6月22日印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》（財(cái)會(huì)〔2016〕10號(hào)），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計(jì)分卡是單位績(jī)效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具重要方法之一”。此后，財(cái)政部又于2017年9月29日印發(fā)了22項(xiàng)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》（財(cái)會(huì)〔2017〕24號(hào)），對(duì)平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具的應(yīng)用原則、方法、實(shí)施等具體應(yīng)用做了明確規(guī)定，為各單位加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的實(shí)施提供了權(quán)威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國(guó)家大力鼓勵(lì)和推動(dòng)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的大背景下，作為財(cái)務(wù)管理者，順勢(shì)而為，加快實(shí)踐各種管理會(huì)計(jì)工具方法的落地已成為當(dāng)務(wù)之急，為此，筆者結(jié)合所在單位實(shí)踐平衡計(jì)分卡過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的推行和實(shí)施要點(diǎn)做了梳理，供同行參考。
二、平衡計(jì)分卡概述
平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎(chǔ)，突破了單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性，系統(tǒng)地將企業(yè)依據(jù)不同階段及其內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，將四個(gè)維度的業(yè)績(jī)指標(biāo)和指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡分析，建立相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，從而將組織的戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，是一種新型的組織戰(zhàn)略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”，在全球很多國(guó)家的企業(yè)和非營(yíng)利性組織中得到推廣應(yīng)用，但在我國(guó)醫(yī)院中的應(yīng)用和研究仍處于初步階段。
三、醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施要點(diǎn)
�。ㄒ唬⿲�(dǎo)入平衡計(jì)分卡前的準(zhǔn)備工作
醫(yī)院平衡計(jì)分卡源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，可以說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其導(dǎo)入醫(yī)院實(shí)施的全程均需全院?jiǎn)T工的熟知與積極配合，因此，對(duì)全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和統(tǒng)一思想，在醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)造出良好的平衡計(jì)分卡實(shí)施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實(shí)施醫(yī)院平衡計(jì)分卡，需要組建醫(yī)院平衡計(jì)分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和常設(shè)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)建議由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常設(shè)辦公室主任由分管財(cái)務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)副職或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，以確保平衡計(jì)分卡實(shí)施強(qiáng)有力的推動(dòng)力。組建了上述工作團(tuán)隊(duì)后，就可以進(jìn)行平衡計(jì)分卡推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施方案的編制工作，計(jì)劃和方案的編制要盡量詳細(xì)具體，明確工作時(shí)間進(jìn)度和各階段工作任務(wù)，責(zé)任落實(shí)到人。
�。ǘ┽t(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境分析
平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此，首先必須對(duì)醫(yī)院進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟(jì)，S（Society）社會(huì)，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢(shì)，W（Weakness）劣勢(shì)，O（Opportunity）機(jī)會(huì)，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅。醫(yī)院需要結(jié)合自身實(shí)際情況，運(yùn)用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析，從而了解醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略環(huán)境情況，進(jìn)而得到醫(yī)院的戰(zhàn)略和使命。
�。ㄈ├L制戰(zhàn)略地圖
所謂戰(zhàn)略地圖就是在平衡計(jì)分卡四個(gè)視角的基礎(chǔ)上描述醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因或驅(qū)動(dòng)因素。明確了醫(yī)院社會(huì)使命和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上，就可以引入平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來(lái)描述醫(yī)院戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)方法是從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)視角延伸，最終完成戰(zhàn)略地圖[2]。但是，我國(guó)公立醫(yī)院的使命和責(zé)任是要承擔(dān)為人民服務(wù)、救死扶傷的社會(huì)公益性職能，公立醫(yī)院一定要姓“公”，這也是國(guó)家醫(yī)改政策反復(fù)強(qiáng)調(diào)和要求的，所以，公立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院的公益性使命為出發(fā)點(diǎn)，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標(biāo)，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的具體考核指標(biāo)，從而建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
（四）確定平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系
1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的建立與醫(yī)院的定位、功能特點(diǎn)以及不同時(shí)期的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)等密切相關(guān)，包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，一般細(xì)分為三個(gè)層級(jí)。第一層級(jí)即為平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度，第二層級(jí)為各個(gè)緯度下選取的戰(zhàn)略主題，第三個(gè)層級(jí)為各個(gè)戰(zhàn)略主題下考核的具體指標(biāo)。指標(biāo)篩選應(yīng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、可測(cè)量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》《JCI醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》和等級(jí)醫(yī)院評(píng)審相關(guān)指標(biāo)，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關(guān)系數(shù)法等方法[3]，選定評(píng)價(jià)指標(biāo)。在此，筆者梳理了以下重點(diǎn)指標(biāo)供參考。（1）顧客維度：可選取三個(gè)戰(zhàn)略主題：①患者費(fèi)用負(fù)擔(dān)：門診次均費(fèi)用，住院次均費(fèi)用，藥品占醫(yī)藥費(fèi)用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫(yī)患糾紛頻次，患者滿意度；③醫(yī)院品牌：外埠病人數(shù)，本區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)占有率。（2）財(cái)務(wù)維度：考慮到公立醫(yī)院的公益性特征，不宜過(guò)度強(qiáng)調(diào)各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。建議選取以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療收入：人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財(cái)政補(bǔ)助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費(fèi)用率、藥品成本占總成本比、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料；③資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：資產(chǎn)負(fù)債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率。（3）內(nèi)部流程維度：醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療質(zhì)量：治愈好轉(zhuǎn)率、臨床路徑管理率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、病歷差錯(cuò)率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數(shù)與CMI（CustomerMedicineInformation的'縮寫）值；②醫(yī)療安全：醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫(yī)療效率：平均住院日、低風(fēng)險(xiǎn)疾病組病例死亡率、醫(yī)生年平均病人數(shù)、大型設(shè)備檢查陽(yáng)性率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：建議選取以下戰(zhàn)略主題：①人員結(jié)構(gòu)：護(hù)士人床比、醫(yī)護(hù)人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)；②員工成長(zhǎng)：人均薪酬增長(zhǎng)率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù)；③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力：重點(diǎn)學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會(huì)議數(shù)量、科研課題數(shù)量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量，發(fā)表論文篇數(shù)。2.科室、個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系。完成了醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建后，還需將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解至各科室甚至個(gè)人，從而形成“醫(yī)院、科室和個(gè)人”的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。需要注意的是，盡管醫(yī)院平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，但是醫(yī)院、科室這兩個(gè)層面不是一個(gè)簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，科室的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)科室的職能定位來(lái)確定[3]�？剖也皇菍�(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的簡(jiǎn)單分解和復(fù)制，而是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，結(jié)合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)方面建立科室主任對(duì)其員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的具體指標(biāo)，以使科室及員工的工作績(jī)效既可衡量、有操作性，又遵從于醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求�？紤]到考核指標(biāo)獲取的準(zhǔn)確性和難易程度，以及醫(yī)院信息化水平高低等因素，選擇10—20個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)進(jìn)行科室（個(gè)人）的考核，也是可行的。
�。ㄎ澹┰O(shè)立平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
1.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)�？�(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)是醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)和難點(diǎn)，若指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施效果大打折扣，無(wú)益于醫(yī)院及員工的績(jī)效改善，且易導(dǎo)致員工的逆反心理。權(quán)重的設(shè)定沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院可結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的重點(diǎn)來(lái)定。目前在國(guó)內(nèi)外常用的權(quán)重設(shè)定的方法有簡(jiǎn)單加權(quán)平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專家咨詢法、調(diào)查問(wèn)卷、網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）、排序法、配對(duì)比較法、熵值法等[4，5]，醫(yī)院可以任選其中一種或幾種方法結(jié)合應(yīng)用來(lái)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標(biāo)權(quán)重之和必等于1。2.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重后，需要為醫(yī)院平衡計(jì)分卡各個(gè)三級(jí)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)可以用于對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)值，即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定通常可以采用同行標(biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)、歷史最高水平指標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定完成后，就可以展開(kāi)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)了。為了便于計(jì)算，可以假定每個(gè)三級(jí)指標(biāo)滿分為10分，據(jù)此來(lái)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算公式是：績(jī)效總分=∑（三級(jí)指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重/10）。
�。┛己私Y(jié)果應(yīng)用
作為管理會(huì)計(jì)的重要工具之一，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中具有正向激勵(lì)和主動(dòng)引導(dǎo)的重要作用。為確保平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理取得實(shí)效，筆者認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步完善績(jī)效激勵(lì)方案，將考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)其更好地完成本職工作，以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：依據(jù)年度分析結(jié)果報(bào)告情況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，制定正確的戰(zhàn)略路線，以指導(dǎo)完善醫(yī)院整體工作計(jì)劃。2.科室層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：一是依據(jù)月度分析評(píng)價(jià)報(bào)告情況，科室及時(shí)調(diào)整和修正管理措施，確保與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離；二是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與科室月度績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)發(fā)放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設(shè)定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效系數(shù)，并實(shí)行預(yù)留機(jī)制，對(duì)全院各科室每月應(yīng)發(fā)放的績(jī)效工資總額預(yù)留10%~20%并入年終績(jī)效考核后發(fā)放，則績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式：績(jī)效獎(jiǎng)金=發(fā)放基數(shù)×（1-預(yù)留比例%）×績(jī)效系數(shù)。3.員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：用于科室內(nèi)部對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工的績(jī)效工資發(fā)放、年終獎(jiǎng)發(fā)放、薪酬調(diào)整、晉級(jí)和調(diào)崗的參考依據(jù)。按照院科兩級(jí)管理的思路，對(duì)員工個(gè)人的考核，由科室主任或護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)，醫(yī)院不應(yīng)過(guò)多干預(yù)。（七）平衡計(jì)分卡實(shí)施流程小結(jié)經(jīng)過(guò)上述流程，依據(jù)平衡計(jì)分卡理論，按照“計(jì)劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”戴明循環(huán)管理方法，公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程最終就形成了一個(gè)閉環(huán)管理。需要明確的是，平衡計(jì)分卡的落地實(shí)施與各家醫(yī)院獨(dú)特的醫(yī)院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián)，故各有其特色，不宜盲目地復(fù)制和照搬，否則無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。四、結(jié)語(yǔ)平衡計(jì)分卡作為管理會(huì)計(jì)的工具和方法，由于其具有指標(biāo)全面、與單位戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應(yīng)用時(shí)間久等特點(diǎn)[6]，是單位績(jī)效管理領(lǐng)域中公認(rèn)的有效管理工具。當(dāng)前，我國(guó)公立醫(yī)院綜合改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性攻堅(jiān)階段，把平衡計(jì)分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，它可以有效彌補(bǔ)公立醫(yī)院傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方式過(guò)于強(qiáng)調(diào)收入和利潤(rùn)、評(píng)價(jià)方法粗放簡(jiǎn)單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過(guò)構(gòu)建平衡計(jì)分卡在新形勢(shì)下的公立醫(yī)院績(jī)效管理新體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院全院全員的全面、客觀、細(xì)致、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)，客觀準(zhǔn)確地反映醫(yī)護(hù)人員的實(shí)際工作情況，正向引導(dǎo)和激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)改工作目標(biāo)發(fā)揮積極作用。當(dāng)然，在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中，醫(yī)院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進(jìn)組織實(shí)施，就一定能做好。
【參考文獻(xiàn)】
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