讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感（通用12篇）
認真品味一部名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編為大家整理的讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇1
認真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機構，診所精良的服務堪稱世界醫(yī)學和護理領域令人神往的圣地。梅奧對于高水準服務質(zhì)量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機開車途中突發(fā)疾病，她來到梅奧診所的對瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強烈建議她立即住院，可那位女司機拒絕。經(jīng)過詢問幾個問題后才知道，原來她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當?shù)弥@些情況后，一位急診室內(nèi)的護士當即提出由她來負責挪動卡車，并將卡車停在一個商場停車場里，而另外一位護士便負責照料她的狗，不僅給小狗建了一個舒適的小窩，還承擔了它的醫(yī)護工作。那位護士還說：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉(zhuǎn)好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個故事真實的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”的梅奧精神。當然由于中西方文化和基礎的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，實施目的地醫(yī)療，精心安排質(zhì)量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護、投資未來，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當前，我們醫(yī)院正在推進醫(yī)院文化建設、精神文明建設、“優(yōu)質(zhì)護理服務”等活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候?qū)W習這本書無疑將會對我們的工作改進起到積極地促進作用。
雖然在工作中我們不可能一下子把我們的服務提升到它的高度。但就是從我們的現(xiàn)狀出發(fā)，我們的服務實在還有很大的提升空間。作為與患者接觸最頻繁的護理人員，雖然我們的服務宗旨也是“患者需求至上”�？晌覀兌颊嬲龅搅藛�？當孕婦因害怕疼痛而出現(xiàn)恐懼焦慮情緒時，我們能及時通過各種渠道幫她緩解了嗎？當住院患者需要外出檢查時我們能安排的很周到，不讓患者來回跑嗎？病人需要靜養(yǎng)，我們?yōu)槠涮峁┫鄬Π察o的休養(yǎng)環(huán)境了嗎？病人需要尊重，我們每次與病人接觸時都做到尊重了嗎？
要真正給患者提供優(yōu)質(zhì)，高效，低耗，文明，快捷的服務。我們要學習梅奧診所“患者的需求第一” 的服務宗旨，提供高效率的護理。把滿足患者的需求作為服務的核心要素，多角度，全方位提升服務理念和服務模式，創(chuàng)新服務舉措，實行人性化服務，把“患者需求第一”作為貫穿服務流程的主線，逐漸把服務做細做全。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇2
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務精良的醫(yī)療組織�？胺Q世界醫(yī)學和護理領域的圣地。梅奧對于高水準服務質(zhì)量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，對于招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實際并不僅僅只是對于醫(yī)院有指導意義，應該說對所有服務行業(yè)都有著特別大的參考價值。
威廉J.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學院畢業(yè)典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的。當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過程中隨時發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已�！边@個從中國現(xiàn)有的醫(yī)療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫(yī)療團隊成員。
“改變一個人的價值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變?nèi)说男袨�，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動。”——邁克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管�！拔覀儗ふ夷切┫胍蔀閳F隊一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內(nèi)德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業(yè)價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養(yǎng)。
說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產(chǎn)大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創(chuàng)作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進行發(fā)人深省的布道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會不遠萬里登門拜訪。”其實這句話對于企業(yè)發(fā)展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那么即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對于個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業(yè)其他人，那么必定會是眾多的企業(yè)挖角對象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對于自己所處行業(yè)細節(jié)進行更有條理的思考：
1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自于服務行為，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。
2、雖然服務行業(yè)之間各有不同，但各個行業(yè)的服務行為都具有勞動合計數(shù)密集型的特征。
3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。
4、服務難以保存。當適于提供服務的物質(zhì)資源和人力資源閑置時，這些服務的價值就流失了。
5、消費者對服務需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時消費者的需求會表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。
7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。
8、多元化的服務供應商必須努力協(xié)調(diào)顧客的期望與他們執(zhí)行服務之間的關系。
9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，并因此顯得十分復雜。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇3
近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫(yī)院學管理》這本書，讀后確實感覺受益匪淺。我認為梅奧診所的價值觀值得我們借鑒，結(jié)合我院的實際，下面我談談我的學習體會。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現(xiàn)這一價值觀時，不是流于形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內(nèi)讓患者得到確診和治療，并提供最好的護理質(zhì)量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進入快速發(fā)展時期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來，這說明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護士，還是護工和后勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，采取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該盡可能滿足。
“倡導合作醫(yī)學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉J。梅奧先生認為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問題時，隨時可以與相關�？漆t(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時間內(nèi)解決診斷和醫(yī)治過程中的隨時發(fā)生的問題。
梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內(nèi)會診的質(zhì)量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質(zhì)量還需進一步提高，院內(nèi)大會診若能安排經(jīng)驗豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會診的質(zhì)量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應該說，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個新臺階。
“以團隊合作為動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學和護理領域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現(xiàn)“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護航。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇4
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調(diào)鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內(nèi)化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、 開闊、溫馨的建筑設計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對 患者最好方案承擔的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導入到醫(yī)療服務流程中，使員工服務表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生 診斷和產(chǎn)品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學教育和世界領先的醫(yī)學研究為基礎，建立起規(guī)模最大、設備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式， 梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投 身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質(zhì)量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
20xx年， 總臺（集團）全面升級為“幸�！逼放�，讓“幸�！背蔀橹笇恳粋�江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導幸福理念、共享幸福生活，“幸�！逼放频慕⑴c維護 需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認同，需要打造“幸�！钡慕K廣電人團隊，需要形成有益于“幸福”的江蘇廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何 更好地選擇適應江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸福”品牌、如何讓“幸福”成為工作和生活的自然成分、如何讓接觸的每一個人感受到“幸福”的力量值得我們 進一步努力。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇5
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內(nèi)知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
我認為，要成為第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫(yī)療系統(tǒng)，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個醫(yī)生推向另一個醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務（實踐）三者的結(jié)合。正是因為這樣，使得梅奧經(jīng)過多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標志是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個患者提供最佳的醫(yī)療服務。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。
它其實是對“以客戶為導向”、“細節(jié)管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這里的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇6
剛拿到《向世界最好的醫(yī)學院管理》這本書時，覺得只是本談論管理的書，本以為會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因為，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動和被人認可的東西——對患者的關愛”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個晚上，將整本書細細品讀......
梅奧診所是世界最大的私人醫(yī)療機構，也是全世界的醫(yī)學圣地，它的顧客上至總統(tǒng)王室，下至貧民百姓，從建立至今已有百年的歷史。它幾乎不投放任何廣告，全世界醫(yī)療界乃至管理界卻對它耳熟能詳，它以其卓越的管理理念和實踐堪稱管理界的活化石�！鞍巡∪说男枨髷[在第一位”常常是各家醫(yī)院的口頭禪，但在梅奧診這句話卻是真真正正地得到了貫徹落實。梅奧的每個員工都把“患者的需求第一”作為服務宗旨并努力踐行它。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫(yī)療系統(tǒng)，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。例如，當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這兩口子得以在最后一刻團聚；一個即將結(jié)婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。梅奧的醫(yī)生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護病房為這個患者如期舉辦了婚禮……
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在�！�
如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會有一種優(yōu)越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實的專業(yè)理論基礎、嫻熟的實踐操作技術和認真負責的工作態(tài)度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛心，多一份細心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結(jié)果報告單，回答他們的提問，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗誤差的相關的輔助信息，也要向他們問詢，這就有個經(jīng)驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應有所不同。也就是說，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動。
比如說，有時因為患者的樣本不符合要求，而我們需要他們重新采集時，有的同志不顧患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采樣，也不知道說得謙遜一些，委婉一些，這時我們可以換種方式說：“對不起，您的樣本沒有按照要求采集，而您這項檢查是不可缺少該樣本的，所以，很抱歉，只有麻煩您再采集一次了”。又如，我們經(jīng)常會遇到一些患者乞求的說：“醫(yī)生，請你幫我仔細做一下��！”有的人，一聽到這樣的話就不悅，因為它隱藏著對檢驗人員的不信任，因而工作該怎么做就怎么做，甚至比平時還要馬虎一些；而我覺得我們應該設身處地的為他們著想，理解他們的心情，包容他們，愛他們，這樣才能夠?qū)Φ闷鹑嗣褓x予我們的神圣職業(yè)。所以，遇到這樣的病人，我就會盡量的多在顯微鏡下看幾眼，有時候經(jīng)驗明明告訴自己沒必要再看下去了，這樣做就能讓他們感覺到：我是認真慎重了的，并沒有草草了事的，這樣，就是送給他們一顆定心丸，減輕他們對結(jié)果不準確的焦慮。等等的這些問題，都是需要我們好好思索，并在工作中不斷積累總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進處理的方式方法的，也是我受這本書以及梅奧的管理啟發(fā)，只有我們更多的人對患者、對本職工作、對自己沒有愧疚和遺憾時，我們也會向梅奧靠近一步。為了這一目標，除了過硬的技術、凝聚力的團隊外，最重要的是每個人的責任心。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇7
讀了這本《向世界最好的醫(yī)院學管理》，我初步了解到梅奧診所成立于1888年，是一位名叫威廉?W?梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家美國私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者和圣地。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
把顧客擺在第一位，這常是醫(yī)院乃至服務行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作為世界最大的私人醫(yī)療機構，她的顧客上至總統(tǒng)王室，下至貧民百姓。在這里都得到了及時、準確、快速的醫(yī)治，享受到同樣優(yōu)質(zhì)的服務。梅奧能作到這一點需要全院所有職工的配合，她的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。
首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業(yè)性。
其次，在護理關愛每一位患者時，應表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。
最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標準。
梅奧診所的薪酬制度，保證醫(yī)生的薪資水平高于市場同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，醫(yī)生無論聲望如何，所診治的患者無論數(shù)量多少，都與收入無關。這樣可以保證醫(yī)生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益，使他們能夠?qū)⑷康木杏诨颊呱砩稀＿@樣患者就能夠真正從醫(yī)院受益，同時也滿足了醫(yī)生的生活需求。
梅奧有很嚴格的工作制度，例如著裝，梅奧的醫(yī)生工作時身著商務正裝或者手術服，這種獨一無二的著裝規(guī)定能展現(xiàn)出一種專業(yè)氣質(zhì)和對患者的尊重，體現(xiàn)出梅奧熱情友善的態(tài)度，這種基本的線索管理得到患者的認同。梅奧的護士被要求穿著全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經(jīng)過調(diào)查做出的決定，因為這種傳統(tǒng)的制服使得護士更容易辨認，而在無衣著規(guī)定的機構中患者并不清楚進到屋里來的某個人是清潔工、護士還是醫(yī)生。并且很難從胸卡上讀到名字或者認不出那個做自我介紹的人。對服裝的嚴格要求體現(xiàn)了梅奧對患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關懷確實很貼心。
梅奧診所的雇傭制度營造出一種安全的內(nèi)部環(huán)境。所有的梅奧員工，都有機會得到晉升，參與行政管理。輪轉(zhuǎn)的領導制度，使員工時時刻刻都面對新的挑戰(zhàn)，同時又通過這樣的挑戰(zhàn)來實現(xiàn)自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會隨意解雇任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會為他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，并且始終感覺他們是診所的一分子，不會被拋棄。
團隊合作是梅奧診所的核心戰(zhàn)略和重要制度。從每個工作日的清晨開始，多達13500名患者在梅奧診所接受醫(yī)療服務，每天進行多達300例的外科手術，這是一個多么龐大的數(shù)字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時的醫(yī)療幫助，并讓患者得到滿意的答復，這是一個多讓人震驚的事情。醫(yī)生們通過團隊合作，來解決棘手的醫(yī)療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會。這也是全院職工團結(jié)一心的結(jié)果。如果沒有相關職能部門的全力配合，有任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)，這項服務就不會如此完美，無可挑剔。這不僅突出體現(xiàn)了患者至上的價值觀，也在組織內(nèi)形成了一種相互交流，相互切磋，進而相互提高的機制。
梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價值觀，將最好的服務奉獻給患者，患者接受了良好的服務，更加著重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環(huán)。梅奧診所因其相傳的醫(yī)道和管理精髓成為患者“最后能求助的法庭——醫(yī)學診斷的最高法院。”
在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。從享譽盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后在我們護理的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇8
百年老店青春常駐的奧秘
消化內(nèi)科實習輪轉(zhuǎn)期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫(yī)院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷于梅奧診所的歷 史、規(guī)模、治理結(jié)構、服務類型和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫(yī)院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織 都大有裨益。因為這本書使大家了解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。
走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身于一家醫(yī)院。寬敞明亮的白色大樓仿佛高級酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區(qū)，周圍綠樹環(huán)繞，門口臺階上有兩 位梅奧醫(yī)生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其后的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精致高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發(fā)，以及各種精心收藏的藝術佳 品，仿佛進入一家歷史悠久的博物館。
這家成立于1888年的美國私人診所，源于當時的一場龍卷風襲擊后的合作醫(yī)療。由梅奧醫(yī)生本人在當?shù)卣С窒略谑シ綕鷷夼t(yī)院基礎上建立起來，后來經(jīng) 過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，并在100多年后依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫(yī)院。
為了促進亞太地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生合作，2007年5月在中國河北香河中信國安第一城聯(lián)合舉辦2007年首屆亞太醫(yī)學戰(zhàn)略發(fā)展會議
�。ˋPHS）。與會專家、學者 300余人以“合作、發(fā)展”為主題從醫(yī)療改革政策、醫(yī)院現(xiàn)代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅 奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫(yī)學戰(zhàn)略發(fā)展會議聯(lián)絡官，我有幸見證了此次亞太醫(yī)學界的盛會，與醫(yī)學“麥加”——“梅奧”開始了第一次 親密接觸。
“梅奧”高層訪談摘錄
問：梅奧醫(yī)學中心的獨特醫(yī)學精神是什么?
答：在過去的一百余年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優(yōu)質(zhì)服務的原則。正如梅奧醫(yī)學中心標志中三座盾牌所寓示的：梅奧醫(yī)學中心將臨床實踐、教育和科研—— 這三座盾牌緊密結(jié)合，并將向每天來訪的每位患者提供最優(yōu)質(zhì)服務視為己任。梅奧醫(yī)學中心還將“整合醫(yī)學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力 合作，結(jié)合各自所長為病人解決疾患。
——楊博盛(醫(yī)學博士，梅奧健康體系急診醫(yī)學中心，梅奧APHS組委會成員)
問：梅奧的成功經(jīng)驗有哪些值得中國借鑒?
答：中國醫(yī)療體系可以從梅奧借鑒的頗有價值的經(jīng)驗之一就是梅奧醫(yī)學中心在最近10年內(nèi)逐步建立并發(fā)展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務贏 取了當?shù)厝说男湃巍．斢龅叫枰峁└呒墑e的診治，如需要會診的復雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創(chuàng)傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫(yī)學中 心。在羅徹斯特的治療之后，病人又會被送回當?shù)厣鐓^(qū)醫(yī)院，在初診醫(yī)師的照料下接受繼續(xù)治療和護理。初診醫(yī)師和羅徹斯特的專家們緊密合作。
社區(qū)醫(yī)院不僅可與梅奧醫(yī)學中心醫(yī)術精湛的專家們進行溝通，并可享有裝備先進的實驗室資源。還可以通過界面友好的無紙化辦公系統(tǒng)高效率地傳送病人病歷、實驗 室檢測結(jié)果以及影像學研究結(jié)果等。這些信息在社區(qū)醫(yī)院和羅徹斯特梅奧醫(yī)學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫(yī)療事故的發(fā)生。
——查德?依曼博士（梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授）
當“協(xié)和”遇到“梅奧”
《向世界最好的醫(yī)院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如IBM前首席 官，曾任職于梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結(jié)構、創(chuàng)新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅(qū)動力在決定組織能否成 功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執(zhí)行度相比，它們又都相形見絀�！泵總�梅奧的員工重視執(zhí)行他們共同的 夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。
校友謳歌在《協(xié)和醫(yī)事》中說：“醫(yī)學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內(nèi)科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫(yī)生，尤其是一個富有創(chuàng)造 力的好醫(yī)生，恰恰是醫(yī)學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重復勞動中發(fā)現(xiàn)新問題的洞察力， 甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫(yī)學知識本身所能教給你的�！� 如果說使一個人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科學的系統(tǒng)。在這樣一個無國界醫(yī)療的全球化時代，新的`時代對醫(yī)院和醫(yī)生提出了新的要求。作為協(xié) 和人，我們應該從醫(yī)學“麥加”——“梅奧”成功的經(jīng)驗中汲取養(yǎng)料，與時俱進。協(xié)和醫(yī)院的建院目標是國際知名、國內(nèi)一流的研究型醫(yī)院。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目 標，在醫(yī)療、教學、科研、管理諸多方面，醫(yī)院與國際衛(wèi)生組織的交流與合作應呈現(xiàn)全面鋪開的態(tài)勢。
“協(xié)和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫(yī)院，現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度顯得尤為重要。醫(yī)院的門診和病房多年前就已經(jīng)處于超飽和狀態(tài)，任何一 小步的進步，其背后都需要高超的管理藝術作為支撐。于是，如何提高管理干部的執(zhí)行力，院領導將此作為醫(yī)院的重點工作之一。
我們協(xié)和青年應該扎根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養(yǎng)個人的領導能力和領袖氣質(zhì)。管理無邊界，協(xié)和青年要突破各自部門 的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利于群策群力，解決問題。這樣，協(xié)和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以采取組成臨時專案小組（例如 項目團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內(nèi)科實習期間，我遇到一位病情復雜的患者，在治療上，內(nèi)科方案已遇到瓶頸。患者同時存在手術禁忌癥 卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內(nèi)科治療構成矛盾。那么，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結(jié)果。協(xié)作、 協(xié)力、協(xié)調(diào)是帶動醫(yī)療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重癥的治療需要員工和支持系統(tǒng)的各種技能。
正如趙玉沛院長所說：“協(xié)和是一支4000余人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協(xié)和快樂地工作，并把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協(xié)和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”
來自醫(yī)學“麥加”的啟示
從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：
啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫(yī)療服務機構會有自身的競爭優(yōu)勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支持設備，但同時有固有的負 面效應。如內(nèi)部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。 梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調(diào)患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發(fā)展合作醫(yī)學的前提下實現(xiàn)的，同時綜合醫(yī)療記錄制度和數(shù)字化病例管理系統(tǒng)保證 了高質(zhì)量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文 化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網(wǎng)絡交流平臺充分體現(xiàn)了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交 流渠道，充分整合和分享醫(yī)療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫(yī)生的生活社區(qū)，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。
啟示二：精心安排質(zhì)量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內(nèi)在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的信息更多。 梅奧診所品牌建立和維系的核心是其專注于3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什么，而機能性線索和人性線索 則主要關注服務技能怎么樣。有時盡管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則 對顧客對服務的第一印象、期望和價值產(chǎn)生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環(huán)節(jié)，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任并加深他們的 忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節(jié)決定成敗。
啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業(yè)創(chuàng)造未來。在服務行業(yè)中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業(yè)發(fā)展方向的不是競爭對手、不是債主、 不是利益相關人、不是聯(lián)盟、不是供應商、不是社區(qū)活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業(yè)的高層領導人。高層領導人應該把企業(yè)的工作重心放在為顧客創(chuàng)造 卓越價值上，只有這樣才能保障企業(yè)的未來�！�
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇9
一個很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調(diào)查項目，患者對醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個相當高的水平�？稍趯嶋H生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調(diào)查與采訪，普通人對醫(yī)院的滿意度其實并不高。面對這些相互矛盾的數(shù)據(jù)，別說普通公眾易“群情激昂”質(zhì)疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。
其實，拋開調(diào)查方法、統(tǒng)計手段、樣本選擇等純統(tǒng)計學的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉(zhuǎn)變?yōu)榛颊邥r，對醫(yī)療服務的要求也就會發(fā)生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫(yī)院和醫(yī)生會保持最大程度的信任，相應地對醫(yī)療服務的滿意度也必然會相對寬容�？墒�，當我們作為普通人遠距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院，或者當我們康復后再來回憶在醫(yī)院時的點滴細節(jié)，也許，我們所期盼的醫(yī)院應該會有另一番景象：
當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最后一刻團聚；一個即將結(jié)婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。
醫(yī)生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫(yī)生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。
這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天，絕大多數(shù)美國人已經(jīng)可以在當?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫(yī)學界的“麥加圣地”。
現(xiàn)代醫(yī)院最早起源于基督教統(tǒng)治時代的教會，其成立的初衷并非是以治療為重點，對于患者心靈的撫慰和疏導往往代替了對治療效果的追求。隨著醫(yī)學技術水平的發(fā)展，人們對醫(yī)院的需求有了更廣泛的內(nèi)涵，精湛的技藝、奇妙的療效，成了患者們競相追逐的目標。相應地，這種變化也必然引導著醫(yī)生、醫(yī)院對未知領域的追求與探究，推動著整個醫(yī)學的發(fā)展與完善。
但與此同時，意想不到的變化產(chǎn)生了：一些醫(yī)生“只見技術不見人”，未考慮到醫(yī)學的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學模式的提出，人們發(fā)現(xiàn)，尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源，從道德層面展示醫(yī)學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫(yī)學的進一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈給了梅奧診所。
反觀中國現(xiàn)實，隨著醫(yī)療改革的不斷推進與發(fā)展，公立醫(yī)院改革也進入了攻堅階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢？從《向世界最好的醫(yī)院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫(yī)院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：
1、改革動力不足。
觀察今日之中國的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫(yī)院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現(xiàn)經(jīng)營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此，其本身沒有動力去需求改變�？v使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結(jié)果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現(xiàn)狀。
2、 激勵機制不到位。
梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內(nèi)涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫(yī)院還在延續(xù)計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現(xiàn)實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫(yī)生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā)，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn)，很難相信醫(yī)療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。
3、差別化服務選擇沒有建立。
自改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質(zhì)文化需求。然而，現(xiàn)實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫(yī)院都建設成為梅奧診所，我們應該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道，從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局，滿足不同人群對醫(yī)療服務的不同期待。
4、 社會整體服務精神還有待提高。
梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內(nèi)涵中。當今中國，對職業(yè)精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質(zhì)量問題等等，無不反應了這一現(xiàn)實。醫(yī)療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫(yī)院和醫(yī)生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫(yī)生的服務精神不僅組成了醫(yī)院的內(nèi)部的文化，體現(xiàn)著醫(yī)院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質(zhì)和道德水準。
讀罷《向世界最好的醫(yī)院學管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結(jié)合當今中國的實際，反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發(fā)，來設想理想的醫(yī)院應該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行�；蛟S，當希望達成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院，更會以此為坐標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結(jié)的和諧畫面。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇10
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調(diào)鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內(nèi)化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、 開闊、溫馨的建筑設計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對 患者最好方案承擔的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導入到醫(yī)療服務流程中，使員工服務表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生 診斷和產(chǎn)品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學教育和世界領先的醫(yī)學研究為基礎，建立起規(guī)模最大、設備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式， 梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投 身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質(zhì)量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
20xx年， 總臺（集團）全面升級為“幸福”品牌，讓“幸�！背蔀橹笇恳粋�江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護 需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認同，需要打造“幸�！钡慕K廣電人團隊，需要形成有益于“幸�！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何 更好地選擇適應江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸�！逼放啤⑷绾巫尅靶腋！背蔀楣ぷ骱蜕畹淖匀怀煞�、如何讓接觸的每一個人感受到“幸福”的力量值得我們 進一步努力。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇11
美國梅奧診所，起源于明尼蘇達州一個偏遠小鎮(zhèn)羅切斯特的小診所，歷經(jīng)百年滄桑，不斷發(fā)展、壯大，并且歷久彌新，得益于“患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫(yī)療服務機構，云集頂級醫(yī)學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典范，而且對高水準服務質(zhì)量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。閱讀《向最好的醫(yī)院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫(yī)療糾紛頻發(fā)、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發(fā)顯得具有時代價值和借鑒意義，梅奧的管理藝術將給我們衛(wèi)生行業(yè)人員指明一條道路，為醫(yī)療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑒。
一、“患者需求至上”的價值觀
梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在于，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中�！盎颊咝枨笾辽稀钡暮诵膬r值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，并引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對于“現(xiàn)代—傳統(tǒng)”企業(yè)理念的承諾，戰(zhàn)略與價值觀相融合，創(chuàng)新與傳統(tǒng)相結(jié)合，智慧與團隊協(xié)作相搭配、科學與藝術相統(tǒng)一的過程。梅奧診所的魅力還在于梅奧員工不經(jīng)意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。
二、團隊合作的力量
“團隊醫(yī)療服務”也是梅奧診所經(jīng)久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，盡心盡力為病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫(yī)生通過團隊合作來解決棘手的醫(yī)療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會，不僅突出體現(xiàn)了“患者至上”的價值觀，也在組織內(nèi)形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制�！皡f(xié)作、協(xié)力、協(xié)調(diào)”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫(yī)生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支持，其次，才是醫(yī)術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基于醫(yī)生的出診或手術量提供獎金，使醫(yī)生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細致的醫(yī)療服務。
三、重視員工善待員工
梅奧診所的創(chuàng)立者認為，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫(yī)院的制度和規(guī)則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫(yī)學氛圍中。醫(yī)生薪資水平高于市場同等條件其它醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫(yī)生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫(yī)生無論聲望、診治數(shù)量都與收入無關，由此醫(yī)生能夠?qū)⑺芯杏诨颊呱砩�。醫(yī)生沒有任何經(jīng)濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經(jīng)不再需要，醫(yī)院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩(wěn)定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經(jīng)濟效益更加上層的需求，創(chuàng)造出更大的價值。
四、以小見大關注細節(jié)
從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，盡可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建筑和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室里有一邊扶手的沙發(fā)、兒科檢查設備上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經(jīng)過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內(nèi)噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節(jié)洪流”時，它們便具有非常的活力。
五、梅奧精神
梅奧取得成功的三個基本條件：
1、始終追求服務和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括為顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產(chǎn)移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力于通過醫(yī)療實踐服務創(chuàng)造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業(yè)培養(yǎng)人才是兄弟倆興趣所在。
“天生萬物生于有，有生于無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。
讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》有感 篇12
《向世界上最好的醫(yī)院學管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內(nèi)心。
如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說："梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當我們再說"以病人為中心"的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
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