阿米巴模式讀書心得
阿米巴模式讀書心得一：
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。
自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。
我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列正刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標意識。
3、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進措施。
這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。
如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任，會嚴重打擊該組織的積極性。
因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制。
結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。
通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。
全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。
我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：阿米巴作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。
根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。
結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。
而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴模式讀書心得二：
管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到哲學(xué)共有。
一時間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。
每天下班前后的一個小時，安排成經(jīng)營哲學(xué)講座學(xué)習(xí)分享時間。
每天晨會，成了經(jīng)營哲學(xué)的考試時間，對前一天大家的'學(xué)習(xí)掌握情況進行考核。
稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。
半年過去了，每天的學(xué)習(xí)活動還在繼續(xù)進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學(xué)里面講的員工物質(zhì)和精神雙豐收
似乎不是一碼事，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負擔(dān)。
員工開始抱怨不斷：飯都吃不上了，天天學(xué)這些東西有什么用!
公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了敬天愛人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?
這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。
餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。
畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當獲取應(yīng)得的薪酬。
哲學(xué)，是抽象的理念，屬于精神層面。
哲學(xué)共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。
餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。
一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢?當我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的。
物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。
任何一個偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。
沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的;沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。
所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。
現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A 公司的哲學(xué)共有過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。
無法指導(dǎo)企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。
只談理論不去實踐，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力。
只有理念在經(jīng)營活動中得到運用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯。
這樣一來，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實踐運用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進。
而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
A 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了精神與物質(zhì)相互作用的基本哲學(xué)原理。
公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學(xué)習(xí)M稻盛哲學(xué)半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。
倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。
當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論。
物質(zhì)與精神的天平嚴重失衡，哲學(xué)共有的成功幾率必然不高。
二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。
其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著利他之心去努力工作，才使自己獲得生活的富足。
而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑這樣做人、這樣工作是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
循環(huán)往復(fù)，形成良性發(fā)展。
這也就是稻盛和夫一直所追求的讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸福。
哲學(xué)不是談出來的。
我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如自由、平等、博愛，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。
這個時候的自由、平等、博愛僅僅成了一句口號，毫無實際意義。
只有當企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到自由、平等、博愛的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務(wù)，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。
同理，當員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有;只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷嶋H舉措，才能使員工從被動到主動。
物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué)必定不能長久!
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