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一切悲劇都源于不當(dāng)?shù)募顧C制
當(dāng)前企業(yè)激勵機制存在的問題及解決對策有哪些呢?為了幫助大家解決這個問題，下面小編為大家整理了企業(yè)激勵機制存在問題及對策相關(guān)內(nèi)容，希望能為大家提供幫助!
一切悲劇都源于不當(dāng)?shù)募顧C制
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅伯特·奧曼曾經(jīng)說過這樣一句話：“一切悲劇源于不當(dāng)?shù)募�。對于所有�?jīng)濟體，最根本的問題都出在激勵機制上�！�
情況的確如此，有許多的領(lǐng)導(dǎo)都非常重視激勵，但大多數(shù)的激勵沒有取得實際效果，甚至是適得其反。一個很重要的原因是我們的激勵機制出了問題。要么過于依賴物質(zhì)獎勵，要么獎勵的方向錯了。
我們先來看下面這樣兩個案例：
案例一：物質(zhì)獎勵不是萬能的
有這樣一個國有企業(yè)，老板十分推崇嘉獎，厭惡扣罰。他認為管理就是為了讓大家“干好活”，如何讓大家干好活呢？就是對那些“干好活”的單位和員工實行嘉獎。所以，這個老板喜歡向下面的員工作出許諾：“干好了這批活，嘉獎！”每當(dāng)說出這句話，老板都會有“控制一切”的感覺，下面的員工也很歡喜。但是，這個企業(yè)管生產(chǎn)的調(diào)度卻常常抱怨下面“不干活”，即使是一些日常的生產(chǎn)作業(yè)計劃，下面也常常以各種理由推脫。為什么會這樣呢？一位員工說出了心里話，這是為了引起上層領(lǐng)導(dǎo)對“這批活”的重視，以便再次得到“嘉獎”。
為了鼓勵員工的創(chuàng)新和奉獻精神，給予適當(dāng)?shù)莫剟钍菓?yīng)該的，但不能把“獎勵”作為員工“干活”的等價物。你越是依賴獎勵，下屬越是依賴獎勵。最終的結(jié)果是，不獎勵就不干活。
美國管理學(xué)家拉伯福曾經(jīng)有這樣的一個研究發(fā)現(xiàn)：你不會得到你所希望的、要求的，你會得到的是你所獎勵的。他認為，要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵。
拉伯福的觀點讓許多人深受啟發(fā)，也因此“誤導(dǎo)”了許多人。“獎勵什么，就得到什么�！钡珜嶋H的情況是：你獎勵什么，不一定就能得到什么。
案例二：不要偏離了你的方向
有一個國有企業(yè)的老板非常重視安全工作，常常為安全上的事情大發(fā)其火，但還是斷不了發(fā)生一些不應(yīng)該發(fā)生的事故。這是為什么呢？就是因為老板的獎勵有問題。有一次，一個車間發(fā)生了意外事故，車間主任率領(lǐng)人員及時趕到現(xiàn)場，大家奮勇爭先，處置及時得當(dāng)，沒有造成更大的損失。車間主任以此向上“邀功”，老板對他們的“救火”行為表示贊賞并進行了嘉獎。
事故發(fā)生的原因是什么？責(zé)任人受到了教育和處罰沒有？所有的這一切都被一個“嘉獎”掩蓋了�！胺呕稹睙o罪，“救火”有功。
如果你的問題不斷，如果你的目標不能有效地實現(xiàn)，你就要考慮你的獎勵是不是“獎”錯了方向。就如拉伯福曾經(jīng)說過的，人們很容易掉入這樣的陷阱：獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B.
結(jié)論：激勵的兩個條件
那么有效的激勵是什么？有效的激勵不是獎勵，也不是“胡蘿卜加大棒”。有效的激勵要滿足以下兩個條件，一是你的激勵是對方所需要的，人們愿意為此而付出；二是你的激勵方向是正確的，人們的付出是你所期望的。
就如羅伯特·奧曼說的：“要提供合適的激勵機制，驅(qū)動人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖拢c此同時，也讓他們能滿足自己的需求�！�
一切悲劇源于不當(dāng)?shù)募睿阋氡苊獗瘎〉陌l(fā)生，就要建立正確的激勵機制。
不當(dāng)?shù)募顧C制
悲劇的發(fā)生通常是由于多種因素的交織作用，不僅僅是激勵機制的問題。激勵機制可以是其中之一，但不能被簡單地歸因為所有悲劇的根源。
悲劇的發(fā)生可能涉及到人類的錯誤判斷、決策失誤、社會環(huán)境的不穩(wěn)定、自然災(zāi)害等多種因素。激勵機制的問題可能導(dǎo)致一些人不當(dāng)?shù)刈非髠�人利益，忽視了整體利益或道德原則，從而引發(fā)悲劇。但是，同樣的激勵機制在其他情況下可能會激勵人們做出正確的行為和決策。
因此，要理解悲劇的根源，需要綜合考慮多種因素，包括個人行為、社會環(huán)境、制度規(guī)范等。重要的是建立健全的制度和價值觀，以確保激勵機制能夠引導(dǎo)人們朝著正確的方向行動，并防止悲劇的發(fā)生。
不合理的激勵機制
1、激勵機制的目標缺乏明確性。
目標設(shè)置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多企業(yè)在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果必然大打折扣。
2、績效考核機制不夠完善。
良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但目前企業(yè)的績效考核手段比較粗放，多為定性考核，無法進行有效的定量考核。即主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對工作情況做出評定，缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的定量考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。
3、激勵方式單一，欠缺合理創(chuàng)新。
激勵機制內(nèi)容及形式是創(chuàng)建激勵方式的基礎(chǔ)核心，為實現(xiàn)有效激勵，我們應(yīng)依據(jù)管理客體、主體具體狀況進行內(nèi)容與形式的良好選擇。然而，當(dāng)前較多企業(yè)仍然利用單一激勵方式，例如獎金加工資的激勵方法作為唯一且簡單的經(jīng)濟利益驅(qū)動手段。雖然該類經(jīng)濟報酬可滿足人們基本生存需求，然而隨著其日益注重自身發(fā)展前景的需要，單一的激勵方式是不可行的。
對策
針對當(dāng)前我國企業(yè)激勵機制存在的以上三方面的問題，作者經(jīng)過跟蹤了解并分析典型企業(yè)的實際情況，綜合各方意見，提取精華加以概述，得出以下三個相應(yīng)的對策。
1、對激勵的需求進行科學(xué)分析。
從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)企業(yè)的管理者需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。根據(jù)企業(yè)的需求，設(shè)置激勵的目標;根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
2、建立綜合系統(tǒng)的激勵機制。
激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障;進行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機制，提升激勵的有效性;加強溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強激勵效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。其中，尤其重要的是建立完善的績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。
3、增加激勵方式的多樣性。
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工在物質(zhì)生活條件、生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。
第一，參與激勵。創(chuàng)造和提供員工參與企業(yè)管理的機會是調(diào)動他們積極性的有效方法。實踐證明，讓員工參與企業(yè)的決策和管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責(zé)任感，使他們對組織更忠誠，對工作更重視，從而提高工作效率。
第二，培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵。通過提供培訓(xùn)充實員工的知識、提高他們的能力、挖掘他們的潛能，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。由于知識的不斷更新，企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業(yè)無限生機的源泉。因此，企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。
無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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