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談診斷式團隊培訓
每半年一次的評估時間又到了，ABC公司上海分公司的大會議室里，負責整個大中華區的銷售高管們已經在這里緊張激烈地開了三天的會議了。誰不知道銷售的世界每天都是硝煙彌漫的，龐大的業績要求，分秒接近的時間點，此時，寬敞舒適的會議室和內心的緊張壓抑就這樣無聲無息的鮮明對比著。
ABC公司是一家世界知名半導體公司，主要生產電源管理和標準模擬集成電路、高頻時鐘和數據管理集成電路以及標準半導體，產品廣泛應用于電子產品、電器及汽車領域。公司客戶遍布全球，目前在上海設有產品設計中心。
本次的評估嵌在銷售高管會議里，在這之前，這個銷售高管團隊的每一個成員都收到了一份來自新加坡亞太總部發來的托馬斯PPA（PersonalProfileAnalysis）測評報告。從平時日常的溝通中，團隊的領導已經隱隱感覺到有些“不對勁兒”的地方，特別是這次半年一次的銷售管理會議讓這種感覺更加的突出，但是要具體化問題又談何容易，“怎么這好像不太像一個銷售的團隊”的感覺始終都繞不開。
此時的這份評估報告對團隊領導來說真是非常及時，多一些信息作參考總該是好的。但是要想從每個人的報告中看出成員目前的狀況，或者整個團隊目前還沒有顯現出來的問題似乎還是比較困難的。目前公司內接受過認證的分析師只有一位，還在香港。在這樣的情況下，經過前期的討論，托馬斯顧問正式介入這個“團隊溝通和協作”的項目中來。經過協商，共同制定團隊解決方案如下：
1.由托馬斯分析師做行為風格報告解讀（針對全體團隊成員）。
2.理想團隊和現有團隊行為風格分析（旨在明確差異，縮小差異）。
3.與重要職位任職人員的一對一反饋。
4.跟teamleader作反饋（既包括個體成員，又包括整個團隊現狀）。
此次接受診斷式培訓的銷售高管團隊總共有6人，其中負責中國區salesVP1人，華南、華北、渠道等高級經理、總監等5人。團隊中每個人的PPA行為風格測試圖形如圖1（左上角第一個為團隊領導，其他的為團隊成員）：
分析：
1.從整個團隊的DISC分布來看，只有teamleader的支配力因素比較明顯，其他成員差不多都是低支配力（LowD）。由此可以預知，這個團隊的帶頭人是個以結果為導向，追求實實在在績效的人，有內在的好勝的動機，同時又加上低穩定性（LowS）的高能量，所以這個領導會不斷追求結果的實現，表現就會不斷督促下屬，風格會略顯生硬，易“傷”人，阻礙溝通通道。但是看看他的團隊成員，幾乎都是低支配力（LowD），是一個比較和諧，比較溫和的一類人，同時還會發現一個特征，團隊成員幾乎都是低支配力（LowD）和高影響力（HighI）的組合，所以更加印證了和諧、歡樂、樂觀為主導的工作氛圍。在內在競爭感上，幾個成員似乎都未表現出很強的驅動力。
2.另外一個普遍的特征，是這個團隊是一個確定無疑的高遵從性（HighC）的團隊。分析其原因可能有二：一是這種類型的銷售管理者往往是從做工程師開始的，本身就帶了很濃重的技術、標準、細節、完美色彩在里面，然后再轉行做銷售，做管理，所以專業、行業特征就會比較突出。
另外，作為一個管理團隊，具備高遵從性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，謹慎、仔細抓運營也是這個管理團隊目前的特征。
3.每個人的第一張圖都是在工作中的行為方式。看得出來，大部分人還是低穩定性（LowS）的狀態，比較靈活應對變化，總是給人有時不完的勁兒，工作的節奏是比較快的。這在某種程度上來說，就給慢步調的人造成了很大的壓力，而且圖中顯示高穩定性（HighS）的2位都顯示有明顯的壓力存在，不知道這是不是一個壓力原因之一。
理想VS現實：團隊行為風格分析
之后，由銷售高管團隊的領導填一張理想團隊風格問卷，從而顯化一個“想要打造成的團隊”是什么樣的行為方式。而由現有團隊成員的PPA圖形生成的一個“現有團隊風格分析”。如圖2：
分析：
左邊“現有團隊風格”是高影響高遵從性（HighIC）主導的文化，做事關注細節、處處以事實為依據，關注高品質、正確率；團隊氛圍比較和諧，信息溝通充分。在應對變化時，這個團隊的風格是偏向于不斷溝通、各人充分討論，試圖在找到一種近乎“完美”的解決方案。這就給現有團隊帶來了這樣的問題，一是時間上的考量，變化一來，敏感快速是第一要素，但此時的團隊就可能因為太民主而拉長了決策的時間；而是可能只有事實類的資料、數據能夠推動這個團隊在認識上有所轉變，其他的信息很難被接受，長此以往，難免有教條的嫌疑；三是有些過分在意正確、不做錯，所以抗風險性高的同時，必然帶來創新方面的缺失。
右邊“理想團隊文化風格”和“現有風格”最大的不同就是在支配力（D）緯度上的提升。也就是說，除了上面提到的幾點之外，這個團隊領導想塑造的理想團隊還要更加的以結果為導向，關注結果事實的達成；即便遇到不確定性或者反對意見時，也能夠抵住、向前；能夠面臨新的挑戰，并且積極的、有創意的尋找解決方案。
從圖3這個直方圖中就可以明顯的顯示出，目前的團隊中，最缺少的角色就是先鋒（Pioneer）、創新者（Innovator）、聯絡者(Networker)。
“關鍵職位任職者”一對一反饋
這個反饋主要是個建設性的反饋，目的是借用工具，幫助當事人和公司了解更多信息，以便讓公司知道應該如何搭建平臺來配合他的工作。
從三張密集的圖形上來看，測試者目前的行為風格不夠顯著，也就是說目前的狀態有些不確定。原有的行為方式似乎不太管用了，正在思索如何調整。該入職者目前在該公司任職半年時間，應該說還在不斷的調整中，從某種程度上來說，高穩定性遵從性（HighSC）的人在應對變化時的一種風格是先靜觀其變，充分吸收的基礎上，先要成為這個領域中的專家，把前前后后、里里外外的關系關聯都弄清楚了之后才會有所行動。
反饋主要圍繞著新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些現實困難等方面展開。在了解到的很多情況其實多多少少都可以看到和每個人比較固化的行為風格有關。一是職責擴大、范圍新/廣。這也是很多晉升、或新職位普遍面臨的一個狀況。
但是對于高穩定性（HighS）一類的人來說，首先是不太喜歡變化，其次面對變化、面對眾多的選擇往往需要的除了時間，還是時間。
但是這段時間的價值卻不能小看，更不要只憑外顯產出來做判斷，因為高穩定性（HighS）一定是在努力吸收著背景里的知識，不斷形成著對事物彼此聯系的一個思考，也就是說在這段時間內，外界情況變化的內環境正在搭建。這類人對于組織的貢獻往往是脈沖式的，但是需要一個很長的潛伏期。所以從速度和效果上來講，這類型的人是不占優勢的，但是要是溝通充分的話，可以幫助內在的很多見解、想法落地。
二是溝通風格，這個在跟團隊領導的反饋中，也是被主動提起的一塊。一進一退式的溝通方式似乎總讓信息處在碰又碰不到的階段。從行為風格上分析看，高遵從性（HighC）的人天生就在努力避免著遇到/造成沖突的局面，所以當情緒感知到意見相左，沖突將起時，一種容易的方式就是關閉信息，避免沖突。所以看到的就是一進一退。不開放是沒法融通信息的，不開放也是沒法改革的。
團隊的整體情況及啟示
在團隊的5位成員中，有4位的圖形顯示，目前都處在很大的壓力中。這可能和該組織目前處在結構和業務調整期有關。不僅業務模式在探索，行為方式也在探索，這個時期的團隊診斷最大的好處就是給到所有處在探索期的團隊成員一個非常明確的方向，團隊要變向哪里，怎么變以及每個人可以做哪方面的調整。從本次培訓中得到的啟示也有很多：
■“治未病”。
并不是因為“痛”了才來求醫的，緣起自公司內的一次測評/評估。借助PPA這個工具幫助清
晰化問題。這也給HR一個很好的提示，即定期的評估，特別是針對某個具體功能部門的評估是可以幫助公司及早的發現問題。這也和現在醫學界提倡的“治未病”的理念頗為相似。即不要等到已經痛了，或痛到不行了，才想起來求醫問藥，定期檢查很重要。
■公司內出現變化時更需要評估。從最終分析的結果上來看，當組織發生并購、新入職、或者責任有所變化的時候，更需要對個人以及團隊的狀況多加留意。因為此時很多壓力是隱形的，又加上如果當事人是偏內向，不擅長表達，就容易出現問題被延誤的狀況。
■公司應該“量體裁衣”。也就是說，針對一個特定的職位，比如說sales，marketing等等，是沒有一個模板的，什么類型的適合做的。就像在這個案例中一樣，一般大家會認為ID/DI類型做銷售比較好，但是在以技術見長的領域銷售，遵從性（C）因素也是少不了的。
兩個月后的跟蹤結果
目前該公司對每個崗位上的新人招聘都采用了行為風格測試，這不光是要了解其人職匹配程度，更為今后入職后，高效管理、激勵此人提供了有利的參考。從整個診斷式培訓的結果來看，最大的改變還是體現在上下級的溝通風格的調整上。作為高支配力（HighD）的老板不再把“goforward”經常掛在嘴上了，不再像過去那樣，只是簡單傳遞想法、總會讓人感覺命令式的、一味的催促，他也開始學著慢下步子來溝通，針對高穩定性高遵從性（HighＳC）的員工更多的是采用鼓勵的方式，營造一種友好的氛圍；與此同時，作為高穩定性（HighS）的下屬，很明白自己在溝通上不是那種很主動的（比如說不太會經常主動跟老板匯報工作進展，就像他們自己說的“不愿意把中間狀態的東西給別人看”，所以就出現了，過程中不會主動匯報溝通，但是一旦交貨就是一個完美的成品）。
那么就會主動地做一些調整，比如不論事情做到什么程度，都會有事沒事的根老板打個電話聊一下，定期不定期地主動找老板吃吃飯，談談工作什么的。而這種調整也正是他們了解了高支配力（HighD）的老板會傾向要控制事情的進程，或者說要對事情的進展做到心中有數。否則這種“被邊緣化”的感覺會讓D極度不滿意，也會使D體會到深藏的不安全感。
通過對彼此溝通風格的了解，不但幫助每個成員比較全面地認識到了不同風格的優勢和局限性、它們對組織的貢獻和不足之外，而且更重的是，以前在面對沖突或者溝通不暢的時候，經常出現的是抱怨或者認為“他/她應該怎樣”，而這以后，每個人體會最深的還是調整自己，用“施人以其所欲”的方式溝通才會更加有效。
案例閱讀背景知識
1928年，威廉·馬斯頓博士提出一個理論，認為人類行為是個體環境作用的結果。具體表述為，個體環境是一個介于敵對不友好到友好和諧兩個極端的連續軸，而個體的反應則是相對于環境的一個從被動一端到主動一端的連續軸。根據這兩個基本軸，可以分出個體與環境互動的四種典型模式：
PureD型:
■在不友好的環境中采取積極的行為。面對反對意見或不友好的環境，有實現目標的動力。
■這種類型的人喜歡挑戰，時刻準備參與競爭。與人交往時，通常是很直接、坦率，有什么說什么，而且，經常會打斷別人說話，對不尋常和冒險的事情感興趣。行動快，不論是買東西作決策，喜歡掌控，快速高效，不過沒什么耐心，易怒。
■典型代表人物：“鐵娘子”撒切爾夫人；“開疆辟土”拿破侖。
PureI型:
■在有利或友好的環境下，采取積極行為。影響他人做出積極正面的反應。
■初次見面就能稱兄道弟建立親密關系，外向、有說服力和喜歡交際。通常是樂觀的，在任何情況下都能看到好的一面。傾向于匆忙做結論，可能會感情用事�？赡芨鶕聦嵉谋砻娣治鼍偷贸鼋Y論。對人很敏感，喜歡站在“聚光燈”下一樣的感覺，比較時尚，不喜歡紙頭作業，不喜歡做細節性工作，有時候工作“看心情”。
■典型代表人物：克林頓；阿里巴巴馬云。
PureS型:
■在友好環境下的被動行為，穩定性——適合從事常規性重復性的工作。
■他/她努力保持現狀，對于變化會很謹慎，尤其是意外或突發變化。一旦采用一些固定的工作模式，就能夠以似乎永不會膩煩的耐心堅持到底。通常是和藹可親、容易交往而且，隨和。含蓄、有自制力。不容易生氣，不易被激怒，可能隱藏委屈，也可能會耿耿于懷。愿意與相對小團體的親密的人建立親密關系。顯得心滿意足而且，隨和。點的菜永遠只是那么幾道，mp3中的歌曲可能1年也不更新一次。
■典型代表人物：圣雄甘地（非暴力不合作）
PureC型:
■敵對不友好環境下的被動行為。
遵從并且堅持高標準的工作，以避免麻煩和錯誤。
■努力追求一種穩定有秩序的生活，無論在個人生活還是業務中都傾向于遵守程序。因為基本上是謹慎而且，保守的，所以他/她決策很慢，直到所有的信息都已經核實過。能夠按照外界的期望調整自己的形象。會不遺余力地避免沖突，很少故意得罪別人。性格敏感并且追求完美，所以很容易受傷�；旧闲愿裰t卑、忠誠而且，不張揚，所以不管讓他/她做什么都會竭盡所能。
■典型代表人物：比爾蓋茨
注：就描述一個人來說，不單單只有以上4種類型，應該說是不同點位特征的綜合。該案例中所應用的診斷工具為托馬斯PPA(PersonalProfileAnalysis)，最終的結果是使用上述DISC語言描述一個人在三種狀態下的行為風格，其中：(I)WorkMask，描述工作狀態中的行為風格；(II)BehaviorunderPressure，描述處在壓力下的行為風格；(III)SelfImage，描述一個人綜合的自我形象，也就是呈現在家人和朋友面前的行為風格。