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      2. 薪酬設(shè)計(jì)方案

        時(shí)間:2022-05-12 15:13:39 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

        薪酬設(shè)計(jì)方案錦集7篇

          為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行,時(shí)常需要預(yù)先開展方案準(zhǔn)備工作,方案是闡明具體行動(dòng)的時(shí)間,地點(diǎn),目的,預(yù)期效果,預(yù)算及方法等的企劃案。寫方案需要注意哪些格式呢?下面是小編整理的薪酬設(shè)計(jì)方案7篇,歡迎閱讀與收藏。

        薪酬設(shè)計(jì)方案錦集7篇

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1

          一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

          1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

          企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等,不這樣一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小,來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

          2.參考外部競爭性

          評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對,要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的情況,這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

          二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

          1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

          在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的這樣為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

          2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

          現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

          3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

          一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來留住人才。

          三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

          目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就這樣6500元。

          中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

          總之,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵,這樣人才的競爭,相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2

          待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金。

          基本工資

          大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式,專職教師基本工資1500元/月。

          崗位津貼

          300元/月

          課時(shí)工資

          試用期教師為30元/次(二小時(shí)為一次)

          轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級(jí)后按級(jí)別定。

          轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師,初始課時(shí)為60元/課時(shí),評級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。

          實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)X班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)

         。ò嗉(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%)

          全勤獎(jiǎng)

          100元/月

          (當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā))。

          加班費(fèi)

          40元/半天,80元/天

          加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定,少于5個(gè)小時(shí)為半天,超過5個(gè)小時(shí)按一天算(由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算),如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。

          補(bǔ)貼

          通訊費(fèi)補(bǔ)貼:50元/月

          車補(bǔ):30元/月

          餐補(bǔ):10元/天。

          周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的,也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。

          績效獎(jiǎng)金

          績效獎(jiǎng)金包括:學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng)+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì)+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+年度獎(jiǎng)勵(lì)

          鞏固率獎(jiǎng):

          每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率,

          75%以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金;

          50%—74%不獎(jiǎng)不罰;

          帶班鞏固率50%以下的老師,給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期,連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師,學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。

          續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。

          學(xué)生鞏固率獎(jiǎng)勵(lì)如下表:(G是鞏固率的第一個(gè)字母)

          學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng):

          凡教師輔導(dǎo)學(xué)生,

          在國家級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)300-200元/人;

          在省級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)200-150元/人;

          在市級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)150-100元/人;

          其他單項(xiàng)獎(jiǎng):根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。

          教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎(jiǎng):

          凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中

          獲得一等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)200元(或等值物品);

          獲得二等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)150元(或等值物品);

          獲得三等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)100元(或等值物品)。

          新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì):

          A:免費(fèi)體驗(yàn)課:

          班級(jí)正式開課時(shí),如果報(bào)名人數(shù)(或收入)達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),對授課教師獎(jiǎng)勵(lì)100元,超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù),對授課教師給予獎(jiǎng)勵(lì),并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎(jiǎng)。

          B:新生招生

          新生招生為兩個(gè)含義,一是在自己班級(jí)中招來新生插班,二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班,凡新報(bào)名學(xué)生(學(xué)校安排插班不除外)按10元/人給予教師獎(jiǎng)勵(lì)。

          優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng):

          主要考核指標(biāo):電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋

          評價(jià)系數(shù)

        培訓(xùn)機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)方案

          (1)電話教學(xué)

          電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī),每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。

          須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單,每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。

          電話教學(xué)時(shí),每生每次時(shí)間不低于4分鐘。

          電話教學(xué)單須如實(shí)填寫,學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼,當(dāng)月電話教學(xué)成績記零,學(xué)期德育考核成績記零,并給予記過處分。

          教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。

          電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值

          (2)學(xué)期展示課

          每學(xué)期至少開一次展示課。

          在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí),教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容,同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。

          教師如有在規(guī)定的班級(jí)未開展學(xué)期展示課,該班的鞏固獎(jiǎng)減半,且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。

          (3)學(xué)生評價(jià)

          學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫,上交學(xué)校蓋章檢查。

          (4)周教學(xué)計(jì)劃

          周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。

          如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表,扣除教師獎(jiǎng)金5元/次。

          (5)問卷反饋

          學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》,收集反饋意見,便于更好地開展工作。

          學(xué)校將針對反饋意見,對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。

          優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則

          優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次,電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。

          優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)設(shè)立

          特等獎(jiǎng)1名,獎(jiǎng)勵(lì)1200元;

          一等獎(jiǎng)5名,獎(jiǎng)勵(lì)800元;

          優(yōu)秀獎(jiǎng)8名,獎(jiǎng)勵(lì)500元。

          凡受到重大社會(huì)正當(dāng)理由投訴者,取消參評資格。

          優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉?jiǎng)的評獎(jiǎng)依據(jù)。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3

          一、總體收入構(gòu)成

          AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分,并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

          (一)基本工資,主要反映公司員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素,是依據(jù)公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

         。ǘ⿳徫唤蛸N,是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ),從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻(xiàn)。公司員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎(chǔ)上,以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù),采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級(jí)。

         。ㄈ┆(jiǎng)金,是依據(jù)公司員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元,包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

         。ㄋ模└郊庸べY,附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險(xiǎn)等。

          二、基本工資基本工資= 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼

         。ㄒ唬┗旧钯M(fèi):參照太原市最低生活費(fèi),并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

          (二)學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。

         。ㄈ┠旯べY體現(xiàn)公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,主要依據(jù)公司員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

          1)公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

          2)工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

         。ㄋ模└@匝a(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

          三、確定崗位津貼的原則

         。ㄒ唬┮詬彾ㄐ剑诫S崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;

         。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;

          (三)針對不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道,鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。

          四、崗位津貼的晉升通道

          為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間,根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

          1)管理職系:涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位,分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;2)研發(fā)職系:涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位,分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位;3)業(yè)務(wù)職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。

          五、公司員工初始崗位津貼等級(jí)的確定

         。ㄒ唬⿳徫环謾n分級(jí)。依據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí)。

         。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分?jǐn)?shù),以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上,形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》。

         。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級(jí)確定原則:不考慮職務(wù)因素,崗位相同,崗位津貼相同。

          (四)崗貼的調(diào)整:新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和公司員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí),不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見第十章。

          六、獎(jiǎng)金包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

         。ㄒ唬┠甓泉(jiǎng)金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤,是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對公司員工的一種激勵(lì)。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部公司員工,職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

         。ǘI(yè)績提成獎(jiǎng)專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門公司員工,體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力,考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對待,具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定,比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門公司員工(三) 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部,以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對于可以單獨(dú)評價(jià)考核的項(xiàng)目,為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo),公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)勵(lì)對象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

          七、獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

         。ㄒ唬┆(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

         。ǘ┕疽罁(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況,酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。

          八、附加工資

          附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

         。ㄒ唬┮话愀@侵腹净虿块T在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

         。ǘ┽t(yī)療保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

         。ㄈ┦I(yè)保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

         。ㄋ模B(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

         。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

          考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度;年度考核影響公司員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí)?己私Y(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

          九、高管人員的薪酬體制

          年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中,月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況,按照不同的比例發(fā)放。

          年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計(jì)算。扣除月收入的剩余部分,年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,下年初發(fā)放。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4

          隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施,到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案,希望你能更加了解薪酬制度。

          薪酬,是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一,也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng),在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此,國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

          1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

          1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

          在國有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響,而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金,而級(jí)別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān),導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

          1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

          國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密,從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性,不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

          1.3薪酬水平偏低

          我國等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,基本沒做過大的調(diào)整,更沒考慮過勞動(dòng)力市場、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度,造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí),由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策,只注重保障功能,忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活,企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任,形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

          1.4薪酬體系不完善

          現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核,而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制,即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。

          2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因探析

          2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

          傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高,獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上,就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小,企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下,人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端,不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動(dòng),不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

          2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

          目前,國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是,這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要,如果針對不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

          2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

          國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán),沒有成為分配的主體,職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門控制,企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場的工資指導(dǎo)價(jià)格,自主決定企業(yè)員工的工資水平,不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性,嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

          3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

          3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

          勞動(dòng)力市場價(jià)格,是由市場競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求,把工資納人市場經(jīng)濟(jì)范疇管理,以勞動(dòng)力市場價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn),建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn),最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性,促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能,引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場上的緊缺人才,又可以根據(jù)市場勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資,既降低了企業(yè)人工成本,又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次,崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制,因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難,且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少,其骨干作用越來越明顯。

          3.2進(jìn)行崗位分析,建立崗位級(jí)別體系

          首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證,企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義,對每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義,以致形成一個(gè)最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次,在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上,評估崗位的相對價(jià)值,形成崗位級(jí)別體系。通過崗位分析,公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來,每一個(gè)崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

          3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資

          以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資,理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則,又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,以工作績效為主要依據(jù),將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績效付酬,按一崗一薪、同工同酬的原則,工作成果不同,薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同,則通過給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法,實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績效掛鉤?冃ЧべY在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題,首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來,發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享,推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后,績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念,與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用,推動(dòng)員工素質(zhì)的提高

          3.4完善績效考核體系

          薪酬制度的改革,就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí),建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時(shí),要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先,進(jìn)行薪酬調(diào)查,取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià),對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析,嚴(yán)格實(shí)行全面考核,主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力,以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后,綜合以上的情況,對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策,決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見。

          3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

          所謂職位工資制,是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià),然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先,進(jìn)行工作分析,它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次,進(jìn)行職位評價(jià),職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具,旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后,建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu),其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績效。

          3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

          通過推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制,解決國有企業(yè)所有者缺位的問題,使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題,真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

          3.7多樣的福利待遇

          福利在降低勞動(dòng)成本,提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多,好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí),可以針對不同的人提供不同的內(nèi)容。沒有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

          如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報(bào)償,也是對未來工作報(bào)酬的預(yù)期,它代表著員工自身的價(jià)值,企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表員工個(gè)人的能力,因此,企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5

          薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

          員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達(dá)到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求,怎樣評價(jià)完成具體工作的成績,需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書,任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

          人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng),確定相應(yīng)的工作崗位,并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書,人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工,新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起,是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

          同時(shí),為了評價(jià)完成具體工作的狀況,人力資源部門需要建立員工績效考評體系,包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn),確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn),進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求,也可能達(dá)不到這個(gè)要求,這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

          薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

          基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

          固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

          內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn),一般來說,人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估:1)崗位對知識(shí)技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍,并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

          其次,公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題,即薪酬是否具有市場競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。

          但是,由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確,企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度,目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

          除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

          福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的'相對不滿。舉例來說,大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率,人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

          員工發(fā)展和薪酬提升

          合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓(xùn)制度,為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。

          我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類,不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

          同時(shí),人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績考評的上升,這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。

          另一方面,公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì),使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競爭上崗,員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位,當(dāng)競聘不上的時(shí)候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的,而應(yīng)是定期的,這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì),也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。

          薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn),在于“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力!

          建立一套“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

          不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

          要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

          第一步:職位分析

          正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

          第二步:職位評價(jià)

          職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

          職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

          科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

          大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國際上有一種趨勢是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。

          第三步:薪酬調(diào)查

          薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

          薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

          只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

          第四步:薪酬定位

          在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

          影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

          同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

          在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司,需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場前景不妙,將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。

          第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

          報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

          許多跨國公司在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

          職位工資由職位等級(jí)決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn),然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如,在某一職位等級(jí)中,上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.

          相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級(jí)內(nèi)的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級(jí)內(nèi),根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

          績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?冃ЧべY可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

          綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

          不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美,一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

          第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

          在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。

          在制定和實(shí)施薪酬體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

          為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

          依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì)適得其反。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6

          某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,為公司做一次不大不小的外科手術(shù),而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

          這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備,也可以賣小型設(shè)備。后來,公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整,仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:

          一、對于大型通信設(shè)備的銷售,產(chǎn)品成本很難劃定,無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí),很多時(shí)候由于競爭激烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售,根本無利潤可以返點(diǎn)。

          二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核,而大型設(shè)備銷售周期長,有時(shí)長達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期很難劃定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報(bào)銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經(jīng)常找不到訂單。

          三、大型設(shè)備成交額很大,業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,于是工作態(tài)度開始變得消極。

          四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作,由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

          通過對以上問題的分析,這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先,對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后,將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開,即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案:小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì),而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后,根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn),為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

          一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí),經(jīng)常聽到很多抱怨,反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面:

          一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

          二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理,確保指標(biāo)可控,可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。

          三、注意對新政策的溝通,使上下級(jí)理解支持新政策。

          四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化,特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)。

        薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7

          傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有:公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等,總體來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵(lì)作用,薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷售人員的薪酬制度時(shí),要分情況決定:

          1、基本工資的設(shè)計(jì)

          業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,采取個(gè)人激勵(lì),考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制,采取集體激勵(lì),以項(xiàng)目為周期的考核。

          2、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

          獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以通過以下步驟來完成:

         。1)從公司利潤中,拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣,因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明,公司的經(jīng)營是有周期性的,他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。

         。2)員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工(即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工)工資總額的比例。

          (3)根據(jù)員工個(gè)人績效評級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。

          (4)根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎(jiǎng)金金額。

         。5)每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。

          3、可變薪酬設(shè)計(jì)

          可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式,同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致,采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn):

         。1)使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

          (2)使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

          但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代銷售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的,企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊(duì)一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味,但即使如此,如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好,也能起到激勵(lì)作用。

          4、按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬

          按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的,支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法,上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

          一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù),尤其對銷售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言,他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。

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