薪酬設(shè)計方案錦集8篇
為了確保事情或工作扎實開展，通常會被要求事先制定方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？下面是小編幫大家整理的薪酬設(shè)計方案8篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
薪酬設(shè)計方案 篇1
隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設(shè)計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計存在的主要問題
1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。
1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時沒有實行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面
1.4薪酬體系不完善
現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。
2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計產(chǎn)生問題的原因探析
2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。
2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導(dǎo)向不清
目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)
國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導(dǎo)價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計的改革
3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，按市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經(jīng)濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。
3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。
3.3實行科學(xué)的績效工資
以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤�？冃ЧべY在現(xiàn)實操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結(jié)合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高
3.4完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠�。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。
3.6推行股權(quán)激勵機制
通過推行股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預(yù)期，它代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬設(shè)計方案 篇2
一、合理設(shè)計薪酬水平；
1.1在設(shè)計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：
1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；
1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務(wù)編制與費用預(yù)算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；
1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)；
2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。
2.2，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵機制。
3.1優(yōu)化績效考核制度：
3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；
3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重，所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重，例如銷量、費率、客戶數(shù)量、回款等；
3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵：
3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；
3.2.3做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。
薪酬設(shè)計方案 篇3
第一章 總則
第一條 適用范圍
本方案適用于中信華南（集團）東莞公司（以下簡稱公司）本部在崗在編人員。
第二條 目的
制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。
第三條 原則
遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。
第四條 依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是：貢獻、能力和責(zé)任。
第五條 總體水平
公司根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定工資水平。
第二章 薪酬體系
第六條 公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政事務(wù)職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；與月度績效相關(guān)的崗級工資制。
第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營班子成員。
第八條 實行崗級工資制的員工是公司經(jīng)營班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
第三章 薪酬結(jié)構(gòu)
第十條
公司員工收入包括以下幾個組成部分：
（一） 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；
�。ǘ� 浮動工資，包括績效工資、年底獎金；
�。ㄈ� 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統(tǒng)籌等。
第十一條 固定工資
（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼
其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。
�。ǘ� 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。
�。ㄈ� 工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻，在中信華南集團內(nèi)部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內(nèi)部工齡自進入中信華南集團的單位起開始計算。
（四） 崗級工資：按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。
第十二條 浮動工資
�。ㄒ唬� 浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。
（二） 績效工資與月度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。
（三） 年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。
第十三條 附加工資
�。ㄒ唬� 附加工資 =四項統(tǒng)籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼
�。ǘ� 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。
（三） 四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。
�。ㄋ模� 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第四章 崗級工資
第十四條 崗級工資是整個工資體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗級工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。
第十五條 崗級工資的用途
崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，作為以下項目的計算基數(shù)：
（一） 績效工資的計算基數(shù)；
（二） 年底獎金的計算基數(shù)；
（三） 加班費的計算基數(shù)；
（四） 事病假工資計算基數(shù)；
（五） 外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；
�。� 其他基數(shù)。
第十六條 確定崗級工資的原則
�。ㄒ唬� 以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
�。ǘ� 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
�。ㄈ� 針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；
（四） 參考企業(yè)實際的收入狀況確定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
第十七條 工資崗級的確定
�。ㄒ唬� 工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結(jié)果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結(jié)果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。
（二） 確定初始崗級。按照崗位評價的分?jǐn)?shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)崗級。
�。ㄈ� 按聘任崗級進行調(diào)整。根據(jù)員工的實際崗位，以及個人業(yè)績、經(jīng)驗對應(yīng)到相應(yīng)職系中的相應(yīng)崗級。
第十八條 崗級工資的計算方法
�。ㄒ唬� 崗級工資 = 點值 × 工資薪點
�。ǘ� 工資薪點：取各級別的中值分?jǐn)?shù)段的基點為該級別的工資薪點。
�。ㄈ� 點值：點值需要根據(jù)工資的整體工資水平來確定，而且可以根據(jù)公司的經(jīng)營效益隨時進行調(diào)整。目前暫定為5元/點。
第五章 年薪制度
第十九條 年薪制適用于公司的經(jīng)營班子成員。具體辦法見《經(jīng)營層的激勵與考核辦法》。
第六章 崗級工資制
第二十條 崗級工資制的工資結(jié)構(gòu)
中層崗級工資制收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經(jīng)理（主任）、副經(jīng)理（副主任）、項目代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終雙薪
其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼）
績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資辦法如下：
月度績效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核系數(shù)×部門考核系數(shù) 注：部門經(jīng)理的直接用部門考核系數(shù)作為個人考核系數(shù)無另外月度考核系數(shù)
第二十一條 年底獎金的確定
�。ㄒ唬┲袑拥哪甑转劷鹬挥性诠就瓿闪四甓冉�(jīng)營計劃指標(biāo)時才能得到，其數(shù)額按公司具體規(guī)定發(fā)放或按下式進行計算：
年終效益獎 ＝ 12 ×崗級工資 × 職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù) × 公司考核系數(shù) × 個人考核系數(shù)
其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼
職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù)為0.6-1；
公司考核系數(shù)，按照年初和上級公司所定的考核指標(biāo)、考核辦法計
算得出。特別的，當(dāng)凈利潤指標(biāo)小于目標(biāo)值時，公司總考核系數(shù)為零。
�。ǘ┲懈邔右酝獾膯T工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。
第七章 工資調(diào)整
第二十二條 公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。
第二十三條 公司工資整體調(diào)整形式是改變薪點點值，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。
第二十四條 個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。
�。ㄒ唬� 根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進行待崗處理。
�。ǘ� 崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資崗級變動為相應(yīng)崗位當(dāng)前職稱系列的工資崗級。
第二十五條 工資崗級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資崗級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應(yīng)的初始崗級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、崗級系列對應(yīng)工資崗級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提高或降低工資崗級。
第二十六條 工資崗級調(diào)整過程中，若目前崗級已經(jīng)達到相應(yīng)崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。
第八章 工資特區(qū)
第二十七條 設(shè)立工資特區(qū)的目的
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
第二十八條 設(shè)立工資特區(qū)的原則
�。ㄒ唬� 談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定；
�。ǘ� 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探；
�。ㄈ� 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
第二十九條 工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
第三十條 工資特區(qū)人才的淘汰
針對工資特區(qū)內(nèi)的人才，年底根據(jù)合同進行年度考核。 有以下情況者自動退出人才特區(qū)：
�。ㄒ唬� 考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；
�。ǘ� 人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。
第三十一條 工資特區(qū)人員總數(shù)不超過公司員工總數(shù)的10%。
薪酬設(shè)計方案 篇4
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒荆瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近萬人。
自成立以來，該公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的核心競爭力。
隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；诖�，該公司管理者希望能借助第三方專業(yè)機構(gòu)的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏內(nèi)部公平性，同工不同酬現(xiàn)象較嚴(yán)重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時間不同而產(chǎn)生差異。
部分職能部門員工與業(yè)務(wù)部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。
2、薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進行調(diào)整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。
在這樣的工資結(jié)構(gòu)下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒有嚴(yán)格的績效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，特別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關(guān)心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務(wù)了，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。
3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)
目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導(dǎo)致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制
基于工作分析和崗位評價的基礎(chǔ)工作，明確各等級崗位的崗位系數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據(jù)崗位評價結(jié)果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設(shè)立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。
此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個部分構(gòu)成�；绞墙⒃趰徫环诸惗壍幕A(chǔ)上，按照“利益越厚，責(zé)任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎(chǔ)上，年末進行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施
薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。
零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。
針對此，在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現(xiàn)了同工同酬，實現(xiàn)了對員工的激勵，可進一步促進公司業(yè)績的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業(yè)應(yīng)著重注意以下幾個方面：
在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認(rèn)識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進行修正。
一個科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個科學(xué)有效的薪酬方案是實現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。
薪酬設(shè)計方案 篇5
根據(jù)目前公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內(nèi)容如下：
一、薪酬構(gòu)成：
月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵
二、分項說明：
1、基本工資：按照不同的職級，分為6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導(dǎo)購員、導(dǎo)購員。
�。�1）各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn):
2、崗位津貼：按照不同的崗位設(shè)定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的.變動而變動。
設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)同于相應(yīng)的基本工資的職級。
3、店鋪員工福利：
�。�1）形象費：所有店鋪員工均須嚴(yán)格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓(xùn)部公布的化裝標(biāo)準(zhǔn)
化妝，執(zhí)行者可根據(jù)職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標(biāo)準(zhǔn)者，每次
將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數(shù)計算給付。
�。�2）資料費：培訓(xùn)部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進行每月、每季的技能考核和培訓(xùn)課程，按時參加及達到考核標(biāo)準(zhǔn)者，可據(jù)職級享受100~250元/月的資料費。為保證學(xué)習(xí)效果，資料費每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數(shù)計算給付，中途離職者，取消資料費。
�。�3）全勤獎：當(dāng)月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎。
（4）餐 費：每天補助餐費5元，按實際出勤天數(shù)計算。
�。�5）社會保險購買費：公司將按有關(guān)規(guī)定購買相應(yīng)的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保險。
三、月銷售提成：
1、銷售指標(biāo)的分配原則：
�。�1）公司將根據(jù)市場情況設(shè)定店鋪每月月銷售指標(biāo)。
（2）所有店長獎金以公傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與店鋪總指標(biāo)達成率掛鉤。
�。�3）資深導(dǎo)購員與導(dǎo)購員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標(biāo)達成率掛鉤，個人
指標(biāo)計算公式：（店鋪總指標(biāo)-專職收銀員個人指標(biāo)總和）÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)－專職收銀員人數(shù)）
�。�4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標(biāo)達成率掛鉤，個人指標(biāo)計算公式：個人銷售指標(biāo)計算 = 店鋪總指標(biāo)÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)）×50%
�。�5）店鋪指標(biāo)按照公平公正原則進行分配，工作滿一個月的員工，銷售指標(biāo)按全月分配；如果屬新員工
入職不滿一個月的，由店長根據(jù)相關(guān)計算公式和新員工出勤天數(shù)計算當(dāng)月指標(biāo)。
四、達標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成公式：
1、達標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)：
（1）所有店長級別員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：店鋪當(dāng)月總銷售目標(biāo)達標(biāo)率在80%（含）以上。
�。�2）資深導(dǎo)購員/導(dǎo)購員、收銀員銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：個人當(dāng)月銷售目標(biāo)達成率在80%（含）以上。
（3）試用期員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：按各職級達標(biāo)率為70%（含）以上，轉(zhuǎn)正后按正職員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
�。�4）當(dāng)月店鋪的總銷售目標(biāo)達標(biāo)率超100%的,將根據(jù)超標(biāo)額度給予相應(yīng)的超標(biāo)團體獎勵。
2、銷售提成公式：
根據(jù)店鋪總達標(biāo)率或個人銷售達標(biāo)率設(shè)定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標(biāo)團隊獎勵公式
入職工作不滿一個月的新員工，超指標(biāo)團隊獎勵按出勤天數(shù)支付。
五、其他獎勵：
1、每月銷售推廣的即時獎：公司將根據(jù)不同的銷售階段設(shè)計各種推銷獎勵（按零售部所出的每月推廣活
動方案執(zhí)行）。
2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導(dǎo)購人員及專職收銀員。
�。�1）每月個人指標(biāo)100%達標(biāo)獎：
當(dāng)月個人銷售100%達標(biāo),且銷售額排在店鋪的第一名的，則當(dāng)月獲價值200元的公司服裝券。
全年有8個月以上100%完成個人銷售目標(biāo)的，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級。
�。�2）全年月銷售額的累積獎:
全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積為：
各零售區(qū)域的最高的前三名，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,
全國零售系統(tǒng)的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。
(以上兩項均可重復(fù)獲獎!)
3、優(yōu)秀店長管理獎:
�。�1）當(dāng)月店鋪100%達標(biāo)，且目標(biāo)達標(biāo)率排全國零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪，其店長于次月內(nèi),則獲價值400元的服裝券。
六、有關(guān)規(guī)定：
1、作息時間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時間不少于正
常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。
2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。
3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。
4、加班規(guī)定：
�。�1）法定節(jié)假日加班：按國家規(guī)定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節(jié)3天（五月1~3日），國慶節(jié)3天（十月1~3日），春節(jié)3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請需提前十天上報區(qū)域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執(zhí)行。
�。�2）加班：公司秉承“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則，對沒有完成當(dāng)天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區(qū)域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認(rèn)“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補休者，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，以日工資標(biāo)準(zhǔn)按加班時間計發(fā)加班費。
5、業(yè)績考核：
�。�1）店鋪指標(biāo)達成連續(xù)三個月未達到80%的，所有店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。
（2）資深/普通導(dǎo)購員的個人銷售目標(biāo)連續(xù)三個月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調(diào)鋪及再培訓(xùn)或辭退處理。
（3）資深導(dǎo)購員在全年的考核中，不能達到8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪為普通營業(yè)員。
�。�4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
�。�3）資深銷售員的評核標(biāo)準(zhǔn)為全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標(biāo)的,且個人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。
6、員工試用期：
�。�1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個月，相關(guān)的操作請見上文。
（2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過后將視員工的考核標(biāo)準(zhǔn)再重新調(diào)整層級：或保留原層級，或提升一個層級，標(biāo)準(zhǔn)參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
�。�3）試用期內(nèi)的導(dǎo)購員的計“A”提成的達標(biāo)率起點低至70%。
�。�4）試用期的資深/普通導(dǎo)購員如有兩個月未達到個人銷售標(biāo)的70%，店長如有兩個月未幫助店鋪達到80%的銷售目標(biāo)的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。
7、制服購買費：
�。�1）入職店鋪的所有員工均按公司標(biāo)準(zhǔn)購買制服，制服費為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購買費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。
�。�2）離職員工的制服購買費于離職后的兩個月后退還。
七、工資發(fā)放規(guī)定：每月十五日公司以轉(zhuǎn)帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資（遇節(jié)假日順延）。
八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓(xùn)手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。
附件：
1、《各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn)》
2、《制服要求及化裝標(biāo)準(zhǔn)》
3、《相關(guān)的培訓(xùn)及考核計劃及標(biāo)準(zhǔn)》
4、《零售部終端員工晉升制度》
5、《零售部終端店鋪財務(wù)制度》
薪酬設(shè)計方案 篇6
一、薪酬制度設(shè)計綜述
薪酬制度設(shè)計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設(shè)計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設(shè)計的價值觀問題，即薪酬設(shè)計所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計原則，擴張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進行考量。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。
薪酬水平設(shè)計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計
就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設(shè)計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導(dǎo)型”。
薪酬制度設(shè)計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。
綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計中，須得遵循以下原則：
1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。
4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。
6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。
三、結(jié)論
確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎(chǔ)和顯著的效果。
薪酬設(shè)計方案 篇7
一、設(shè)計原則
1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng)；
2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別；
3、激勵原則：體現(xiàn)不同職位的不同價值，體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；
4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題�，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
�。�2）工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
（3）工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
�。�4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進一步細(xì)分為十等，根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
薪酬設(shè)計方案 篇8
1、 超市計劃任務(wù)制定辦法
�。�1）超市年基本運行費用
a.房租費
b.水費
c.電費
d.包裝費
e.固定資產(chǎn)折舊費
f.人員工資及福利
g.其它費用
（2）上交利潤
�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)
營業(yè)任務(wù)：
非營業(yè)任務(wù)：
月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。
說明：
（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
�。�2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
�。�3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、 超市薪資管理辦法
（1）超市各級員工薪資構(gòu)成
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎
（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。
�。�3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2）、損耗控制（損耗系數(shù)K3）、庫存管理（庫存系數(shù)K4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。
�。�4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。
�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、 績效工資計算辦法
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1，非營業(yè)績效系數(shù)K2，損耗系數(shù)K3，庫存系數(shù)K4
�。�1）營業(yè)績效系數(shù)K1
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預(yù)計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)K1，計算方法如下：
K1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)
�。�2）非營業(yè)績效系數(shù)K2
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預(yù)計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預(yù)計非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)K2，計算方法如下：
K2=（月實際非營業(yè)額-預(yù)計非營業(yè)收入）/預(yù)計非營業(yè)收入
�。�3）損耗系數(shù)K3
每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）
熟食損耗系數(shù)：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）
雜貨損耗系數(shù)：K3＜0.5%
�。�4）庫存系數(shù)K4
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預(yù)計銷售額后，由財務(wù)對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時，財務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實際庫存情況，結(jié)合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮部：按當(dāng)月盤點情況考核績效。
K4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。
K4=當(dāng)月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
�。�5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）實際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、 超市人員管理辦法
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則
�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
�。�2）指導(dǎo)工：每半年進行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
�。�3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
�。�4）領(lǐng)班級：每半年進行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
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