平衡積分卡內(nèi)部控制體系研究論文
目前對(duì)于內(nèi)部控制的研究由來已久，相關(guān)理論也已較為成熟，但由于內(nèi)控失效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的現(xiàn)象依舊頻頻發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高，管理層舞弊，外部監(jiān)督不到位等因素都可能導(dǎo)致內(nèi)控的失效，進(jìn)而無法為企業(yè)的日常運(yùn)營提供合理保證，危害企業(yè)的長期發(fā)展。本文結(jié)合較為流行的績效評(píng)價(jià)方法—平衡積分卡，從平衡積分卡的內(nèi)容出發(fā)探討加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的方案。
一、平衡積分卡的主要內(nèi)容
平衡積分卡是在1992年由美國管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出的，是用于考核企業(yè)績效的一種管理工具。BSC與傳統(tǒng)績效考核工具的最大區(qū)別在于，它將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核結(jié)合起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)化為各種具體的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效考核工具只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量與評(píng)價(jià)上升到戰(zhàn)略的層次。BSC主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的驅(qū)動(dòng)因素。這四個(gè)方面從不同的角度審視為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):財(cái)務(wù):從股東角度考量企業(yè)運(yùn)營是否增加了收入，實(shí)現(xiàn)了利潤增長的目標(biāo)。財(cái)務(wù)角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)通常有銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、每股收益、市盈率等�？蛻�:從顧客角度來看的價(jià)值創(chuàng)造和差異化戰(zhàn)略，在了解客戶需求的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的提供產(chǎn)品和服務(wù)，從時(shí)間、質(zhì)量、和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額，促使客戶滿意度最大化。主要的考核指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、投訴率等。內(nèi)部流程:著眼于顧客和股東的要求，確認(rèn)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)設(shè)置哪些是有利于提高客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，革新對(duì)客戶滿意度和股東財(cái)富最大化無貢獻(xiàn)的制度，優(yōu)化有積極影響的體制流程，以幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，從而吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對(duì)利潤回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長:關(guān)注企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，重視對(duì)員工的培訓(xùn)，致力于加強(qiáng)員工能力和責(zé)任心，提高創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展能力，優(yōu)化企業(yè)的信息系統(tǒng)，提高信息傳遞的時(shí)效性。平衡積分卡的四個(gè)維度是相互聯(lián)系、相互驅(qū)動(dòng)的關(guān)系。其中，財(cái)務(wù)角度是核心，是企業(yè)的終極目標(biāo)，其他三個(gè)角度最終是為財(cái)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的。財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持著根本上的一致性，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了根本保障，而顧客滿意度，員工工作狀況及內(nèi)部營運(yùn)效率對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有保駕護(hù)航的作用。因此，平衡積分卡實(shí)則是以因果關(guān)系為主線的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，不僅對(duì)組織一定時(shí)期的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核，同時(shí)還對(duì)引起結(jié)果的過程進(jìn)行考核。
二、內(nèi)部控制的含義
內(nèi)部控制是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一系列經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營目標(biāo)而建立制度、規(guī)章以及控制方法的過程，受董事會(huì)、管理層以及其他人員的共同影響，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，為合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守而設(shè)置的一套專業(yè)管理制度。主要包括以下五大要素:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。
三、平衡積分卡應(yīng)用于內(nèi)部控制系統(tǒng)的可行性
平衡積分卡的重要特點(diǎn)是具有全局性、整體性和前瞻性，這一點(diǎn)與基于風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制的要求相一致，因而將其引入內(nèi)部控制體系也就具備離開前提條件。平衡積分卡的設(shè)計(jì)思路完全建立在企業(yè)全局發(fā)展的立場上，不是局限于某一個(gè)部門或者某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它要求執(zhí)行過程中全員參與，所有部分都在該框架的考慮之內(nèi)。而內(nèi)部控制是的目標(biāo)是保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，提高經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展的目標(biāo)。在整體方面，二者的目標(biāo)是一致的。內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是內(nèi)部環(huán)境，而平衡積分卡在機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面設(shè)立明確的框架制度，不僅設(shè)置了可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還設(shè)定了非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，平衡了企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，過去和未來發(fā)展，內(nèi)部期望和外部需求，為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。此外，平衡積分卡在企業(yè)中的有效運(yùn)用需要管理層自上而上的推動(dòng)，所以平衡積分卡若要成功實(shí)施，必須得到管理層的重視與支持。高層管理者對(duì)實(shí)施平衡積分卡的決心很大程度上決定了平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。內(nèi)部控制不僅是政策手冊(cè)和圖標(biāo)，而且受到企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工的影響，它是通過企業(yè)員工的言行實(shí)現(xiàn)的，是從企業(yè)最高層到最底層，全方位、全過程、全員參與的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。通過以上分析，將平衡積分卡引入內(nèi)部控制框架是具有可行性的，二者的目標(biāo)一致而發(fā)揮的作用又各有側(cè)重點(diǎn)，他們的結(jié)合可以進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，提高企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性。
四、內(nèi)部控制與平衡積分卡結(jié)合的設(shè)計(jì)思路
平衡積分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，2004年COSO發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架也將戰(zhàn)略目標(biāo)定位企業(yè)最高層次的目標(biāo)，因此，應(yīng)首先確定企業(yè)的總體目標(biāo)，立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，根據(jù)成本效益原則，將內(nèi)部控制的五要素分類納入平衡積分卡的四個(gè)維度中，構(gòu)建基于四維度的內(nèi)部控制框架。應(yīng)該注意的是，內(nèi)部控制并沒有直接參與組織的生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)，無法對(duì)其為組織創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行衡量。因此，財(cái)務(wù)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)的'選擇主要關(guān)注的是內(nèi)部控制為企業(yè)直接減少的成本和間接創(chuàng)造的價(jià)值。其他層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)需要管理層根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、特點(diǎn)等裁定。內(nèi)部控制框架下四維度的目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)及相應(yīng)的行動(dòng)方案。四維度具體內(nèi)容為:
1、財(cái)務(wù)。目標(biāo):提高經(jīng)濟(jì)效益，股東財(cái)富最大化;評(píng)價(jià)指標(biāo):外部審計(jì)費(fèi)用、其他部門的生產(chǎn)率、費(fèi)用節(jié)約額占預(yù)算總額的百分比;行動(dòng)方案:合理保證企業(yè)有效率、效益的經(jīng)營，降低企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)價(jià)值。
2、顧客。目標(biāo):了解顧客需求，提高客戶滿意度，獲得管理層、審計(jì)人員對(duì)內(nèi)控實(shí)行效果的認(rèn)可;評(píng)價(jià)指標(biāo):企業(yè)管理層、外部審計(jì)人員及內(nèi)審部門對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的滿意度、外部審計(jì)師實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)測試的程度、內(nèi)審部門反映問題的次數(shù);行動(dòng)方案:了解管理層、外部審計(jì)人員的需求，保證內(nèi)部控制的質(zhì)量，滿足投資者的利益預(yù)期。
3、內(nèi)部經(jīng)營流程。目標(biāo):建立健全內(nèi)部控制制度，確保內(nèi)部控制的真正執(zhí)行，提高內(nèi)控的有效性;評(píng)價(jià)指標(biāo):內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣性、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的科學(xué)性、內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性、信息傳遞的時(shí)效性、內(nèi)部監(jiān)督的力度;行動(dòng)方案:建立健全不相容職務(wù)分離制度、建立健全授權(quán)審批制度、加強(qiáng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控制、強(qiáng)化全面預(yù)算控制。
4、學(xué)習(xí)與成長。目標(biāo):提高員工創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展能力，提升員工技能，保證員工對(duì)新知識(shí)的強(qiáng)化吸收;評(píng)價(jià)指標(biāo):內(nèi)審人員的平均審計(jì)工齡、員工參加內(nèi)控相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)課、研討課的次數(shù)、員工保持率;行動(dòng)方案:進(jìn)行員工培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)措施，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。其次，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。利用內(nèi)部控制理論中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場、運(yùn)營等方面對(duì)四個(gè)維度和各考核指標(biāo)可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測評(píng)，如:敏感性分析、蒙特卡羅法等確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。根據(jù)測評(píng)結(jié)果，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、管理層及股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好水平，選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并合理調(diào)整各維度目標(biāo)及行動(dòng)方案。最后，企業(yè)因完善自身的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)有利于信息決策者了解企業(yè)信息化內(nèi)部控制的效果，基于各維度上的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)反饋，管理者才能夠有針對(duì)性的查漏防弊，對(duì)既定的風(fēng)險(xiǎn)策略進(jìn)行討論，及時(shí)做出修正，同時(shí)還能夠強(qiáng)化企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之成為企業(yè)文化的一部分。
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