企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的發(fā)展與流派畢業(yè)論文

企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的發(fā)展與流派畢業(yè)論文

　　「提要」“戰(zhàn)略”的概念隨著產業(yè)革命和的而逐漸形成。伴隨著產業(yè)革命，產生了最初的企業(yè)戰(zhàn)略治理；與市場經濟和現代企業(yè)的發(fā)展相適應，很多學者積極地參與戰(zhàn)略理論的，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學派、定位學派、資源學派。

　　「關鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略治理/理論學派

　　「正文」

　　企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變

　　“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產業(yè)革命和經濟的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著產業(yè)革命，歐洲產生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲治理思想，以后在美國又出現了以泰羅為代表的管派。當時這些學者和治理者都是將思考的重點放在組織內部活動的治理上。到20世紀初，法約爾對企業(yè)內部的治理活動進行整合，提出了治理的五項職能。這可以說是最早出現的企業(yè)戰(zhàn)略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經理職員的職能》一書中，首次將組織理論從治理理論和戰(zhàn)略中分離出來，以為治理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關的工作。此外，他在該書中提出治理科學的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其他的治理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應。這種有關組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現代戰(zhàn)略的基礎，波特稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴看、責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值和渴看則是企業(yè)內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭上風，波特將其稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經營企業(yè)的基礎上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，以為戰(zhàn)略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭上風。由此，戰(zhàn)略治理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環(huán)境的關系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現代企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的研究出發(fā)點。從此以后，很多學者積極地參與了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是范圍最大，在戰(zhàn)略治理理論發(fā)展過程中也最具代表性的學派。

　　企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的流派

　　1.設計學派

　　1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結構》一書中指出，企業(yè)的經營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結構形成必須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構成要素，充分考慮了企業(yè)的內外部環(huán)境對制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實施兩個階段，以為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內外部進行平衡，實現匹配的過程。

　　設計學派以為戰(zhàn)略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程，并建立了著名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機會（外部評價）和企業(yè)本身的上風與劣勢因素（內部評價）。

　　有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰(zhàn)略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以形成的方式實現。相反，企業(yè)組織應當經過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰(zhàn)略形成過程的責任。他不承擔具體戰(zhàn)略計劃的制定工作，但他應當是整個戰(zhàn)略計劃的設計者。（3）制定戰(zhàn)略時，必須經過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完成“決策”過程之后，制定過程也就告以結束。（4）戰(zhàn)略應該是清楚的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃職員所說的那樣，“一個好的戰(zhàn)略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應當是簡單的。

　　設計學派對于戰(zhàn)略治理的做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但是，設計學派將戰(zhàn)略治理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯系，只能是對治理現實的初步反映。

　　2.計劃學派

　　計劃學派與設計學派的出現時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應當包括四個構成要素：（1）產品與市場范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產品與市場的地位。（2）增長向量，企業(yè)經營的方向和趨勢。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創(chuàng)造的總和的聯合資源回報效果”。在各業(yè)務間存在資源、技術、治理和價值鏈活動的各環(huán)節(jié)間的匹配關系時，可以實現各因素的聯合、共享和節(jié)約，產生2＋2＞4的效果。（4）競爭上風，是指企業(yè)及其產品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，而且對當時西方企業(yè)的治理活動以至現在的企業(yè)治理都起到了很重要的指導作用。從戰(zhàn)略要素的可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環(huán)境、定位和內部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點，并且這兩個學派對于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。

　　不同于設計學派的是，計劃學派以為：（1）戰(zhàn)略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、具體具體地正規(guī)化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃職員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。

　　在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正規(guī)化，條理化。相對于設計學派那種疏松的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解具體地描述了戰(zhàn)略決策的過程，充分地體現了這一點。在以后的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產生了如經驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯系（PIMS）等概念和，大大豐富了戰(zhàn)略治理理論。

　　3.計劃學派

　　計劃學派的戰(zhàn)略過程是制定戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實施—實現戰(zhàn)略的過程。但根據對戰(zhàn)略過程和效果的研究，在現實中，很多企業(yè)組織預先制定的戰(zhàn)略并未得到實現，卻實現了一些沒有經過正式制定過程而顯現的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，很多學者開始研究組織的有限理性，、權力和選擇中出現的機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可猜測的或未知的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：

　　（1）自然選擇觀點。這一觀點以為組織所處的環(huán)境具有很強的氣力和不可猜測性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應對。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統(tǒng)都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產生的效能也不相同，從而導致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

　�。�2）邏輯漸進的觀點。這一觀點以為組織和環(huán)境非常復雜，戰(zhàn)略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類的能力和行為降低了數學優(yōu)化結果的正確性，無法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計劃法并不能切合治理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層治理職員首先確定其組織的未來發(fā)展目標，然后通過不斷調整其核心業(yè)務，控制新的經營范圍的增加而達到目標。

　�。�3）文化和的觀點。這一觀點以為組織文化作為一種由很多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰治理職員的戰(zhàn)略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束了治理職員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略中不可忽視的因素。

　�。�4）想象的觀點。這一觀點以為，有些理性的和技巧在應對組織內外部環(huán)境的變化時是難以發(fā)生作用的。因此，高級治理職員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生中斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層治理職員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而要依靠自己的經驗，直覺地尋求機會。

　　總之，學派實際是將戰(zhàn)略視為一個復雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層治理職員的決策提供了更全面的視野。

　　4.定位學派

　　該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授為代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產業(yè)結構學派的，1980年，他提出，在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯系，而行業(yè)是企業(yè)經營的最直接的環(huán)境；每個行業(yè)的結構又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛伏的利潤水平。在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭上風，而獲取競爭上風的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭上風就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說，戰(zhàn)略治理的一項首要任務就是選擇有著潛伏高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競爭力模型。這一模型說明行業(yè)的盈利能力主要取決于供給商、購買者、當前的競爭對手、替換產品及行業(yè)的潛伏進進者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的均勻水平。在行業(yè)不理想、均勻盈利能力低的情況下，定位適當的企業(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業(yè)可以結合具體形勢，選擇適當的戰(zhàn)略，以增強或削弱其在行業(yè)內的競爭地位。低本錢、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭上風》中詳盡地說明了這種戰(zhàn)略過程。

　　相對于戰(zhàn)略的制定過程，該學派更集中于對戰(zhàn)略（差別化，集中，低本錢等）的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定戰(zhàn)略時給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內系統(tǒng)考察所面臨的機會和威脅，公道選擇適用的戰(zhàn)略。此外，定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向行業(yè)，夸大了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實際經營活動。

　　5.資源學派

　　早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過形成一個組織并運用某些權力指導資源的運用，就可以節(jié)省某些市場本錢”，這是對企業(yè)資源最早的熟悉。后來的設計學派、計劃學派也都將內部資源的培養(yǎng)和治理視為企業(yè)健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德爾（Schendel）通過對制藥業(yè)若干個企業(yè)的研究，進一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優(yōu)秀公司的經驗進行研究的基礎上提出，競爭上風的真正源泉在于“治理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。90年代，隨著越來越多的企業(yè)因核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關注。該學派以為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰(zhàn)略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭上風的來源。因此，戰(zhàn)略治理的主要因素是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。

　　作為競爭上風的源泉，核心能力可以外生出很多以其為中心的技術、產品和行業(yè)，從而可以為提供進進和退出多個市場的潛伏途徑，使其可以在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發(fā)動機行業(yè)中也具有特別的上風。核心能力實際上是企業(yè)在特定經營中的競爭力和企業(yè)的多方面技能、互補性資產和組織運作機制的有機融合。企業(yè)的核心能力不同，產生戰(zhàn)略的基礎就不同，也就會產生不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)選擇戰(zhàn)略的原則應當有利于最大限度地培養(yǎng)和核心能力。

　　此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng)造、和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替換和占有的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭上風。

　　隨著組織向“復雜的適應性系統(tǒng)”轉變，資源學派形成了90年代的戰(zhàn)略治理思維。但是，在看到資源學派對戰(zhàn)略治理的貢獻的同時，也要看到其不足之處。資源學派過于單一地夸大資源的建設，而不顧企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中的市場定位，會在一定程度上損害企業(yè)的競爭力。

　　對于我國的企業(yè)治理職員，企業(yè)戰(zhàn)略治理理論中幾種主要的流派各自都有值得鑒戒的地方。在我國的企業(yè)經營實踐中，不少企業(yè)已經以此為指導，取得了很好的業(yè)績。例如，海爾團體通過發(fā)展技術和服務這一核心能力，不斷推出新產品，實施相應的營銷戰(zhàn)略，成功地占領了國內的洗衣機和電冰箱市場，并向海外拓展；聯想團體通過我國機行業(yè)和市場的競爭特點，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國有實力的至公司所不能或不愿做的事，做國內小公司或者短視公司做不了的事”，從而實現了國產品牌計算機國內市場占有率最高的驕人業(yè)績；邯鋼則以其嚴格的本錢治理在行業(yè)中取得了競爭上風，為國有大企業(yè)如何面對市場機制下的激烈競爭做出了榜樣。

　　但正如前面所述，企業(yè)面臨的是一個、和迅速發(fā)展的環(huán)境，我國又處于體制轉軌時期，這進一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹立戰(zhàn)略治理觀念，將戰(zhàn)略治理作為企業(yè)經營的首位活動。在這一背景下，戰(zhàn)略治理的各個流派可以給我國企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰(zhàn)；（2）堅持革新與發(fā)展，建設學習型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長期競爭上風。

　　「參考文獻」

　　1.《Historical Evolution of Strategic Management》， PeterMcKierman， Dartmouth， Publishing Company， 1996.

　　2.《 Rise and Fall of Strategic Planning》， HenryMintzberg， Prentice Hall， 1994.

　　3.《西方治理思想史》，孫耀君，山西經濟出版社，1987.

　　4.《競爭戰(zhàn)略》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.

　　5.《競爭上風》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.

　　6.《企業(yè)戰(zhàn)略治理》，徐二明，經濟出版社，1998.

　　7.《第五項修煉》，彼得。圣吉，上海三聯書店，1994.

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