品牌酒店服務(wù)管理論文精選
國(guó)際品牌酒店由于具有先進(jìn)、科學(xué)、完善的管理體系，加上其品牌帶來(lái)的巨大效應(yīng)，其管理的效果非常明顯，很快成為璀粲的明珠。當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)際品牌酒店進(jìn)入中國(guó)，也有越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)酒店試圖將橄欖枝拋給國(guó)際酒店品牌時(shí)，國(guó)際品牌酒店在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題卻慢慢暴露出來(lái)：
巨額的管理成本使酒店不堪重負(fù)。國(guó)際品牌酒店在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張主要采用特許經(jīng)營(yíng)和管理合同兩種模式。特許經(jīng)營(yíng)一般只使用品牌，只要支付品牌使用費(fèi)，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，但管理上往往無(wú)法達(dá)到品牌標(biāo)準(zhǔn)。而管理合同不僅提供品牌，還是管理模式的整套輸出。在這種情況下，在管理合同簽定后，一般要支付給管理方一筆數(shù)額巨大的“前期承約費(fèi)”，開(kāi)業(yè)后要支付管理費(fèi)。而管理費(fèi)一般按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比收取的基本管理費(fèi)和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓勵(lì)性管理費(fèi)。同時(shí)酒店還要支付系統(tǒng)費(fèi)、忠誠(chéng)顧客計(jì)劃費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等其他費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，支付給管理方的費(fèi)用要占酒店總收入的5%左右，這還不包括支付給管理人員的工資及福利費(fèi)，而外籍、外聘人員的成本占整個(gè)酒店人力資源成本的30%以上。
對(duì)格式合同的不同理解使管理方和業(yè)主方的矛盾不斷加劇。品牌酒店由于其擴(kuò)張歷史悠久，往往已經(jīng)形成了較為固定的管理合同。業(yè)主在簽定管理合同時(shí)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，往往沒(méi)有完全理解某些條款的含義；直到酒店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，每年支付大筆的管理費(fèi)時(shí)，才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。正如以上所說(shuō)，管理合同規(guī)定酒店需要按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比支付基本管理費(fèi)和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓勵(lì)性管理費(fèi)。而這里GOP往往僅僅扣掉了酒店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“經(jīng)營(yíng)成本”，而固定資產(chǎn)折舊、貸款利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷(xiāo)等被認(rèn)為是“業(yè)主成本”，不作為GOP的扣除，而GOP減去“業(yè)主成本”后才是酒店的凈利潤(rùn)，也是業(yè)主的利潤(rùn)。由于酒店是一個(gè)投資大、回收期長(zhǎng)的行業(yè)，即使“GOP”產(chǎn)生盈利，減去折舊、攤銷(xiāo)和利息后，往往產(chǎn)生的是虧損。這就發(fā)生了管理方收取了大量的管理費(fèi)，而投資方產(chǎn)生了巨額虧損的情況。有的業(yè)主認(rèn)為固定資產(chǎn)是酒店日常經(jīng)營(yíng)必不可少的條件，若經(jīng)營(yíng)者不承擔(dān)固定資產(chǎn)費(fèi)用，是非常可笑的，它應(yīng)該是酒店的“經(jīng)營(yíng)成本”。對(duì)“經(jīng)營(yíng)成本”和“業(yè)主成本”的爭(zhēng)論成為很多國(guó)際品牌酒店的一個(gè)突出問(wèn)題。其他方面，如人員的培訓(xùn)費(fèi)，市場(chǎng)促銷(xiāo)費(fèi)等方面管理方和業(yè)主方都會(huì)有不同的意見(jiàn)，這些爭(zhēng)議嚴(yán)重影響了酒店的正常營(yíng)運(yùn)。
人才本土化存在困難。由于加入國(guó)際酒店品牌需要支付大量的管理費(fèi)和人工費(fèi)，很多國(guó)內(nèi)酒店在決定合作之初，并不希望長(zhǎng)久地與之合作。他們希望通過(guò)引入國(guó)際酒店品牌，利用其品牌效應(yīng)，樹(shù)立酒店的形象；利用有經(jīng)驗(yàn)的管理人才，培養(yǎng)一批本地的酒店管理人才，希望酒店開(kāi)業(yè)若干年后，能夠脫離國(guó)際品牌，由自己培養(yǎng)的管理人才來(lái)頂替；即使不準(zhǔn)備脫離國(guó)際品牌的，也希望通過(guò)人才本土化來(lái)降低人力資源成本。而事實(shí)證明，這只是國(guó)內(nèi)投資者的良好愿望。在酒店業(yè)，“外聘”是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿�，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同樣的前廳經(jīng)理，若作為外聘員工，則要比本地員工的工資高40%左右，所以在酒店業(yè)，大家已經(jīng)形成共識(shí)，如果要有前途，則必須做外聘，而外聘恰恰就成為了管理方的人才。所以國(guó)內(nèi)酒店即使培養(yǎng)了本地員工，往往等這些員工取代了外方的管理人才，接任重要管理崗位后，又到外地去做外聘，成為了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人員。這不但使酒店完全脫離管理方的愿望成為空談，也使人才本土化化為泡影，更成為人力資源成本居高不下的一個(gè)原因。很多國(guó)內(nèi)酒店脫離管理方后，由于品牌和管理的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)急劇下降，就是這個(gè)原因。
由于品牌的'急劇擴(kuò)張，管理人才明顯不足。近兩年，國(guó)際品牌以加速度的方式在中國(guó)發(fā)展，往往從一類(lèi)城市擴(kuò)展到二類(lèi)城市。酒店的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理人才的嚴(yán)重供不應(yīng)求。有的部門(mén)經(jīng)理提升沒(méi)多久，便成為了外聘去其他酒店開(kāi)業(yè)，更有的從其他品牌酒店中挖人才，未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)直接就任重要崗位，這一方面使管理人員的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人員勢(shì)必使用原品牌的管理方式，從而使管理方式失去了純粹性和標(biāo)準(zhǔn)性，嚴(yán)重的更會(huì)導(dǎo)致管理水平的下降。人才的缺乏直接導(dǎo)致了品牌酒店優(yōu)勢(shì)的弱化集團(tuán)化管理在不同的國(guó)情、不同的市場(chǎng)遭遇紅燈。
集團(tuán)化管理作為國(guó)際品牌酒店的優(yōu)勢(shì)是不言而喻的。但也正是由于集團(tuán)化管理，使個(gè)別酒店蒙受的損失也不可低估。比如酒店的電腦系統(tǒng)在籌建時(shí)往往采用集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定的系統(tǒng)，但酒店開(kāi)業(yè)后會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有英文的電腦系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)并不適用；國(guó)外的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)也不被接受。而當(dāng)集團(tuán)決定要統(tǒng)一更換升級(jí)了的電腦系統(tǒng)時(shí)，有的剛剛開(kāi)業(yè)的酒店便又要遭受巨大的損失。酒店的管理人員不管在富庶的沿海地區(qū)還是在較貧困的內(nèi)地，都享受著同樣級(jí)別的薪酬。這些在不同國(guó)情、不同市場(chǎng)實(shí)施的統(tǒng)一的集團(tuán)化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的損失和浪費(fèi)。
針對(duì)以上的問(wèn)題，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立業(yè)主聯(lián)系會(huì)，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年來(lái)對(duì)國(guó)際品牌需求的急劇增長(zhǎng)，只要在合作中，業(yè)主方仍處于劣勢(shì)，上述問(wèn)題就無(wú)法得到根本的解決。但問(wèn)題的存在需要所有酒店共同正視，也需要所有加盟酒店和行業(yè)共同來(lái)解決。
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