成功之后的衰敗美文摘抄
在《空雨衣》中，漢迪共總結(jié)了九大悖論：智力悖論、工作悖論、生產(chǎn)力悖論、悖論、悖論、組織悖論、衰老悖論、個(gè)人悖論以及公正悖論。他描畫了一個(gè)令人難忘的意象：JudithShea所做的一尊銅鑄的雨衣雕塑，筆直站立，里面空無一物。對(duì)漢迪而言，這件空的雨衣就是現(xiàn)代人無法擺脫的悖論的象征。避免讓成為空雨衣，讓未來變得有意義的關(guān)鍵就在于認(rèn)識(shí)和走出這些悖論。
這是一種對(duì)我們今天所處的商業(yè)社會(huì)的深層思索。如果從更貼近管理實(shí)務(wù)的角度來看，漢迪的一個(gè)值得重視的認(rèn)識(shí)是所謂“成功的悖論”。簡單地表述就是：讓你到達(dá)今天位置的東西和方式，可能很少是令你繼續(xù)到達(dá)明天位置的東西和方式。
企業(yè)界存在一種已被廣泛認(rèn)知的現(xiàn)象，可以稱為“成功之后的衰敗”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》十分有名，但書中很多得到“卓越公司”稱號(hào)的企業(yè)卻似乎受到了詛咒。在該書出版發(fā)行后的10年里，災(zāi)難降臨到了這些“明星企業(yè)”頭上。這種情形在高科技領(lǐng)域里尤其明顯，美國國家半導(dǎo)體公司、王安電腦公司、數(shù)字設(shè)備公司等一系列被評(píng)定為業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)一個(gè)個(gè)栽了跟頭。此類現(xiàn)象預(yù)示著聲譽(yù)和成功的脆弱性。
導(dǎo)致“成功之后的衰敗”的因素是什么？企業(yè)昨天的制勝之道怎樣演變成了今天的慣性和僵化教條？成功企業(yè)內(nèi)部日益滋長的自我甚至是傲慢自大如何令其喪失了直面現(xiàn)實(shí)的能力？很少有人能回答這些問題。只有到了日趨僵化的政策和日積月累的管理層的自傲將企業(yè)拉入的深淵之時(shí)，管理者們才不得不坐到一起自問：“究竟什么地方出了錯(cuò)？”
這樣的悲劇是不可避免的嗎？法國Insead學(xué)院的保羅。埃文斯教授認(rèn)為，原因在于公司的一種強(qiáng)大慣性，管理者不斷完善自己賴以成功的那些做法，直到走向危險(xiǎn)的極端。領(lǐng)導(dǎo)力顧問約翰。奧尼爾則把“成功的悖論”歸咎于成功者無法忘記過去的。如果一個(gè)人在情感上和過去存在太多的聯(lián)系，就很難在任何方面和過去有所不同，也就會(huì)太久地堅(jiān)持過去的東西。
“成功的悖論”僅僅是今日企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的悖論環(huán)境中的一個(gè)表象。美國普華永道變革整合小組認(rèn)為，最令管理者感到困惑的幾個(gè)主要悖論還有：
積極的變革需要穩(wěn)定的基礎(chǔ)
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，那些成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)牢牢把握促成穩(wěn)定的關(guān)鍵因素，如企業(yè)文化、歸屬感、愿景、使命、戰(zhàn)略以及核心力等。在變革的'風(fēng)浪中，這些穩(wěn)定因素猶如燈塔引導(dǎo)員工前進(jìn)。
企業(yè)是由員工構(gòu)成的整體，但它的基本構(gòu)件卻是個(gè)人
要想創(chuàng)建一個(gè)全球企業(yè)，你必須意識(shí)到構(gòu)建企業(yè)的最基本單位是員工個(gè)人。你必須認(rèn)識(shí)到，每個(gè)員工都是在技能和志向上獨(dú)一無二的個(gè)體，同時(shí)也是組織不可或缺的一部分。既要照顧大多數(shù)，又不能忽略個(gè)人。
改造企業(yè)文化既要單刀直入，又要以迂為直
文化決定了企業(yè)的決策模式、指導(dǎo)組織行為并且規(guī)范所有成員的個(gè)人行為。在可見的層次，它是“我們在這里做事的方式”；而在深層次里，它包含著信念、觀以及在整個(gè)組織中人們待人接物的。企業(yè)文化的持久性和影響深度確保了組織行為的延續(xù)性，這顯然是組織的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。但是，文化的這種惰性也使文化本身的變革十分困難。在各種細(xì)微之處，文化的影響無處不在。另外能夠體現(xiàn)組織文化的地方是績效考評(píng)體系和制度。以迂為直，指的是通過運(yùn)用績效考評(píng)、制度或者是員工日常行為規(guī)范這類工具來達(dá)到改造文化的目的。
真正的分權(quán)需要強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)
復(fù)雜的形勢下，新的領(lǐng)導(dǎo)模式正在形成，既對(duì)果敢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的迫切需要，同時(shí)兼顧個(gè)人追求自由與主動(dòng)性的天性。如一位首席執(zhí)行官在談到和下屬的關(guān)系時(shí)所說：“我只是交給他們方法，至于具體怎樣做我讓他們放手去干。但在需要干預(yù)時(shí)，我也當(dāng)仁不讓�！�
一線管理者同時(shí)必須是戰(zhàn)略思想者
諾曼。施瓦茨科普夫?qū)④娬f：“任何戰(zhàn)爭計(jì)劃在面對(duì)敵人時(shí)都會(huì)土崩瓦解�！彼臐撆_(tái)詞是：最好讓你的地面指揮官制訂和實(shí)施“實(shí)時(shí)”的戰(zhàn)略和策略，否則不可能取得勝利。對(duì)企業(yè)來說，戰(zhàn)略計(jì)劃不能再由總部在“后臺(tái)”策劃，然后強(qiáng)行推出，而必須由一線來制訂。一個(gè)跨國公司的高級(jí)說得好：“我的意思不是讓計(jì)劃人員把手弄臟，我的意思是說只有那些手臟的人才應(yīng)該做計(jì)劃�！奔扔杏�(jì)劃者又有管理者的奢華時(shí)代一去不復(fù)返了。要想取得良好的效果，二者必須合而為一。
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