公司合伙人管理制度3篇
在學習、工作、生活中，制度的使用頻率逐漸增多，制度是各種行政法規(guī)、章程、制度、公約的總稱。那么制度的格式，你掌握了嗎？以下是小編收集整理的公司合伙人管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
公司合伙人管理制度1
第一章總則
第一條四川藍光發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”）根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章管理機構
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據(jù)相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作。
第三章跟投合伙項目
第七條跟投合伙項目為20xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第四章跟投合伙人
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍
（一）總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員；
�。ǘ﹨^(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關鍵人員（包括但不限于營銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責人等）；
�。ㄈ┢渌伞肮蚕怼鳖I導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍
�。ㄒ唬┛偛空絾T工可自愿參與項目跟投合伙；
�。ǘ﹨^(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內(nèi)，首先滿足強制合伙人的投資；滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案（包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第五章投資架構與額度
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的`跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經(jīng)營風險和虧損風險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。
第六章出資管理及資金安排
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內(nèi)完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風險及項目合作方（若有）同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團財務管理中心批準，各股東可根據(jù)股權比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章分配管理
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險后（外部合作項目需要經(jīng)合作方同意），經(jīng)“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章退出管理
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達到90%時，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第九章離職及調(diào)動
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第十章附則
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
公司合伙人管理制度2
SOM建筑設計事務所是美國最大的建筑師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業(yè)主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設計師做出盡可能完善的設計。
隨著中國建筑設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務所的秘訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設計、室內(nèi)設計、結(jié)構工程、設備與市政工程設計等多項業(yè)務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。
該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標志性建筑，包括在中國設計的北京國貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建筑師事務所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調(diào)查了美國SOM設計公司的一些相關情況。
SOM設計的全球最高建筑哈利法塔
SOM設計的上海金茂大廈
SOM公司注冊在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設計執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結(jié)構師2名，設備師1名。盡管該公司結(jié)構設置與國內(nèi)的大型設計院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經(jīng)濟責任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔賠償金額。
機構設置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合伙人中選出的.三人進行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設計公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進行考評。合伙人的股份根據(jù)其工作量進行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟實力，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時約定，65歲時合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內(nèi)將其股份買回來。
另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。
圖紙簽字和責任管理
SOM設計圖紙上每個專業(yè)只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任。
美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設計公司出現(xiàn)法律訴訟時，訴訟對象是建筑設計企業(yè)，企業(yè)承擔經(jīng)濟方面的責任，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責，如結(jié)構有問題，由簽字的結(jié)構工程師負責，設備的問題由簽字的設備工程師負責。
一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內(nèi)的合伙人個人原因造成質(zhì)量問題，公司承擔經(jīng)濟責任，SOM不再追究合伙人的經(jīng)濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規(guī)定，各專業(yè)的合伙人都必須對所屬專業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人，則由該專業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。
在美國，法律責任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務所是只做建筑專業(yè)設計，業(yè)主與建筑專業(yè)事務所簽訂全部設計合同，建筑專業(yè)事務所再與結(jié)構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務所，建筑專業(yè)事務所再起訴結(jié)構、機電事務所。
另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構、機電專業(yè)事務所并簽訂合同，這種情況則建筑、結(jié)構、機電專業(yè)事務所各負各的責任。
公司合伙人管理制度3
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內(nèi)，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險�？傊∶渍液匣锶说淖罱K目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經(jīng)營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經(jīng)營話語權。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內(nèi)的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份，但是投票權通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權，
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
圖1 阿里合伙人制
三、萬科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權與控制權，經(jīng)營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，20xx年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3 華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20xx年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的`利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。
這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農(nóng)場產(chǎn)權上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據(jù)上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經(jīng)營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉(zhuǎn)向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
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