生產(chǎn)線員工工作職責(zé)

生產(chǎn)線員工工作職責(zé)

生產(chǎn)線員工工作職責(zé)1

　　生產(chǎn)跟單:對已接來的訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排。對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，按期將貨物送到客戶手中。對內(nèi)叫:業(yè)務(wù)經(jīng)理或生產(chǎn)主管或總經(jīng)理助理。不管是外貿(mào)公司的跟單員，還是工廠企業(yè)里的跟單員，他們基本職責(zé)都是由“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩部分構(gòu)成。 以客戶訂單為依據(jù)，處理訂單，跟蹤產(chǎn)品，跟蹤服務(wù)運作流向的專職人員。

　　1.下達(dá)生產(chǎn)通知書

　　跟單員在收到客戶訂單后，需將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)通知單。通知單應(yīng)明確客戶所訂購產(chǎn)品的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、包裝要求及交貨期等信息。

　　2.分析生產(chǎn)能力

　　生產(chǎn)通知單下達(dá)后，需評估企業(yè)的生產(chǎn)能力，判斷是否能如期、保質(zhì)交貨。若不能，應(yīng)采取何種措施？是否需要進(jìn)行外包？

　　3.制定生產(chǎn)計劃：

　　生產(chǎn)計劃的制定與實施關(guān)乎生產(chǎn)管理和交貨的成敗。生產(chǎn)跟單員的工作流程是協(xié)助生管人員將訂單及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單。

　　4.跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度

　　(1)生產(chǎn)進(jìn)度控制流程;

　　(2)生產(chǎn)進(jìn)度控制作業(yè)程序;

　　(3)生產(chǎn)進(jìn)度控制重點;

　　A.實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：

　　1.原計劃錯誤;

　　2.機器設(shè)備有故障;

　　3.材料沒跟上;

　　4.不良率和報廢率過高;

　　5.臨時工作或特急訂單的`影響;

　　6.前制程延誤的累積;

　　7.員工工作情緒低落，缺勤或流動率高。

　　(4)跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度的表單：

　　有：生產(chǎn)日志表，生產(chǎn)進(jìn)度對比分析表，生產(chǎn)進(jìn)度管理表，生產(chǎn)異常應(yīng)對表，生產(chǎn)線進(jìn)度監(jiān)控表。

　　5.交期延誤：

　　如因工廠原因，需通知客戶并取得其同意后方可出貨。若不同意，一是協(xié)商解決，我們可以承擔(dān)部分費用將貨物發(fā)出。二是取消訂單。

　　6.有關(guān)訂單的更改問題：

　　客戶在下單后可能會因市場變化而提出更改需求，涉及數(shù)量（增減）、包裝（彩印或白合）和交期（提前或推遲）等方面的調(diào)整。首先需要確認(rèn)具體需要變更的內(nèi)容及其可行性。如果貨物已經(jīng)接近生產(chǎn)完成階段，則很難再做改動。若尚未安排生產(chǎn)，問題相對較小。若部分生產(chǎn)工作已經(jīng)展開，需要與客戶進(jìn)行協(xié)商。例如，若需減少數(shù)量，而原材料已按原定數(shù)量采購，對于通用材料問題不大，但對于專用材料，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費用。至于交期，若需提前交貨，我們將根據(jù)實際情況進(jìn)行評估。若需推遲交貨，短期延遲影響不大，但若延遲時間較長，倉儲費和損耗費用需由客戶承擔(dān)。

生產(chǎn)線員工工作職責(zé)2

　　生產(chǎn)跟單:對已接收的訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排，生產(chǎn)線跟單員的工作職責(zé)包括跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，確保貨物按時交付給客戶。對內(nèi)稱為業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理助理。無論是外貿(mào)公司的跟單員還是工廠企業(yè)的跟單員，他們的'基本職責(zé)都由“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩部分組成。根據(jù)客戶訂單，處理訂單，跟蹤產(chǎn)品及服務(wù)運作流向的專職人員。

　　1.下達(dá)生產(chǎn)通知書

　　跟單員在收到客戶訂單后，需將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)通知單。通知單應(yīng)明確客戶所訂購產(chǎn)品的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、包裝要求及交貨期等信息。

　　2.分析生產(chǎn)能力

　　生產(chǎn)通知單下達(dá)后，需評估企業(yè)的生產(chǎn)能力，判斷是否能如期、保質(zhì)交貨。若不能，應(yīng)采取何種措施？是否需要進(jìn)行外包？

　　3.制定生產(chǎn)計劃：

　　生產(chǎn)計劃的制定與實施關(guān)乎生產(chǎn)管理和交貨的成敗。生產(chǎn)跟單員的工作流程是協(xié)助生管人員將訂單及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單。

　　4.跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度

　　(1)生產(chǎn)進(jìn)度控制流程;

　　(2)生產(chǎn)進(jìn)度控制作業(yè)程序;

　　(3)生產(chǎn)進(jìn)度控制重點;

　　A.實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：

　　1.原計劃錯誤;

　　2.機器設(shè)備有故障;

　　3.材料沒跟上;

　　4.不良率和報廢率過高;

　　5.臨時工作或特急訂單的影響;

　　6.前制程延誤的累積;

　　7.員工工作情緒低落，缺勤或流動率高，管理 制度 《生產(chǎn)線跟單員工作職責(zé)》。

　　(4)跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度的表單：

　　有：生產(chǎn)日志表，生產(chǎn)進(jìn)度對比分析表，生產(chǎn)進(jìn)度管理表，生產(chǎn)異常應(yīng)對表，生產(chǎn)線進(jìn)度監(jiān)控表。

　　5.交期延誤：

　　如因工廠原因，需通知客戶并取得其同意后方可出貨。若不同意，一是協(xié)商解決，我們可以承擔(dān)部分費用將貨物發(fā)出。二是取消訂單。

　　6.有關(guān)訂單的更改問題：

　　客戶在下單后可能會因市場變化而需要更改訂單，涉及數(shù)量（增減）、包裝（彩印或白盒）和交期（提前或推遲）等方面的調(diào)整。首先需確認(rèn)具體更改內(nèi)容及是否可接受。若貨物生產(chǎn)已接近尾聲，則難以再做更改。若尚未安排生產(chǎn)，問題相對較小。若部分生產(chǎn)已開始，需進(jìn)行協(xié)商。例如，若需減少數(shù)量且材料已按原計劃采購，對于通用材料問題不大，但對于專用材料，客戶需承擔(dān)部分費用。關(guān)于交期，若需提前，需視具體情況而定；若需推遲，短期推遲問題不大，但若推遲時間較長，則需承擔(dān)額外的倉儲費和損耗費。

生產(chǎn)線員工工作職責(zé)3

　　生產(chǎn)跟單:對已接來的訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排，生產(chǎn)線跟單員工作職責(zé)。對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，按期將貨物送到客戶手中。對內(nèi)叫:業(yè)務(wù)經(jīng)理或生產(chǎn)主管或總經(jīng)理助理。不管是外貿(mào)公司的跟單員，還是工廠企業(yè)里的跟單員，他們基本職責(zé)都是由"業(yè)務(wù)跟單"和"生產(chǎn)跟單"兩部分構(gòu)成。 以客戶訂單為依據(jù)，處理訂單，跟蹤產(chǎn)品，跟蹤服務(wù)運作流向的專職人員。

　　1.下達(dá)生產(chǎn)通知書

　　跟單員接到客戶訂單后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單。通知單要明確客戶所訂產(chǎn)品的名稱，規(guī)格型號，數(shù)量，包裝要求，交貨期等。

　　2.分析生產(chǎn)能力

　　生產(chǎn)通知單下達(dá)后，要分析企業(yè)的生產(chǎn)能力。能否按期，按質(zhì)地交貨。如不能應(yīng)采取什么措施?要不要外包?

　　3.制定生產(chǎn)計劃：

　　生產(chǎn)計劃的'制定及實施關(guān)系著生產(chǎn)管理及交貨的成敗生產(chǎn)跟單員工作流程生產(chǎn)跟單員工作流程。跟單員要協(xié)助生管人員將訂單及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單。

　　4.跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度

　　(1)生產(chǎn)進(jìn)度控制流程;

　　(2)生產(chǎn)進(jìn)度控制作業(yè)程序;

　　(3)生產(chǎn)進(jìn)度控制重點;

　　A.實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：

　　1.原計劃錯誤;

　　2.機器設(shè)備有故障;

　　3.材料沒跟上;

　　4.不良率和報廢率過高;

　　5.臨時工作或特急訂單的影響;

　　6.前制程延誤的累積;

　　7.員工工作情緒低落，缺勤或流動率高，管理制度《生產(chǎn)線跟單員工作職責(zé)》。

　　(4)跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度的表單：

　　有：生產(chǎn)日報表，生產(chǎn)進(jìn)度差異分析表，生產(chǎn)進(jìn)度控制表，生產(chǎn)異常處理表，生產(chǎn)線進(jìn)度跟蹤表。

　　5.交期延誤：

　　如是工廠原因，要通知客戶，取得同意后方可出貨。如不同意，一是協(xié)商，我們可承擔(dān)部分費用將貨出去。二就只好取消訂單了。

　　6.有關(guān)訂單的更改問題：

　　客戶對已下的訂單因市場變化會有更改，有數(shù)量上的，(或增加，或減少)。有包裝上的。(彩印，或白合)。有交期的變更。(或提前，或推遲)。接到客戶要求變更，首先要看改什么?能否接收?如我們的貨已生產(chǎn)的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如還沒按排，問題不大。如已按排了部份，要進(jìn)行協(xié)商。比如數(shù)量要減，我們已按原數(shù)量采購了材料，通用的問題不大。但如是專用的，客戶要承擔(dān)部份費用。對交期：如要提前，我們要根據(jù)實際情況說。如要推遲，時間短，問題不大，但如要延遲很長，那倉儲費，損耗費要承擔(dān)。

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