目標(biāo)達(dá)成激勵機(jī)制方案

目標(biāo)達(dá)成激勵機(jī)制方案

　　一個人設(shè)定目標(biāo)時最重要的并非“如何”實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，而是“為何”要設(shè)定這些目標(biāo)。 以下是小編整理的目標(biāo)達(dá)成激勵機(jī)制方案，歡迎閱讀。

　　20xx年實(shí)驗(yàn)箱系列產(chǎn)品銷售目標(biāo)300萬元，為了更好的促進(jìn)整體銷售目標(biāo)的達(dá)成和激勵銷售人員，建議制定以下銷售獎勵辦法。

　　方案一：

　　鑒于公司產(chǎn)品和市場處于初期拓展階段，銷售過程中產(chǎn)生的差旅費(fèi)、餐飲費(fèi)、給客戶宴請和禮品費(fèi)等計(jì)入公司成本，激勵的比例系數(shù)相對進(jìn)行降低。

　　1. 目標(biāo)方案：年度達(dá)成目標(biāo)不得低于60萬銷售額，低于60萬無獎勵提成且公司有權(quán)進(jìn)行懲罰措施。

　　2. 激勵方案：采用提成比例根據(jù)銷售額度完成情況采取不同的比例系數(shù)。 60萬（含）-90萬，比例為3%； 90萬（含）-120萬，比例為3.5%； 120萬（含）-150萬，比例為4.2%； 150萬（含）-180萬，比例為5%； 180萬（含）-210萬，比例為5.5%； 210萬（含）-240萬，比例為6%； 240萬（含）-270萬，比例為6.5%； 270萬（含）以上，比例為7%；

　　3. 以上比例是作為銷售團(tuán)隊(duì)提成比例數(shù)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根據(jù)實(shí)際情況和分工等內(nèi)部工作情況進(jìn)行分配。

　　4.交通費(fèi)用：城市間移動以汽車和火車為主，特別情況需要坐飛機(jī)，提前報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，同意后進(jìn)行，交通費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。

　　5.住宿標(biāo)準(zhǔn)：一般省會城市200元/天，其他地方150元/天；一線城市按照實(shí)際情況進(jìn)行。

　　6.出差補(bǔ)助：每天60元/人，包含市內(nèi)交通費(fèi)，餐費(fèi)，通訊費(fèi)；特別情況下的打車等交通費(fèi)用可以單

　　獨(dú)核實(shí)報(bào)銷。

　　7.宴請標(biāo)準(zhǔn)：特別情況需要宴請客戶，提前跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；按照60元/人，100元/人，200元/人不同

　　標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)客戶不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)進(jìn)行參考。

　　8.其他費(fèi)用：需要給以客戶進(jìn)行禮品公關(guān)活動，需要提前跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，經(jīng)過同意后進(jìn)行。

　　方案二：

　　銷售過程中產(chǎn)生的差旅費(fèi)、餐飲費(fèi)、給客戶宴請和禮品費(fèi)等計(jì)入銷售成本中，公司前期費(fèi)用先借入，從后期銷售人員提成獎勵中扣除。（特別項(xiàng)目的宴請和送禮費(fèi)用，經(jīng)總經(jīng)理同意，計(jì)入公司成本）

　　1.目標(biāo)方案：年度達(dá)成目標(biāo)不得低于60萬銷售額，低于60萬無獎勵提成且公司有權(quán)進(jìn)行懲罰措施。

　　2.激勵方案：采用提成比例根據(jù)銷售額度完成情況采取不同的比例系數(shù)。 60萬（含）-90萬，，比例為9%； 90萬（含）-120萬，比例為10%； 120萬（含）-150萬，比例為11%； 150萬（含）-180萬，比例為12%； 180萬（含）-210萬，比例為13%； 210萬（含）-240萬，比例為14%； 240萬（含）-270萬，比例為15%； 270萬（含）以上，比例為16%；

　　3.以上比例是作為銷售團(tuán)隊(duì)提成比例數(shù)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根據(jù)實(shí)際情況和分工等內(nèi)部工作情況進(jìn)行分配

　　【拓展延伸】

　　一、 激勵與激勵機(jī)制的含義

　　激勵指的是通過組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵類型為物質(zhì)激勵和精神激勵，第二種激勵類型為正激勵與負(fù)激勵，第三種激勵類型為內(nèi)激勵和外激勵。

　　而激勵機(jī)制指的是在一個組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵的主體運(yùn)用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機(jī)制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽(yù)激勵等，但是不管是何種的激勵方式，大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

　　二、企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題

　�。ㄒ唬┘�勵機(jī)制不健全

　　我國的很多企業(yè)在設(shè)定激勵機(jī)制時存在著激勵機(jī)制設(shè)置不健全的問題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷，而非是一個人的個人素質(zhì)與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來擔(dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵機(jī)制的建立和健全。

　　其次，我國的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競爭力。

　　最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機(jī)制也不夠健全，具體來說，對于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會直接制約到企業(yè)的競爭能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng)，這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的制定與完善。

　　（二）激勵形式和手段單一

　　首先，我國的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵機(jī)制建立和完善的過程中，激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對于員工的激勵大都局限在對于物質(zhì)的獎勵上，此外，這個物質(zhì)的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎金多一點(diǎn)，效益差則獎金比較少。

　　其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開始認(rèn)識到激勵的重要性，但在具體的操作過程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵機(jī)制的設(shè)定中過于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

　　最后，由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵機(jī)制會隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。

　�。ㄈ�）績效考核制度不科學(xué)

　　當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標(biāo)的時候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營績效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時候會無從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

　　三、改善企業(yè)激勵機(jī)制的措施

　　（一） 健全激勵機(jī)制

　　在改善企業(yè)激勵機(jī)制的過程中需要建立健全激勵機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋�企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

　�。ǘ�） 豐富完善激勵手段

　　企業(yè)在改善激勵機(jī)制的過程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過培訓(xùn)增加員工對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合，以達(dá)到激勵員工的目的。

　�。ㄈ�） 科學(xué)制定合理化的績效考核制度

　　企業(yè)在改善激勵機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋�好的績效考核制度能夠?qū)�員工產(chǎn)生一個積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績效考核制度制定時首先做到公平公正，因?yàn)橹挥泄�平公正的績效考核指�?biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

　　此外，在制定的過程中還需盡量做到以人為本，鼓勵員工進(jìn)行全體評議和自評相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進(jìn)行評價。

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