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談判方案集錦七篇
為保障事情或工作順利開展，時常需要預(yù)先制定一份周密的方案，方案屬于計劃類文書的一種。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？以下是小編為大家收集的談判方案7篇，希望對大家有所幫助。
談判方案 篇1
甲方：NUC公司董事會
乙方：NUC公司市場拓展部
NUC是美國一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主，長將談判制度運用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。NUC公司市場拓展部認為塑模公司應(yīng)該通過“增加銷售隊伍”而不是“削價”來擴大銷售。這讓董事會有些猶豫。不過，不管怎樣，董事會熱切盼望擴大銷量，因此必須要做點什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過200個不同的塑模機械產(chǎn)品，但是每個顧客很少一年購買多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣給塑膠制造商來擴大生產(chǎn)或替換舊機器。自1966年成立以來，公司穩(wěn)步增長，現(xiàn)在年銷售額達到了5千萬美元。
全美一共有12家同類公司，另外還有來自日本、德國和瑞典的國際競爭者。不過塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國外的競爭者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個美國本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類似。每個都有自己的勢力范圍。其中6個在東部，4個在中西部，2個（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價格相當(dāng)，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場需求還算強勁，各公司都保持滿意的均衡并避免價格戰(zhàn)。實際上價格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過，結(jié)果大家迅速把價格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年后，價格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷售主要靠6個公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費用統(tǒng)共是66萬美元。當(dāng)一個銷售代表即將和顧客達成交易的時候，塑模公司會派遣兩個銷售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問題，每個工程師一年的開銷是12萬美元。有時候公司也會在行業(yè)雜志上打廣告（不超過5萬美元），或者參加展銷會。它也有個簡單的INTERNET主頁，但主要的銷售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場簽定的合同，代表會獲得4%的紅利——但這種情況很少見。
董事會感到危機的是整個行業(yè)開始萎縮，董事會不希望塑模公司的絕對銷售額受到影響。董事會開始考慮加入西岸以外的市場競爭，因為那里有更巨大的市場潛力。塑模公司的.產(chǎn)品被同行和買家公認品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒有到可以讓顧客愿意多付錢的地步。實際上，只有在相同價格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機械平均價格是每臺FOB22萬美元，運費從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。
董事會的想法是讓塑模公司來吸收這些運費，董事會指望這樣可以被避免認為塑模公司要展開價格戰(zhàn)，因為產(chǎn)品價格并沒有降低，雖然公司的純利將減少。
市場拓展部對此并不贊同。他們覺得這會挑起削價的戰(zhàn)火，甚至?xí)䦶臇|部和中西部蔓延到西岸大本營。他們的建議是多雇傭銷售代表去打開中西部和東部的市場，通過提高銷售質(zhì)量而不是降低價格來擴大銷量。他們強調(diào)增加中西部和東部的銷售力量非常重要，因為那里的同行更多，競爭也更加激烈，因此頻繁而開銷巨大的招待會恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無事，而其他競爭者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒有專門的銷售隊伍，所以一直沒什么大起色。
董事會覺得市場拓展部的話有些道理，但是拿不準在不景氣的情況下用這么多錢去擴大銷量是否得不償失。再說，董事會感覺到競爭模式很快就要有翻天覆地的變化，國際競爭越來越強，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。董事會希望自己能做個行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過市場拓展部關(guān)于其他市場的競爭要比西岸激烈得多的觀點讓董事會印象深刻，所以現(xiàn)在董事會舉棋不定。
但為了公司的長遠利益，董事會決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場與市場拓展部的談判以解決問題。
談判目標(biāo)：解決公司問題，謀求公司長遠發(fā)展！
談判方案 篇2
20xx年10月8日消息，美團和大眾點評聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布正式合并，雙方已共同成立一家新公司。合并后的新公司將占據(jù)中國團購領(lǐng)域80%的市場份額，同時成為中國最大O2O平臺，新公司估值也達到170億美元。
合并相關(guān)事項如下：
1、對等合并。美團和大眾點評的合并是對等合并，兩家公司5：5換股，且投資人也有不同的換股比例。合并之后，兩家公司在新公司的董事會將占據(jù)同等席位。
2、聯(lián)席CEO。在合并之后的.新公司，大眾點評CEO張濤和美團CEO王興將有共同的話語權(quán)，共同擔(dān)任聯(lián)席CEO和聯(lián)席董事長。張濤和王興將各自獨立負責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，同時向新公司的董事會匯報，重大決議在董事會層面完成。同時，新公司將在上海和北京設(shè)計雙總部運營。
3、獨立運營，高頻內(nèi)部競爭。新公司將定位于連接人與服務(wù)。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù)，合并后，這部分業(yè)務(wù)將保持獨立于運營，進行內(nèi)部良性競爭，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業(yè)務(wù)團隊將保持目前的架構(gòu)和職責(zé)不變，繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展，增強產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗改進和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。
美團偏重高頻低額業(yè)務(wù)，而大眾點評偏重低頻高額業(yè)務(wù)，兩者互補互助。此番聯(lián)合下，O2O的團購領(lǐng)域，勢必又會掀起新的波瀾。
談判雙方：
美團 VS 大眾點評
談判時假設(shè)上述并購并未發(fā)生，模擬當(dāng)時談判。
談判問題：
1、兩公司合并后，人事安排方面是否會有相應(yīng)變動？員工福利待遇是否會有變化？
2、合并后，兩公司各自股東的股權(quán)會如何變動？
3、合并后，在團購市場，公司的發(fā)展定位是什么？如何繼續(xù)保持市場領(lǐng)先者的狀態(tài)？
談判方案 篇3
一、談判主題
關(guān)于A的子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬
二、雙方利益及優(yōu)劣勢分析
我方核心利益：1、獲得A子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、由A父母撫養(yǎng)A的兒子，繼承家業(yè)。
對方核心利益：1、由A的配偶B獲得A子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、待B改嫁后由娘家的父母代為撫養(yǎng)其子女。
我方優(yōu)勢：1、A是家中的獨子，A死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；
2、遺孀B準備改嫁，由其娘家代為撫養(yǎng)子女，撫養(yǎng)的義
務(wù)的履行無法期待；
3、在小孩一直長大的地方將其撫養(yǎng)長大，有利于孩子更
好的成長。
我方劣勢：遺孀B是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)。
對方優(yōu)勢：B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)。
對方劣勢：遺孀B準備改嫁，對子女的撫養(yǎng)無法讓人有個好的期待
可能性。
三、談判目標(biāo)
我方當(dāng)事人取得A子女的撫養(yǎng)權(quán)。
四、案件的談判分析
在本案例中如果我方當(dāng)事人要直接與B就A的兒子撫養(yǎng)權(quán)歸屬進行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)根據(jù)民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題的規(guī)定：男方死亡后，由女方取得撫養(yǎng)權(quán)。因此就此問題直接于B談判必定會不利于我方撫養(yǎng)權(quán)的歸屬。
而在整個案件的發(fā)生過程中，人物關(guān)系又很復(fù)雜，首先是我方想取得A兒子的撫養(yǎng)權(quán)，以便讓其繼承家業(yè)，因為A是家中的獨子，農(nóng)村中由兒子繼承家業(yè)的傳統(tǒng)很盛行，所以在輿論方面可以有利于我方取得撫養(yǎng)權(quán)，而且B準備改嫁，其撫養(yǎng)權(quán)最后由其父母代為履行，對于子女，讓其離開從小長大的地方長大，勢必會對孩子的心里產(chǎn)生一定的影響，而且子女隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作
為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且B父母履行撫養(yǎng)義務(wù)又無法讓人期待，故從這個方面進行論斷，勢必會對我方最后取得撫養(yǎng)權(quán)產(chǎn)生有益的影響。
五、程序及具體策略
1、開局：
方案一： 感情交流式開局策略：通過與B和其家人談及雙方情況形
成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，
把對方引入較融洽的談判氣氛中。
方案二： 采取進攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛，將我方當(dāng)事人
已經(jīng)與A子女生活很久的事實引出，在我方當(dāng)事人取得A
子女撫養(yǎng)權(quán)以制造心理優(yōu)勢，使我方處于主動地位。
方案三： 借題發(fā)揮的策略：認真聽取對方陳述，抓住對方問題點，
進行攻擊、突破。
2、中期階段：
1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉
輔助協(xié)議的談判，適時將談判話題從A子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題上轉(zhuǎn)到B即將改嫁，不利于子女成長的環(huán)節(jié)上，把握住談判的節(jié)奏和進程，從而占據(jù)主動；
2）層層推進，步步為營的策略：有技巧地提出我方事先的計劃，先
易后難，步步為營地爭取利益；
3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實行以退為進策略，退
一步進兩步，做到迂回補償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時可以答應(yīng)部分要求來換取其它更大利益；
5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運用把
握肯定對方行式，否定對方實質(zhì)的方法解除僵局，適時用聲東擊 西策略，打破僵局。
6）法律與事實相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，撫養(yǎng)權(quán)歸屬的法律
有關(guān)規(guī)定：1、子女隨其生活時間較長，改變生活環(huán)境對子女健康成長明顯不利的;2、父方與母方撫養(yǎng)子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的.，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時對事件進行剖析，對其進行反駁。
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實際情況對原有方案進行調(diào)整
4、最后談判階段：
1）把握底線，攤牌: 適時運用折中調(diào)和策略，把握嚴格把握最后讓
步的幅度，在適宜的時機提出最終的方案，即在A子女的撫養(yǎng)權(quán) 歸屬問題上無論是從法律規(guī)定還是從當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗來看，這都是符 合情理的，而且我方并未獨要撫養(yǎng)權(quán)。我方只是想取得A兒子的 撫養(yǎng)權(quán)，可以將其女兒的撫養(yǎng)權(quán)交由B父母代為撫養(yǎng)，這個階段 主要就是解決我方當(dāng)事人與B和B父母之間的撫養(yǎng)權(quán)歸屬糾紛。
2）達成協(xié)議：雖然B享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)，但是我方的撫養(yǎng)條件
明
顯優(yōu)于對方，而且我方愿意就兩個子女的撫養(yǎng)權(quán)問題作出讓步， 即將女兒的撫養(yǎng)權(quán)任然由B父母代為行使。
六、準備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國民法通則》，《中華人民共和國婚姻法》
七、制定應(yīng)急預(yù)案
此談判方案的實施是在B向人民法院未起訴的前提下才可以實施的。一旦B及其家人在雙方當(dāng)事人未談判之前就起訴，這個談判方案將無法實施。因此在制定本方案的時候一定要抓緊有利時機，同時要另外制定一套應(yīng)急預(yù)案以備用。
談判應(yīng)急預(yù)案： 雙方是第一次進行談判，彼此都不太了解，為了保證雙方的權(quán)利防止不必要的損失，有必要制定談判應(yīng)急預(yù)案：
1．談判雙方在談判時為了各自的利益，排斥對方的立場以及觀點照成的僵持局面，雙方應(yīng)該擺正自己的觀點，必要的地方不能妥協(xié)應(yīng)采用積極的態(tài)度回應(yīng)對方提出的不利要求。 2．對方說明比我方有更好的撫養(yǎng)環(huán)境 應(yīng)對方案：談判前要充分了解競爭對方的優(yōu)勢與劣勢，并于我方的現(xiàn)行撫養(yǎng)環(huán)境比較，制定出能制約對方優(yōu)勢的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時間，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對方使用借題發(fā)揮的策略，對我方一次要問題抓住不放 應(yīng)對方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時闡明對方策略的本質(zhì)。
談判方案 篇4
第三組
組長：
組內(nèi)成員：
主方：蘋果股份有限公司
客方：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司
20xx年10月蒂姆·庫克在蘋果全球開發(fā)者大會上正式發(fā)布了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款iphone手機，這款手機憑借“喬布斯紀念機”、A5雙核處理器、人工智能程序SIRI等吸引著眾多果粉，隨后北京時間10月5日50萬首批訂購iphone4S的國外消費者將收到屬于自己的iphone，這使國內(nèi)消費者望眼欲穿。
一、談判雙方背景
1、甲方公司（聯(lián)通公司）分析
中國聯(lián)合通信集團有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是20xx年1月6日經(jīng)國務(wù)院批準在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，并在20xx年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在綜合分析國內(nèi)外電信行業(yè)發(fā)展趨勢，國內(nèi)電信市場行業(yè)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出在未來幾年，著力實現(xiàn)3G領(lǐng)先和一體化的創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了擴展國內(nèi)外市場，提升綜合競爭實力，中國聯(lián)通以互利互惠為基礎(chǔ)，積極尋求國內(nèi)外合作伙伴，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。 2、乙方公司（蘋果公司）分析
蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。20xx年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)十五年銷量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。20xx年蘋果公司名列世界前200強，超過戴爾、富士通、佳能等同行業(yè)企業(yè)。20xx年8月10日，蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。20xx年9月，聯(lián)通拿到iphone4的代理權(quán)，銷售合約機，同年12月，蘋果與中國國內(nèi)三家IT渠道商進行談判，并將iphone4的代理分銷權(quán)給了佳杰科技、長虹佳華、方正世紀三家渠道商，擴大了iphone4在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)。
二、談判主題
——我方將提供聯(lián)通公司iphone4s代理權(quán)，維持雙方合作關(guān)系。
三、談判團隊人員組成及分工
主談： 副談： 助理：
信息收集員： 記錄員：
四、談判時間地點
談判議程安排表
注：雙方在12月7日前完成談判。 五、 談判聯(lián)絡(luò)通訊方式及匯報制度
�。ㄒ唬┱勁新�(lián)絡(luò)方式：
1、我方人員自備手機，場外隨時保持聯(lián)絡(luò)、交流信息；
2、我方記錄員準備筆記本電腦一臺，負責(zé)及時記錄談判狀況；
3、談判時，我方人員可用紙條、身體語言、手勢傳遞信息，紙條內(nèi)容應(yīng)清晰明了、言簡意賅，切記不能傳錯方向。 （二）匯報制度：
1、隨時向我方組長及成員書面匯報談判成果及現(xiàn)狀；
2、談判一輪結(jié)束向?qū)Ψ浇M長及成員口頭匯報談判成果及現(xiàn)狀； 3、隨時與對方取得電話聯(lián)絡(luò)，確定談判時間、地點和主題；
4、談判結(jié)束時，將最終結(jié)果口頭及書面匯報給雙方組長及成員。
六、雙方利益及優(yōu)劣勢分析
（一）雙方利益分析 1、我方核心利益:
以授予他方銷售代理權(quán)為途徑，獲取較高收益和較多客戶，拓展其市場份額。 2、對方利益:
通過獲取iphone4s購買代理權(quán)，擴展其客戶數(shù)及業(yè)務(wù)量，打通聯(lián)通3G市場。 （二）雙方優(yōu)劣勢分析 我方優(yōu)劣勢分析 1、我方優(yōu)勢:
(1)我公司是世界上最大的IT科技企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款手機，預(yù)售就已達到了50萬，備受消費者青睞；
(2)我公司在產(chǎn)品銷售方面，擁有強大的銷售途徑（如專賣店、代理商等），銷售渠道優(yōu)勢明顯；
(3)擁有強大的技術(shù)支持，產(chǎn)品更新速度快，不易被復(fù)制和替代；
(4)我方手機品牌憑借簡潔的風(fēng)格、領(lǐng)先的科技、獨特的銷售方式等在國際聲譽較高，受到消費者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢:
(1)產(chǎn)品對網(wǎng)絡(luò)依托大。iphone 4s是一款WCDMA手機，主打娛樂應(yīng)用功能，對WCDMA高速網(wǎng)絡(luò)充滿依賴，必須在聯(lián)通3G網(wǎng)絡(luò)中才能充分發(fā)揮。在iphone以后的.發(fā)展中，也不可能離開WCDMA，這是我方對聯(lián)通的最大依賴之處。 (2)電子產(chǎn)品更新快，如不盡快與代理達成協(xié)議，一拖再拖，不利于中國市場的迅速占領(lǐng)，并且等其他類似產(chǎn)品上市，有被取代的危險。 對方優(yōu)劣勢分析 1、對方優(yōu)勢：
(1)聯(lián)通是國內(nèi)唯一擁有WCDMA網(wǎng)絡(luò)的運營商，是3G市場的領(lǐng)導(dǎo)者。作為全球主流3G網(wǎng)絡(luò)，WCDMA應(yīng)用范圍最廣、技術(shù)最為成熟，占據(jù)了全球3G用戶市場的90％以上份額。如果沒有聯(lián)通WCDMA網(wǎng)絡(luò)的支持，iPhone 4s基本上沒有太大的誘惑力。從全球iPhone 4用戶的網(wǎng)絡(luò)選擇來看，超過90％的iPhone 4用戶都選擇WCDMA網(wǎng)絡(luò)。且聯(lián)通WCDMA技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運營成本相對較低；
(2)聯(lián)通3G是中國國內(nèi)的領(lǐng)頭羊，3G網(wǎng)絡(luò)與iphone4s性能搭配最佳，其網(wǎng)絡(luò)速度快，演進最平滑，國際漫游范圍廣，用戶體驗好；
(3)若聯(lián)通與蘇寧、國美等合作，可增加iPhone4s的銷售量，擴大市場，提高市場占有率。
2、對方劣勢：
(1)用戶對聯(lián)通品牌的認同仍需進一步提高；
(2)競爭對手的雄厚實力是聯(lián)通必須面對的事實。
七、談判目標(biāo)
1、可行性目標(biāo)：
2、最高目標(biāo)：
(1)以五千萬人民幣代理權(quán)費用成交；
(2)以5480元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色16Giphone4s，以5880元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色16Giphone4s；以6599元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色32Giphone4s，以6999元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色32Giphone4s； (3)支付條件：談判結(jié)束后合同即生效，買方于15個工作日內(nèi)先支付總額（包括代理費用和產(chǎn)品費用）的50%，尾款于收到產(chǎn)品的15個工作日內(nèi)付清； (4)擔(dān)保條件：由中國太平洋保險公司全程擔(dān)保； (5)維持與其長期合作。 3、最低目標(biāo)：
(1)以四千萬人民幣代理權(quán)費用成交；
(2)以5080元人民幣/臺的價格成交4萬臺黑色16Giphone4s，以5480元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色16Giphone4s；以6199元人民幣/臺的價格成交4萬臺黑色32Giphone4s，以6599元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色32Giphone4s。 4.可交易目標(biāo)：
(1)以適當(dāng)?shù)膬r格出售代理權(quán)，促進我公司在中國市場的進一步發(fā)展； (2)維持與中國聯(lián)通蘇州分公司的長期友好合作；
八、談判程序及具體策略
（一）開局階段
方案一：坦誠式開局；
我方談判以其坦誠地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎(chǔ)上，得到甲方的認同。
方案二：一致式開局；
我方與甲方本著利益雙贏的原則，在談判開局階段，以互利互惠的談判意識，相互協(xié)調(diào)雙方之間的利益關(guān)系，向?qū)Ψ絺鬟f合作的信息，促成談判順利進行。
方案三：強硬式開局；
談判方案 篇5
小組成員：郝國鳳 陳姣 劉澤云 熊晶亮 王沅玲
談判時間：
談判地點：2教604
指導(dǎo)老師：曹庶穎
目錄
1. 談判主題
2. 談判團隊人員組成
3. 談判前期調(diào)查
4. 談判雙方利益及優(yōu)劣勢分析
5. 談判議題的確定
6. 談判目標(biāo)
7. 具體談判程序及策略
一、 談判主題
我公司希望與Family達成合作從而達到以下兩個目標(biāo):
1.開闊我們公司的銷售渠道
2.為我們公司品牌做宣傳
二、 談判團隊隊員組成
公關(guān)部經(jīng)理：公司談判全權(quán)負責(zé)——劉澤云
總經(jīng)理：負責(zé)重大問題的決策——郝國鳳
財務(wù)經(jīng)理：負責(zé)財務(wù)方面條款——熊晶亮
產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理：主談助理——陳姣
銷售部經(jīng)理：負責(zé)登記談判重要事項——王沅玲
三、 談判前期調(diào)查
（一） 心之鞋鞋業(yè)有限公司
創(chuàng)建于20xx年，座落在有著“中國銀城”之稱的益陽市馬良小區(qū)，是一家主營女式鞋系列產(chǎn)品的大型現(xiàn)代民營企業(yè)，公司現(xiàn)占地面積30畝。擁有員工500余名，年生產(chǎn)能力達100萬雙，是湖南省鞋制造業(yè)的重點企業(yè)。心之鞋以其款式新、質(zhì)量優(yōu)、價格適中的特點為中原父老所贊譽，深受廣大消費者的信賴。在湖南省有10余家專賣店，在全省各地、市加盟商20多家。
�。ǘ� Family快遞公司
Family快遞公司是一家以服務(wù)郊區(qū)快遞為主，城市快遞為輔的快遞公司，企業(yè)的目標(biāo)是：我國國際貨運代理行業(yè)起步較晚，歷史較短 ，所以在5年之內(nèi)，我們會打響自己的品牌。10年之內(nèi)，在區(qū)域中我們可以做到快速、便捷、安全，在每一位區(qū)域內(nèi)的人使用我們的物流公司。最后我們還會擴大我們主營業(yè)務(wù)范圍，慢慢的走向全國，走向世界。
四、 談判雙方利益及優(yōu)劣勢分析
�。ㄒ唬� 我方核心利益：建立雙方合作關(guān)系，達到我們公司線上網(wǎng)站的.銷售，解決物流問題，尋找好的伙伴，做到安全、快捷、方便。也是拓寬公司的銷售渠道，提升品牌的知名度、影響力和增加品牌的價值。
（二） 對方核心利益：尋找長期的合作伙伴，也是增加新的穩(wěn)定的客源。也可以提升知名度和公司的口碑。
�。ㄈ� 我方優(yōu)劣勢分析：
我方優(yōu)勢
第一，心之鞋是女性以美感.時尚.潮流的專賣店之一，在鞋的設(shè)計和質(zhì)量都優(yōu)于很大一部分鞋店，而且心之鞋確是一個有一定品味訴求的品牌。
第二，心之鞋在網(wǎng)上有專門的購物網(wǎng)站，和線下的專賣店結(jié)合，達到更好的銷售目的以及市場占有率。
第三，有專門的設(shè)計團隊和設(shè)計師，可以提升品牌的價值。
我方劣勢
在將近有擁有54%的女性市場下是一個巨大的潛在消費市場下，心之鞋而是剛剛出來不久，還有許多的消費者不知道，如果宣傳推廣后目標(biāo)消費群體擴大不明顯，將會面臨打不開市場的情況。
�。ㄋ模� 對方優(yōu)劣勢分析
對方優(yōu)勢
第一，公司將進行集中人、財、物及資源，去爭取局部市場的優(yōu)勢 。
第二，快：物流配送，便捷速達。
準：流程精確，準時交貨。
穩(wěn)：安全守信，穩(wěn)重經(jīng)營。
狠：嚴格管理，謹慎服務(wù)。
第三，堅持誠信的原則，始終把客戶的利益放在首位，努力提高服務(wù)質(zhì)量。
對方劣勢
第一，企業(yè)剛起步不久，知名度低
第二，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量并不了解
五、 談判議題的確定（終點問題分析）
談判方案 篇6
1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 ............................................ 3
1.1 現(xiàn)代渠道和重點客戶的介紹 ......................................... 3
1.1.1 現(xiàn)代渠道 .................................................... 3
1.1.2 重點客戶渠道 ................................................ 3
1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4
2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4
2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4
2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5
2.2.1零售商采購人員的談判準備 .................................... 5
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例 ................... 5
2.2.3零售商采購人員的偏好 ........................................ 6
2.3 了解零售商的關(guān)注焦點和差異化策略 ................................. 6
2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點——商業(yè)毛利 ......................... 6
2.3.2零售商評估供應(yīng)商所用的指標(biāo) .................................. 7
2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8
2.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式 ................................................. 9
2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9
2.4.2標(biāo)準的談判準備、操作流程 .................................... 9
2.4.3 制定總體重點客戶談判目標(biāo) ................................... 10
2.4.4 其他部門的配合 ............................................. 10
3 談判中需要注意的事項 ................................................. 11
3.1 明確策略 ........................................................ 11
3.1.1談判前尚需確認的關(guān)鍵問題: .................................. 11
3.1.2制定策略時需要考慮的問題 ................................... 11
3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) ............................................ 12
3.2.1開場白 ..................................................... 12
3.2.2理解與試探 ................................................. 12
3.2.3進行談判 ................................................... 12
3.3 談判技巧 ........................................................ 13
3.3.1 談判開局策略 ............................................... 13
3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15
3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16
3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18
3.4.1 區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 ................................ 18
3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: .................................... 19
3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20
4 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋 ................................................. 20
4.1草擬合同 ........................................................ 20
4.2年度合同的備案 .................................................. 20
4.3合同執(zhí)行原則 .................................................... 21
4.4 其他部門的配合 .................................................. 21
5 零售商的不同細分及相應(yīng)對策 ........................................... 21
5.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 ................................... 21
5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） ................................. 22
5.1.2 盈利模式細分 （毛利式 vs. 費用式） ......................... 22
5.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） .................... 23
5.1.4 采購管理跨度 (精細 vs. 粗放） .............................. 23
5.2各類零售商經(jīng)營模式對伊利的意義： ................................. 23
5.2.1 采購決策： ........
......................................... 23
5.2.2 盈利模式： ................................................. 24
5.2.3 操作規(guī)范程度： ............................................. 24
5.2.4 采購管理精細度: ............................................ 25
6 附表： ............................................................... 25
6.1 客戶談判準備表格 ................................................ 25
6.2 標(biāo)準化合同的內(nèi)容 ................................................ 26
1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹
1.1 現(xiàn)代渠道和重點客戶的.介紹
1.1.1 現(xiàn)代渠道
現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點集中式管理和運營功能，例如統(tǒng)一采購和店面管理等�，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點完成全部零售客戶服務(wù)職能。
AC尼爾森把渠道分為大賣場、超級市場、小型超市和便利店。其中大賣場的營業(yè)面積在6000平方米之上，販售消費品、生鮮及日常用品等，至少有30個結(jié)帳出口的零售通路。超級市場的營業(yè)面積在1000平方米之上，販售生鮮產(chǎn)品，有收銀機的結(jié)帳出口。小型超市的營業(yè)面積在1000平方米以下并販售生鮮產(chǎn)品，有收銀機的結(jié)帳出口。便利店的營業(yè)面積在500平方米以下有收銀機的結(jié)帳出口的連鎖店。
這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。
有無跨單個零售點的某種集中式運營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個重要標(biāo)志�，F(xiàn)代渠道包括大型的國際/國內(nèi)連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定的跨點運營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單個門店展開業(yè)務(wù)。
1.1.2 重點客戶渠道
重點客戶渠道是達到一定營業(yè)規(guī)�；蛟谌珖�/區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。
國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等
現(xiàn)代渠道，尤其是重點客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。
由于重點客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線下形象突出點，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。
更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競品消費者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者放棄原先的購買計劃多是因為產(chǎn)品自身原因，而購買計劃外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗的影響。消費者會被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素影響，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費者都會受到終端元素影響，他們在購買前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。
重點客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時，由于重點客戶多位于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)，消費者購買能力強，并且重點客戶零售店擁有更強的資金能力，可以負擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道。
液奶市場的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤十分重要，把握重點客戶將是在液奶市場中制勝的關(guān)鍵。
1.2 年度合同談判介紹
重點客戶年度合同談判是供應(yīng)商與KA客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開始。KA年度合同分為新進場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢�。但新進場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在KA年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費用會因雙方的實力及談判能力而有所不同。
不論是新進場年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會嚴重影響供應(yīng)商的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在KA渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營的重要關(guān)鍵。
合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。
年度合同談判內(nèi)容包括合同時限、供貨及產(chǎn)品驗收、價格控制條款、 供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售計劃、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。
2. 談判前需要完成的工作
2.1 了解零售商的決策流程
零售商采購人員（又名買手）主要負責(zé)采購商品、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購活動中，采購人員主要責(zé)任是為重點客戶爭取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和計劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫存情況、銷售計劃的制訂、商店格局、門店直運管理、新產(chǎn)品的選擇、價格策略、貨架空間分配與管理、分析消費者購買行為、零售市場分析和品類管理的實施。
每個采購人員都有自己的年度計劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤和銷量貢獻。由于買手的年度計劃目標(biāo)每年都有驚人的增長幅度，所以他們對供應(yīng)商的要求也會逐年增長。
2.2 了解零售商的談判方式
2.2.1零售商采購人員的談判準備
談判準備的核心是零售商采購人員通常會搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點客戶往往有自動化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進行比較。同時他們也會確認伊利需要改進的方面，以及伊利在競爭中當(dāng)前的不足之處。
因此，采購人員在談判前的主要準備工作將是收集信息并準備材料。通過內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場報價信息，可以了解其它零售商的銷售價格預(yù)估其進貨價。也可以在團隊中溝通，詢問團隊人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題�？梢詮拈T店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考歷史合同內(nèi)容，收集競爭對手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競爭零售商所贊助的海報和促銷支持等。
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例
以家樂福談判手冊為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對供應(yīng)商的強勢態(tài)度：
1) 讓供應(yīng)商的銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！
談判方案 篇7
甲方：松下電器 乙方：菲利普公司
第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的時期，這被國際社會公認為一個奇跡。在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟增長中，一些企業(yè)也迅速地成長起來。其中松下電器的成功就是一范例。
松下電器公司成立于1920xx年3月。這個企業(yè)從最初的一個小規(guī)模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一。追朔這個企業(yè)的發(fā)展歷程，就必然提到它 的創(chuàng)始人松下幸之助。正式他的獨特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長的基礎(chǔ)。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見一斑。
在20世紀50年代，為實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)擴張，松下公司急需引進先進技術(shù)。而此時，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠商的榜首，具備最先進的技術(shù)和最雄厚的資金實力。在這樣的情形下，松下公司就技術(shù)轉(zhuǎn)讓一事開始了談判。
當(dāng)時，兩個公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個小公司，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者。松下公司非常依賴菲利普公司來獲得生產(chǎn)技 術(shù)。所以，從一開始，菲利普公司就表現(xiàn)得非常強勢。它提出，如想得到技術(shù)支持，松下公司除應(yīng)一次性支付專利版權(quán)550000美元之外，還應(yīng)支付松下公司年 銷售額的7%。此外，其他的條款也對菲利普有利。比如，對于松下公司的違約條款制定得相當(dāng)苛刻，而同樣的條款對菲利普公司卻顯得含混不清。
經(jīng)過艱難的`談判，松下公司成功地將價格從銷售額的7%降到了4.5%，但是對于一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時，松下幸之助面臨著兩難的選擇。因為在當(dāng)時，公司的總資產(chǎn)為5億日元，而55萬美元相當(dāng)與2億日元，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營中出意外，公司可能會走到破產(chǎn) 的境地。然而，另一方面，如果談判破裂，公司將失去發(fā)展的寶貴機遇。
任務(wù)：在仔細地思考和權(quán)衡之后，在現(xiàn)有利益和未來發(fā)展之間，松下電器應(yīng)如何進行談判以解決自己的問題?
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