專業(yè)主義讀后感（精選5篇）
看完一本名著后，你有什么總結(jié)呢？寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編幫大家整理的專業(yè)主義讀后感（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。
專業(yè)主義讀后感1
大前研一是亞洲知名管理學(xué)家，這在西方管理占據(jù)管理理論主流的情況下，很不容易。按道理哪里經(jīng)濟越發(fā)達(dá)，商業(yè)活動模式越活躍，哪里應(yīng)該出第一流的管理學(xué)家。因為我相信，管理是門實證的科學(xué)，哪里的管理實踐最豐富，就更容易出好的專家。從這個角度，日本出一個大前研一很正常，將來中國也應(yīng)該出幾個才合理。
大前研一《專業(yè)主義》是很有名的，我一直沒有看，今年才買回來，最近在公交車上總算翻完了。
這本書有些觀點現(xiàn)在看來，也未必全部正確，但有一個觀點我是很贊同的。
就是真正的專家是要控制自己的情感，并靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業(yè)知識和技能以及較強的倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴(yán)格遵守紀(jì)律。以上全部條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家。
大前研一一直強調(diào)真正的專家是把顧客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顧客對公司未來的意義和價值，應(yīng)該獲得怎樣的服務(wù)，并為此努力，我的理解是，努力讓顧客獲得滿意的服務(wù)，同時要使這種服務(wù)在公司的可承諾能力之內(nèi)。所以專家不允許“妥協(xié)”，要找到共贏的路真的是傷腦筋。
大前研一關(guān)于授權(quán)的觀點也很精彩，授權(quán)者應(yīng)該在認(rèn)清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍。說白了，你授權(quán)一個人就要想清楚如果此人不能適當(dāng)運用此權(quán)力的后果，不能事后責(zé)怪，而前期毫無心理準(zhǔn)備。這樣的人本來就不是一個合格的管理者。
大前研一說授權(quán)就是對下屬進行投資。這個想法也很好。
大前研一認(rèn)為專家絕不認(rèn)為自己的本領(lǐng)的絕對的，而是需要不斷學(xué)習(xí)。這非常對，我也經(jīng)常提醒自己，千萬不要因為自己比別人多看到一點就以為自己是專家，我必須不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)，不斷努力才能保持我專家的優(yōu)勢。我現(xiàn)在研究網(wǎng)絡(luò)一年半了，我很快被很多人認(rèn)為是專家，但我自己應(yīng)該清楚，離一個全面的專家，我要走的路還很長。
大前研一強調(diào)專家要有預(yù)見能力，能看到別人看不見的未來，這樣才能先行一步。為此真正的專家要享受變化。甚至不怕失敗，執(zhí)著探索，這點要求可以講，大前研一說的不是普通的技術(shù)專家了，這方面的能力不太可能快速過時。能把握未來趨勢的人是非常厲害的。
不過一個矛盾的地方，大前研一提出磨練直覺能力，這和他強調(diào)理性思考就矛盾了，感覺大前研一仿佛希望一個專家是一個完美的人，什么都全面，這不對，不是每個人都能成為大前研一，我們不能用做不到的標(biāo)準(zhǔn)要求每一個人，我覺得我們應(yīng)該忍受有缺陷的專家。
能幫我解決一部分問題的專家也往往是我們大量需要的，當(dāng)然我們可以把他叫專業(yè)人士。
大前研一又提出有先見能力還不夠，還必須有對未來的構(gòu)思能力，發(fā)起有益的討論的能力，當(dāng)然這一切必須以邏輯為核心。
大前研一也為我們提出了關(guān)于專家矛盾之處的藥方，他最后一章干脆說邏輯也無法解決經(jīng)營中存在相互矛盾的同時要處理的地方，因為我們要發(fā)展適應(yīng)矛盾的能力，呵呵，這樣的專家，可真不好做。
一句話：水無常形，兵無常勢，解決問題，創(chuàng)造價值，你就是專家！
專業(yè)主義讀后感2
本書名為專業(yè)主義，自然離不開專業(yè)主義的載體——專家。
何為專家？要控制情緒，并依靠理性而行動；不僅具備較強的專業(yè)知識技能和較強的倫理道德觀念，并無一例外的始終把顧客的利益置于首位；擁有永不厭倦的好奇心和進取心，并嚴(yán)格遵守紀(jì)律。只有當(dāng)以上所有條件都滿足的人才，才能稱之為——專家。
筆者讀到這個定義，聯(lián)想起在各類質(zhì)量參差不齊的刊物中“拜讀”過的專家手筆。不由得將各位專家對號入座。一般比較下來，按照“專家”的實現(xiàn)程度分級，有以下三種類型，或是三個層次：
1、專家的模式——即流于形式而不加思考的拷貝專家的作業(yè)模式和流程。腦力從業(yè)者中的勞工和投機者幾乎集中在這個層次。
2、專家的態(tài)度——努力以事實取勝，以理性驅(qū)動行動；具備一定的專業(yè)知識技能，并有一定的好奇心和進取心希望獲得更大成功；卻淪陷于管理咨詢悖論的專業(yè)從業(yè)者。
3、專家的心智——以實現(xiàn)顧客的利益為核心，依據(jù)事實基礎(chǔ)，用理性來驅(qū)動，用專業(yè)的思考方式進行信息的處理并形成和選擇有責(zé)任感的`解決方案，并且能夠時刻自我否定，始終保持自己的專業(yè)主義。
第一層次聚集了太多的烏合之眾，這也是難免的，一是為了生計，二是為了生意，反正中國的企業(yè)千千萬萬，需要智力服務(wù)的企業(yè)多之又多，我今天忽悠東家，明天忽悠西家，等全忽悠齊了我就搬家�？墒侨绱艘粊碚麄�行業(yè)風(fēng)氣搞壞了，更可怕的是廣大的中小企業(yè)都被你忽悠死了。不過值得慶幸的是現(xiàn)在的顧客也不缺識貨的主，被你們忽悠多了看看也就知道你有幾斤幾兩了。記得有人笑談，市場上的咨詢公司，只要是號稱有麥肯錫經(jīng)驗的，肯定言必說MECE、金字塔，凡是和BCG打過交道的，動輒就畫“田字格”。確實我們國家智業(yè)機構(gòu)仍然處于起步階段，即便是擁有近20年市場從業(yè)經(jīng)驗的著名公司也難免犯下這樣的錯誤。但是從長遠(yuǎn)來看，脫離了客戶的實際，必然會遭到淘汰。
如果說第一層次的“專家”對企業(yè)的影響都是小打小鬧的躁動，那么第二層次的“專家”所作所為對企業(yè)的影響就要幾何倍數(shù)的放大了。因為在這個層次里，專家多數(shù)是企業(yè)的中高層，或者已經(jīng)擁有一定追隨者的專家，最次的也是第一層次中自我營銷做得很棒的“專家”。你們的言行、建議都直接影響著企業(yè)決策者，遇到個耳根軟的主，你的決定就影響著企業(yè)的生死了，你也能當(dāng)回領(lǐng)導(dǎo)過把癮；要遇到個“一言堂”，那就好看了，領(lǐng)導(dǎo)一手牽著你，另一手拿著錢，大家一起玩一把命運輪盤。
任何一個職業(yè)人士，由其當(dāng)你職業(yè)發(fā)展到了一定的階段，你存在的價值更多是為了你的領(lǐng)導(dǎo)（顧客）實現(xiàn)決策支持而存在。而當(dāng)你面臨專業(yè)服務(wù)的高績效和迎合老板喜好的抉擇，或是面臨長期發(fā)展與短期績效的取舍，你該何去何從？
專業(yè)主義讀后感3
即便是一場美麗的誤會，也能讓我們有所收獲。
我與大前研一的這本《專業(yè)主義》之間，就發(fā)生過這樣一段誤會。之前，因為有豆友的推薦，以及豆瓣上對此書的介紹，自己幾乎是迫不及待地想翻開這本書。等到讀過之后，才發(fā)現(xiàn)，原來這本書中所說的專業(yè)，與自己心目中的專業(yè)，根本就是兩回事。
事實上，我所原本想象的專業(yè)，確實是指專業(yè)技術(shù)人員，當(dāng)然，這種專業(yè)技術(shù)人員也可能包括管理、金融等領(lǐng)域的專門人才在內(nèi)。大前研一所說的專業(yè)，則完全是另外一個層面上的東西，可以說與通常的專業(yè)概念并行的一些思考和解決問題的能力，包括先見能力、構(gòu)思能力、討論的能力、適應(yīng)矛盾的能力。當(dāng)然，這些能力既可以為普通員工所掌握，也可以為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)用，只不過后者比前者運用的廣度和深度更甚一些。
這本書的一個小小的遺憾是，盡管以上能力十分重要，但書中除了提出一些基本原則外，并沒有就如何培養(yǎng)這些能力提出具有可操作性的培養(yǎng)方法�？偠灾�，這本書依然是觀念層面的，雖然它委實可以給你以某種重要的啟發(fā)，但除非你擁有足夠強的學(xué)習(xí)能力、消化能力和再創(chuàng)造能力，否則，你很可能難以從中得到切實的幫助。
也許，大道歸于簡單。結(jié)合種種具體而生動的人生，大前研一的這些觀念，終究可以在潛移默化中帶給我們無窮的助益。
無論如何，開卷有益。
專業(yè)主義讀后感4
一口氣讀完大前研一的書《專業(yè)主義》，精彩自不在話下，深刻的領(lǐng)會了在未來，能夠牽動世界大勢、鍛造核心競爭力的就是個人！而個人的成功依靠的是專業(yè)主義！只是很遺憾，為何我在這本書都出版了十一年之后才讀到它，大有相見恨晚的感覺！
書的開篇首先拋出的一個問題是：你夠?qū)I(yè)嗎？由此引出對專家的定義：
專家是不斷學(xué)習(xí)，并樂此不疲的人，對新事物反復(fù)消化并不斷積累經(jīng)驗，經(jīng)過持續(xù)的訓(xùn)練，并能夠把自己的知識提供給別人。沒有好奇心作為驅(qū)動力，是無法達(dá)到一流境界的，這一點也是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素。真正的專家是對客戶信守誓言，而且無一例外的以顧客為第一位，同時專家懂得控制自己的感情，靠理性去行動。以上條件全部具備的人才，才稱之為專家。
而專家的素質(zhì)又被概括為以下四個方面，即先見能力、構(gòu)思能力、討論的能力、適應(yīng)矛盾的能力。
看到如此的條件，我不禁認(rèn)真的反觀自己，是否可以一直是靠理性行動，或者始終抱有一顆好奇心和進取心？在我們?nèi)粘５墓ぷ髦�，更多的時候，到底是在以客戶為第一位，還是其它的內(nèi)容？
先見能力
在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們經(jīng)常使用的“dog year”這個詞，指的是狗的一年相當(dāng)于人的7年，換言之，不到兩個月就相當(dāng)于一年，也就是說社會在不到兩三個月的時間就會改頭換面，面對新的社會狀態(tài)，謹(jǐn)慎和被動對企業(yè)而言將導(dǎo)致致命的損失，因為當(dāng)下錯過了時機就不會成功。
本書有一個重要的論據(jù)就是：只有那些總認(rèn)為自己的經(jīng)營環(huán)境危機四伏并時刻關(guān)注各種壞消息的企業(yè)，才有可能免于滅亡，看到這段的時候，我第一時間想到的就是華為，從90年代中華巨龍"至今，華為在四家企業(yè)中穩(wěn)步前行，走到今天，靠的一直是危機感和創(chuàng)新能力，所以才有了任正非的“華為的冬天”，有了“第一個倒下的將是華為”等等文章，這樣的企業(yè)已經(jīng)成為了行業(yè)的神話，卻依然因為緊張感而不斷在未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域中尋找生機并獲得先見能力的動力，始終站在行業(yè)的前列無法超越。
這本書第一次出版迄今，已經(jīng)過去了整整十一年，而書中很多內(nèi)容已經(jīng)實現(xiàn)，由此可見大前研一作為管理學(xué)大師的先見能力令人折服，驚嘆！
構(gòu)思能力
僅憑先見能力出眾并不足以取勝，要想成為新競爭領(lǐng)域的霸主，不僅要能夠抓住機會，還要有能力以最快的速度和最佳的方法讓機會變現(xiàn)，也就是要構(gòu)思新的事業(yè)并付諸行動。
對于新的競爭領(lǐng)域，電子商務(wù)無疑首當(dāng)其沖，本書提出要關(guān)注的是三個關(guān)鍵點：門戶網(wǎng)站、綜合物流和結(jié)算。十一年前，這三個關(guān)鍵點無疑是最佳電子商務(wù)的構(gòu)思！對于門戶網(wǎng)站或者商業(yè)街，最重要的生命線就是保持中立，稍微偏離中立的立場，用戶會懷疑“這里也許不是最好的”而最終離去，如此說法充分的詮釋了關(guān)于百度廣告事件導(dǎo)致的股價下跌，因為它們唯利是圖偏離了中立的立場。
綜合物流則是需要組成最合適和強大的聯(lián)盟，之前順豐和菜鳥之爭，到上一周的天天快遞和京東的官司，都是門戶網(wǎng)站和物流之間的利益糾葛，得客戶者得天下，巨大的購物平臺作為門戶網(wǎng)站與各大物流公司的股權(quán)及控制成為當(dāng)下最大的一場利益博弈。
對于結(jié)算，恰好在本月20號的一則新聞吸引了大家的關(guān)注，新加坡總理李顯龍在國慶群眾大會上說新加坡打造智慧國的規(guī)劃離不開移動支付，而現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國。這本書里提到，在互聯(lián)網(wǎng)世界中，有一個概念叫作“零摩擦“，意思是人和錢會流向摩擦較少的地方�？吹竭@段話的時候，我簡直已經(jīng)對大前研一佩服的五體投地，感覺這本不算厚的書基本在幾十年里都可以不斷研讀，并當(dāng)成寶典了。他所說的理論不正是馬云和馬化騰在做的事情嗎？無現(xiàn)金貨幣的支付不就是零摩擦的最終方案嗎？
書里還講了一個非常核心的思想，就是我們在構(gòu)思電子商務(wù)市場時，從起始階段就要把多個市場置于自己的視野中，與世界主要市場保持等距離，截止20xx年，全世界存在年收入超過一萬美元的有接近8億人，約占世界人口74億的10.6%，這些人的學(xué)歷、收入和生活方式接近，與國籍和所居住的國家無關(guān)，而在互聯(lián)網(wǎng)的全球化市場里，這些人就是一個巨大的成熟市場。
討論的能力
杰克韋爾奇曾經(jīng)說：“我并不具備什么特別的創(chuàng)造性，只不過是發(fā)現(xiàn)這種創(chuàng)造性的能力比較強而已”。他善于聆聽和發(fā)問，同時積極面對各種問題。從提問和展開討論到解決問題，韋爾奇是具備這方面才能的為數(shù)不多的經(jīng)營者，這也正是通用電氣持續(xù)發(fā)展的原因所在。
在麥肯錫公司的討論中，我們經(jīng)常能聽到“whatanew（什么是新的？）""sowhat（那又怎么樣？）"的話，他們還有個習(xí)慣，就是”whatX5"（問5次為什么）這就要求不能以以往獲得的知識和價值做判斷，而是放棄判斷，冷靜思考和觀察�！癲iscuss”（討論）由dis（否定）和cuss（怨恨）組成，也就是說對對方的意見進行反駁，也不會招致怨恨。
討論是為了尋找最佳答案。專家一定是會不斷的提問并進行討論的人，同時會在不斷的思考中提出符合邏輯的問題，只有這樣，對方才會做出符合邏輯的回答，而且要不斷的去嘗試換位思考，那么無論自己被置于怎樣的立場，都能夠通過靈活多變的思考坦率的提出問題。
適應(yīng)矛盾的能力
德魯克曾經(jīng)說過：“經(jīng)營者與員工的關(guān)系如同樂隊的指揮與團員的關(guān)系，對經(jīng)營者而言，最難得是指揮組織的成員，也就是如何讓成員了解自己的意志”。以往曾經(jīng)帶來成功的模式并不一定適用于今天，如今需要的不是把問題進行分解并還原為諸多因素，而是俯瞰全局思考問題的能力。企業(yè)經(jīng)營沒有唯一的最佳答案，解決問題的第一步就是思考“我們能做什么”，然后清除那些把“能做的事“變?yōu)椤辈荒茏龅氖隆暗恼系K。通用杰克。韋爾奇的指揮無疑是強有力的，因為大企業(yè)擁有接受過訓(xùn)練的管理者，對于領(lǐng)導(dǎo)者明確的決策，組織是具備理解能力的，因為大家充分信賴領(lǐng)導(dǎo)者。這一點也值得中小企業(yè)在培養(yǎng)管理團隊的時候借鑒，在市場與顧客的反應(yīng)方面，經(jīng)營者必須磨練自己的溝通能力，以捕捉微妙的變化，并準(zhǔn)確地傳達(dá)自己的指令。
企業(yè)的成功在于靈活操縱不合理與合理兩方面的因素，并把不合理轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益，這兩種矛盾互不相容，但由此產(chǎn)生的變化卻豐富多彩。同樣，書里提到一個企業(yè)需要具備“全球的經(jīng)濟，地域的行動”，但有時“地域的思考，全球的行動”也必不可少。這一切歸根結(jié)底，就是適應(yīng)矛盾的能力。
大前研一的歸納和戰(zhàn)略預(yù)見能力實在是令我在讀書的過程中不斷驚嘆，他的所有說法放到今天也一樣那么貼切和實用，讀這本書如同一位大師在一點點由淺入深的講一堂精彩的管理課程，如果你是一名管理者，或者專業(yè)人士，一定不要錯過！
專業(yè)主義讀后感5
《專業(yè)主義》這本書是我同事推薦給我的，是他以前在IBM的領(lǐng)導(dǎo)極力推薦給他的。我拿到手后匆匆看了一遍，覺得十分有價值，就一邊摘抄地又認(rèn)真讀了一遍，感覺有很多收獲。
這本書，文如其名，講述了什么是專家，怎么成為專家。
在他看來，專家的大前提是“先為客戶的利益著想“。無論是在組織內(nèi)如何分配權(quán)利、如何進行討論、甚至何如決定今后的發(fā)展方向，客戶利益始終是應(yīng)該放在第一位考慮的。這既是大前研一這樣睿智的職業(yè)人的信條，也是麥肯錫這樣成功的咨詢機構(gòu)的格言，足見”顧客至上“的重要性。
恪守顧客利益第一的信條，很多組織內(nèi)的問題似乎可以迎刃而解，例如”官僚主義“，”集權(quán)與放權(quán)“，”終身學(xué)習(xí)“等，讓人有眼前一亮，茅塞頓開的感覺。
在知道了專家的信條之后，后面的幾章都是在討論如何成為專家，或者說在作者眼中，專家最重要的特征是什么。綜合來看，他認(rèn)為最重要的是有以理性為本，用邏輯分析對問題進行客觀思考，同時具有感性認(rèn)知，用直覺發(fā)現(xiàn)方向，領(lǐng)先于時代的能力。
如果用簡單的話總結(jié)就是”一個核心兩個基本點“：顧客利益第一位為核心，邏輯分析和感性認(rèn)知兩手抓，兩手都要硬，這樣才能成為一個他眼中具備專業(yè)主義的專家。
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