工作總結(jié)是對自身社會實踐進行回顧的產(chǎn)物，它以自身工作實踐為材料，采用的是第一人稱寫法，其中的成績、做法、經(jīng)驗、教訓(xùn)等，都有自指性的特征。下面是YJBYS小編為大家整理的銷售人員3月份工作總結(jié)的范文，希望對大家有幫助!
一、銷售業(yè)績回顧及分析：
(一) 業(yè)績回顧： 1、開拓了新合作客戶近三十個(具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計)。2、8~12 月份銷售回款超過了之前 3~8 月的同期回款業(yè)績。(具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計) 3、 市場遺留問題基本解決。 市場肌體已逐漸恢復(fù)健康， 有了進一步拓展和提升的基礎(chǔ)。(二)業(yè)績分析： 1、促成業(yè)績的正面因素： ①調(diào)整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人 背后譏笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。 ②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。 ③用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎勵的“經(jīng)濟激勵”手法， 形成了“重獎之下 必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。 ④對于市場遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有 效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。 2、存在的負(fù)面因素： ①銷售人員對公司的指示精神理解不夠， 客戶定位不夠穩(wěn)定， 沒有嚴(yán)格按照終端思路開 拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤! ②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度， 均存在“急功近利”狀況。 銷售人員更多的 只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展。 ③客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價， 所以很多未將鋪底鋪入終端賣場， 甚至 根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。 ④大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在， 但公司的產(chǎn)品價格降到底價， 已無更 多利潤支持市場。 ⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產(chǎn)品的 宣傳、銷售的拉動力不大。 ⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 ⑦銷售人員不能切實推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。 ⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往 擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。
二、費用投入的回顧和分析：
(一) 費用回顧： 1、營銷政策調(diào)整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12 月相比 3~8 月同 期利潤額增加。(具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計) 2、人員費用的固定風(fēng)險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12 月相比 3~8 月周期人 力成本降低，剩余價值提升。(具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計) (二)費用分析： 1、正面因素： ①公司提出市場費用承包政策之后， 最大限度防止了費用陷阱， 費用超支現(xiàn)象得以控制。 ②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案， 公司的固定風(fēng)險降低了， 人員的競爭意識 和挑戰(zhàn)性加強。 2、負(fù)面因素： ①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理 無法加強。 ③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學(xué)的 流程。 ④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。
三、營銷團隊的建設(shè)回顧及分析：
(一)團隊建設(shè)業(yè)績回顧： 1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營銷團隊的管理加強。 2、 待遇方面， 基本消費了“大鍋飯現(xiàn)象”， 薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強， 標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。 3、團隊的執(zhí)行力有所增強。 4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強。 5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。 (二)團隊建設(shè)分析： 1、正面因素分析： ①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式， 一定程度上可以了解銷售人員在做什 么做得怎樣 ②降低了銷售人員底薪， 并將提成比例隨著回款額度的增加而提高， 增強了銷售人員的 工作挑戰(zhàn)性。 ③通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立， 從制度要求和心理印象上讓銷售人員 感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強。 ④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法， 從而“逼迫”銷售人員遇到問題 時首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn) 象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 ⑤在管理實踐中， 不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感， 從而使得銷售人員的主動 性不斷增強�！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇有院凸ぷ鲗嵭У奶嵘�。 2、負(fù)面因素分析： ① 公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。 ②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。 ③銷售人員長期適應(yīng)了“放任式”的管理， 從觀念上、 心理上和行為上有一定適應(yīng)期去 接受較為實效的管理。 ④部分人存在“老油條”觀念， 有一定優(yōu)越感， 因此對于公司加強管理有“和稀泥” 的 想法存在。 ⑤部分人心存不軌，希望鉆公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 ⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能 見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。 ⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關(guān)，不遵 從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。 ⑧誰都想做好人， 缺乏主動做“惡人”的管理人員， 管理原則不能堅持， 等于一紙空文。
四、內(nèi)部管理運作的回顧及分析：
(一)運作回顧： 1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。 3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。 4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨 于規(guī)范化。 5、客戶檔案基本建立。 6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。 (二)存在的負(fù)面因素分析： 1、部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能 形成管理層面;另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的 思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進程的最大障礙。 2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。 ‘
五、存在的主要問題：
1、銷售管理無數(shù)據(jù)： 一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報告， 應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話， 可是真正的銷售管理必須包含 兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理;二、銷售費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理需要 數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便 于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍， 只知道靶子的方向在哪里，至于結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào)整射擊位置。所 以目標(biāo)的命中率可想而知!所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個月，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售 部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實效! 2、管理無層級： 公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板”。 本意沒錯， 老板才是最終決策者! 但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值;二、為公 司解決問題;三、 幫老板分解、 承擔(dān)責(zé)任。 所以應(yīng)當(dāng)是員工主動幫老板分析問題， 解決問題， 把老板 “藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板!——例如，某客戶要申請某項 支持，若公司給予了支持，客戶會認(rèn)為“老板不錯”!若由于其他原因公司未給支持，客戶 自然會認(rèn)為“老板太精了”!正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”，時刻維護老板 的正面形象。 身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。如果大事小 事都讓老板判斷和處理， 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事， 多請些文員就行了， 哪需要那么多經(jīng)理呀、 老總呀!另外老板“一筆簽”絕對正確!——正確的前提在于各級管理 人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確! 而且，從管理的角度來分析公司的管理。 管理模式》一直強調(diào)管理的層級和跨度(事 《A 實上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“A”形狀)。管理的扁 平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹 的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣!就相當(dāng)于， 如果公司大事小事都是老板處理， 相信老板一天 48 個小時都不夠用!老板雇用管理人 員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”， ——老板不是在做生意做企業(yè)， 而是在做“慈 善事業(yè)”! 我一直的觀點， 公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動化地生產(chǎn)線， 老板就只是掌握開關(guān)的自動化 操作員。當(dāng)然，“生產(chǎn)線”要真正實現(xiàn)自動化，對每一個“部件”的品質(zhì)要求都比較高，我 想作為操作員(老板)來講，最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì)!—— 因為“部件”品質(zhì)不穩(wěn)定， 一方面操作員心理壓力和警惕性會加大， 比較累。 第二方面操作員會時常扮演更換“部件” 的“機械維修工”;第三方面， 生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”;第四方面， 品質(zhì)不 穩(wěn)定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產(chǎn)線”! 3、管理無流程： 生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過 程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)!管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘若省去中 間流程， 把配料直接裝進洗發(fā)水瓶， 就等于把原料變成垃圾， 最多也只能算是半成品洗發(fā)水， 并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳! 當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現(xiàn)有些事大家都在做，有 些事沒有人去做!有些人忙得實效低下， 有些人卻閑得無所事事! 簡單地舉例， 某份文件傳真 過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理唯一的辦法，上面注明給誰就交 給誰!結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理! (直接從配料到灌裝環(huán)節(jié))
六、完善管理的建議：
無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設(shè)和推行管理，必須從根 本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問題： 1、執(zhí)行力太差的問題： 無論什么樣的管理，不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，不是一紙空文就是達(dá)不到預(yù)期效果，永遠(yuǎn)還 是原地踏步 2、責(zé)任不與職權(quán)、利益掛鉤的問題： 有權(quán)有錢卻沒有責(zé)任， 誰都可以亂搞!搞出了問題拍拍屁股就可以走人!打工的， 誰都可 以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負(fù)責(zé)!而且，任何員工要是都不 用為自己享有的利益相應(yīng)的負(fù)責(zé)任， 都抱以“無產(chǎn)階級思想”， 說不定哪天還可以 “殺富濟 貧”呢! 3、做事有始無終的問題： 《超級成功學(xué)》里有這樣一句話：成功者永不放棄，放棄者永不成功!做事有始無終， 才能成功!