阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團與團隊，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。本人尚未完整閱讀過一本關(guān)于阿米巴的書籍，只在同事的介紹下聽了一天簡單的課程，對所謂阿米巴只停留在簡單的了解上。然而印象最深刻的是，我認為，阿米巴不是介紹一些具體的條條框框來讓企業(yè)套用，照抄照搬。而只是介紹一些理念和原則上的東西，讓企業(yè)根據(jù)自己的實踐情況來應(yīng)用，制定出符合企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營制度。
一．秉承“理念+算盤”，堅持分析“投入–產(chǎn)出”的原則。
阿米巴的核心理念之一是，銷售最大化，費用最小化，這個理念可能大家都很認同。但針對我們公司的實際情況，我認為，“理念+算盤”原則更加合適，這是因為我們以前都是粗放型的經(jīng)營模式，遠沒有達到集約、精細的程度。遇上全球經(jīng)濟困難時期，增長速度慢了下來，而費用急劇膨脹，導(dǎo)致企業(yè)利潤急劇減少，矛盾就突顯出來了。如果仍以這種模式經(jīng)營，在增長可能進一步放緩的情況下，企業(yè)會立即進入虧損階段，面臨嚴(yán)重的生存問題，甚至破產(chǎn)、倒閉的危險。
所以，我們現(xiàn)在要好好地捋一捋理念，認真地撥一撥算盤了。阿米巴經(jīng)營，不是說不分青紅皂白，立即組建一堆阿米巴。而是先要在理念上溝通，上下取得一致認同，這需要一個很長的過程。具體到我們企業(yè)，目前需要解決的核心問題是：建立明明白白的“投入–產(chǎn)出”機制。那就是，無論哪個崗位，無論什么阿米巴，首先要分析投入所能帶的預(yù)期收益。對于我們服務(wù)型企業(yè)，投入主要是指工資、獎金和福利等。在投入時，就應(yīng)該考慮并預(yù)測目標(biāo)收益。收益大/效益高，就應(yīng)加大投入，加大獎勵。收益低，就應(yīng)減少投入，為零，則要取消投入。這就是我們平時講的“公司不是福利院”這個理念。
現(xiàn)在，我們需要明確提出對每個崗位進行“投入–產(chǎn)出”分析，理順企業(yè)-員工的關(guān)系。相關(guān)原則和前提有：
公司不是福利院；公司不做只有投入，沒有預(yù)期產(chǎn)出和現(xiàn)實產(chǎn)出的事；產(chǎn)出越高，團隊或個人回報越高；人的潛能是無限的。這一條看似與主題無關(guān)，但在打“算盤”中，這成了前提：如何挖掘潛能，是打好算盤，取得高效益的基礎(chǔ)。
我認為堅持分析“投入–產(chǎn)出”的原則，可以將“理念+算盤”很好地結(jié)合起來。之前公司的粗放經(jīng)營，就是沒有認真堅持分析“投入–產(chǎn)出”，從而沒有做到“銷售最大化，費用最小化”。
二．明確個業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)在競爭中所扮演的角色。
企業(yè)經(jīng)營的好壞，大多數(shù)不在于外部環(huán)境，而是內(nèi)部自身的組織經(jīng)營狀總。想法決定方法，思路決定去路，對個人是這樣，對企業(yè)同樣適應(yīng)。無論哪個行業(yè)，企業(yè)有大有小，經(jīng)營
有好有壞。做餐飲的，有賺錢的，有破產(chǎn)倒閉的，有把企業(yè)做上市的，有開館子的，更有在路邊擺攤的。好與壞，不要去怨天尤人，功過全在自己。
所以，我認為，企業(yè)之間的競爭，首先是老板與老板之間的競爭，戰(zhàn)略是否符合時代發(fā)展的需要，產(chǎn)品是否切合市場的需求，這決定了公司發(fā)展的速度和質(zhì)量。
企業(yè)之間的競爭，其次是管理層與管理層之間的競爭，能否不折不扣地貫徹執(zhí)行公司的既定戰(zhàn)略，完成下達的任務(wù)指標(biāo)，制定合理政策和制度，發(fā)現(xiàn)和推薦優(yōu)秀員工，充分挖掘部門同事的潛力。
企業(yè)之間的競爭，關(guān)鍵是員工和員工之間的競爭，能否激發(fā)一個團隊的士氣，積極參與公司的建設(shè)，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
明白自身的定位，同時明白企業(yè)所處的位置與環(huán)境，才不至于迷失方向。
三．關(guān)于阿米巴經(jīng)營的公式：企業(yè)的成功=經(jīng)營方案X人心X執(zhí)行。
這個公式中，“人心”是一個新的概念，我覺得可以從“人性”方面來考慮。什么是人心，人性，人本？阿米巴強調(diào)的是利他原則，換位思考，贏得人心，獲得認同和擁護。即老板站在員工的角度考慮，員工站在老板的角度考慮問題，了解各自所處的環(huán)境和處境不同，考慮問題的角度也不同，找到共同點，取得一致。這一點非常符合“以人為本”的時代潮流，是我們需要考慮的重點之一。
我認為，要談人心，應(yīng)該將人心與需求和希望結(jié)合起來，每個階段的人心和需求會有不同，階段不同，人心也不同，會隨著自身的成長而發(fā)展變化。我們常說，“人心”變了，是指自身的需求和希望變了。公司需要做的是，針對處于不同階段的員工，制定能贏得這一人群人心的策略。比如說，剛畢業(yè)正在求職的人，其人心是希望謀得一份好的工作，這一階段你給他們談買房買車，可能就不合時宜了；而在公司工作了幾年的人，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你不為他們考慮買房買車，也是不行的。所謂，人心所向，人心思變，就是要為處于不同階段的工作人員，制定能贏得其人心的工作目標(biāo)和計劃。
目前公司的人心，大多數(shù)員工應(yīng)該處于渴望安居樂業(yè)的階段。大部分年輕人面臨組建家庭的任務(wù)，成家立業(yè)。因而需要有自己的住房，這是擁有穩(wěn)定家庭的基礎(chǔ)。因此，對工資待遇的追求是目前第一位的人心；另外還有培訓(xùn)和發(fā)展機會，比較有事業(yè)心的員工，會比較看重這一點。當(dāng)然，這兩者其實并不矛盾，是個有機的結(jié)合體：有了發(fā)展，工資待遇自然會隨之提高。所以公司兩隊贏得人心的做法，是幫助員工制定合理的工作任務(wù)目標(biāo)，給予適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫蛣恿�，在為公司做出貢獻的同時，兌現(xiàn)獎勵和鼓勵措施，貢獻越多，獎勵越高。下面還會詳細談到。
上述公式的其他兩個因素：經(jīng)營方案、執(zhí)行。前者是制度建設(shè)，后者即執(zhí)行，我經(jīng)常反省，總覺得我們的制度應(yīng)該是比較完善的，但為何總是達不到預(yù)期的效果呢？–應(yīng)該是缺乏執(zhí)行力。
那么，為什么會缺乏執(zhí)行力呢？
最根本的原因是缺乏有效的約束機制–評估和考核。
以前公司制定的計劃和任務(wù)，均缺乏后續(xù)跟蹤和評估，公司領(lǐng)導(dǎo)在臺上號召了一下，以為臺下的人都會響應(yīng)。而對于每一項制度，每個人都有不同的理解，也會按照有利于自身的原則去操作，因此即使執(zhí)行，也難免會出現(xiàn)偏差。結(jié)果是沒有統(tǒng)一步調(diào)，沒有朝一個方向前進，執(zhí)行也是無政府主義的執(zhí)行，力量分散，消耗于無形。
所以，對于執(zhí)行，我覺得也可以歸入堅持對“投入–產(chǎn)出”的分析，用我們經(jīng)常講的概念，就是制定階段任務(wù)計劃，期末進行考核和評估。簡單來說，期初制定計劃，下達任務(wù)，合理的任務(wù)目標(biāo)是前進的動力。期末進行檢查和分析，哪些任務(wù)實現(xiàn)了，總結(jié)成功經(jīng)驗，爭取下期取得更大的進步；哪些沒有完成，需要分析原則，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，形成鮮明的獎懲。