煤礦團(tuán)支部工作總結(jié)
總結(jié)就是把一個時段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總結(jié)，它可以使我們更有效率，為此我們要做好回顧，寫好總結(jié)。如何把總結(jié)做到重點(diǎn)突出呢？下面是小編精心整理的煤礦團(tuán)支部工作總結(jié)，希望對大家有所幫助。
一、兼并前期的資本運(yùn)作
（一）靈活運(yùn)用政策支持，開拓兼并重組前奏
一個行業(yè)要大發(fā)展，能又好又快的發(fā)展，除了自身內(nèi)部動力外，還取決于國家政策的扶持程度，取決于對優(yōu)惠政策的用活用足程度，因為這些政策往往與行業(yè)發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)，這些政策往往代表著企業(yè)發(fā)展的“真金白銀”，因此，只有緊抓政策機(jī)遇，才能搶占發(fā)展先機(jī)。
鄭煤集團(tuán)公司在20xx年度《河南省煤炭企業(yè)兼并重組實(shí)施意見》下發(fā)之后，立即著手成立了資源整合礦井管理部專門負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)地方小煤礦的兼并重組，組織人員進(jìn)行深入基層進(jìn)行對小煤礦的數(shù)量、地理位置、交通情況等進(jìn)行初步的調(diào)查，及時為鄭煤集團(tuán)公司的小煤礦兼并重組工作了解到第一手資料；隨后依托《河南省煤炭企業(yè)兼并重組領(lǐng)導(dǎo)小組會議紀(jì)要》（[20xx]2號）、豫煤重組[20xx]3號文、豫煤重組[20xx]4號文以及豫政[20xx]68號文下發(fā)有關(guān)煤炭兼并重組的文件精神，積極與劃分區(qū)域內(nèi)的小煤礦進(jìn)行溝通、交流、講解文件精神，直接地為鄭煤集團(tuán)公司的兼并重組工作贏得了時間，為小煤礦盡快的整合、盡早的恢復(fù)生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)；同時，也間接地為鄭煤集團(tuán)公司節(jié)約了前期費(fèi)用。
20xx年8月8日，河南省發(fā)改委、財政廳、國土資源廳、國資委、地稅局、工商局、國稅局等七部門聯(lián)合出臺的《關(guān)于支持煤炭企業(yè)兼并重組政策的通知》(簡稱“通知”)，再次吸引了業(yè)界的眼球。鄭煤集團(tuán)公司根據(jù)“通知”精神，按區(qū)域內(nèi)兼并重組煤礦管轄權(quán)范圍，建立健全“三組會商四方聯(lián)動”工作機(jī)制。抽調(diào)專職人員成立新密、登封區(qū)域工作推進(jìn)組，每個工作組由1名集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)任組長，有針對性地開展工作。同時，與當(dāng)?shù)毓ど滩块T、稅務(wù)部門、國土資源部門、財政部門及相關(guān)部門溝通，從稅務(wù)減免、關(guān)井補(bǔ)償及以后的資源配置等方面為該公司爭取到相關(guān)的政策支持，為鄭煤集團(tuán)公司未來發(fā)展后備資源配置奠定了基礎(chǔ)。
（二）進(jìn)行專業(yè)資產(chǎn)評估，合理確認(rèn)目標(biāo)價值
兼并重組是一項涉及多方利益、容易激化矛盾的市場運(yùn)行活動，由于利益群體的出發(fā)點(diǎn)不同，對資產(chǎn)價值的認(rèn)識度不同，在實(shí)際兼并重組操作過程中，就必須引入專業(yè)的資產(chǎn)評估程序。資產(chǎn)評估程序不僅為兼并重組的相關(guān)當(dāng)事方提供真實(shí)的資產(chǎn)價值依據(jù)，也為司法和行政監(jiān)管部門及其他相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)管提供了主要依據(jù)。正基于此，鄭煤集團(tuán)公司聘請河南求實(shí)資產(chǎn)評估有限公司對區(qū)域內(nèi)擬整合的小煤礦進(jìn)行專業(yè)的資產(chǎn)評估，并分組、專人與各小煤礦人員對接，形成外部機(jī)構(gòu)、鄭煤集團(tuán)、小煤礦三位一體的資產(chǎn)評估實(shí)地核對小組，重點(diǎn)對小煤礦的存貨、機(jī)器設(shè)備、房屋建筑物、井巷工程等進(jìn)行清查核對，做到資產(chǎn)真實(shí)、產(chǎn)權(quán)清晰，對于產(chǎn)權(quán)沒有依據(jù)支持的，讓對方小煤礦做出產(chǎn)權(quán)糾紛承擔(dān)承諾；并針對煤礦安全生產(chǎn)、小煤礦需進(jìn)行技術(shù)改造這一特點(diǎn)，對所有小煤礦后期所需技術(shù)改造資金計劃進(jìn)行評估。
另外，在外部機(jī)構(gòu)資產(chǎn)評估的基礎(chǔ)上，及時上報河南省國資委進(jìn)行備案，并按河南省政府國資委《煤炭企業(yè)兼并重組合同書示范文本》對外簽定股權(quán)購買合同。這樣，通過三方參與的外部中介機(jī)構(gòu)評估不僅真實(shí)反映了兼并目標(biāo)的價值，，有利于促進(jìn)兼并重組工作的開展而且為未來存在不確定性法律糾紛提供了寶貴資料，加強(qiáng)了風(fēng)險防控和未來化解風(fēng)險的意識。
�。ㄈ┪肫筚Y金注入，保障未來合作雙贏
河南省地方小煤礦的特點(diǎn)是“小、多、散”，僅鄭煤集團(tuán)需進(jìn)行兼并重組的礦井就用124家，按照河南省委、省政府兼并重組工作“真投入、真管理、真控股”三真總體要求，鄭煤集團(tuán)公司僅前期股權(quán)收購就需拿出資金幾十億元，若全部利用自有資金及外部銀行貸款，將大大增加鄭煤集團(tuán)公司的資金壓力。在擬煤礦兼并范圍內(nèi)劃分成幾個重組區(qū)域，特別是加大對煤炭下游產(chǎn)業(yè)央企的說服力度，讓他們認(rèn)識到煤礦重組的重要性以及參與重組后未來對企業(yè)發(fā)展的推動作用。并成功地與三家央企集團(tuán)簽訂了煤炭兼并重組意向書，可利用央企資金注入10億元，減少了鄭煤集團(tuán)公司的兼并重組資金壓力；同時，在兼并重組合作的基礎(chǔ)上，可充分利用鄭煤集團(tuán)的管理優(yōu)勢和地處中原經(jīng)濟(jì)區(qū)核心區(qū)的地域優(yōu)勢，利用央企的資金及市場優(yōu)勢，為鄭煤集團(tuán)公司與央企公司提供了更多煤電合作、煤鋁合作、煤電鋁一體化合作的產(chǎn)業(yè)鏈條，更為未來兼并重組小煤礦生產(chǎn)銷售打開了穩(wěn)定的市場。
二、兼并中期的資金保障
�。ㄒ唬┓e極籌措資金，及時支付股權(quán)對價
煤炭兼并行為中股權(quán)對價行為均是不可忽視的重要環(huán)節(jié)，一旦補(bǔ)償資金不到位，其后的煤炭交易協(xié)議的簽訂、主體的進(jìn)駐、接管、證件辦理、設(shè)計方案的編制及礦井的關(guān)閉等一系列工作都陷于被動，它將直接關(guān)系到企業(yè)兼并重組工作的成敗。然而，煤炭兼并重組所需資金巨大，僅按照河南省政府煤炭資源重組工作安排，鄭煤集團(tuán)公司就需陸續(xù)投資近40億元用于收購所屬區(qū)域內(nèi)小煤礦，單純依靠自有資金不能滿足兼并重組資金需求。這就需要兼并重組企業(yè)依據(jù)外部資金需求預(yù)算情況，通過不同的融資渠道、不同的融資方式、不同的融資策略加大外部資金籌措力度，合理安排相應(yīng)的籌資時間，使各項資金在時間上相互匹配，發(fā)揮出資金的最大效用。
如鄭煤集團(tuán)公司制訂了“自身資金積累滿足正常經(jīng)營所需，項目建設(shè)、兼并重組、重大投資依托中長期外部資金，但不盲目融資、不積累融資”的對外融資原則，同時配合“長期推飛躍、中期促發(fā)展、短期保效益”的三方一體外部融資策略，在兼并重組過程中，發(fā)行了7億元5年期中期票據(jù)，用于緩解集團(tuán)公司遠(yuǎn)期資金緊張局面；利用多年與各金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系，直接募集三年期銀行貸款9億元，用于解決部分小煤礦兼并重組不能短期見效益的中期資金缺口；與交通銀行、華鑫國際信托聯(lián)手，成功發(fā)行25億元收購信托計劃，大步成功推動了兼并重組小煤礦工作的進(jìn)展。
�。ǘ┑V井選優(yōu)關(guān)劣，掃清安全生產(chǎn)障礙地方小煤礦安全生產(chǎn)形勢嚴(yán)峻，一些煤礦礦主受利益驅(qū)動，置政令、安全生產(chǎn)法律法規(guī)和職工的生命于不顧，違章作業(yè)，非法生產(chǎn)；外部監(jiān)督部門安全監(jiān)管不到位、監(jiān)管不落實(shí)等一系列問題，致使小煤礦無資源開采、跨界生產(chǎn)、無證生產(chǎn)的形象較為普遍，這些均對于煤礦的安全生產(chǎn)、職工生命安全、煤炭資源有序開發(fā)造成嚴(yán)峻考驗。若兼并主體企業(yè)盲目對于此類地方小煤礦進(jìn)行兼并重組，對于未來的安全生產(chǎn)管理帶來不可忽視的安全隱患。因此，兼并重組主體企業(yè)要在最大化提升兼并重組整體效應(yīng)的提前下，兼并重組才能算是兼并有果、重組有效。
正基于此，鄭煤集團(tuán)公司對區(qū)域內(nèi)需整合的煤礦進(jìn)行認(rèn)真排查，對于煤與瓦斯突出礦井依法實(shí)施關(guān)閉，對高瓦斯礦井引導(dǎo)關(guān)閉，對低瓦斯礦井嚴(yán)格監(jiān)管，對經(jīng)驗收不達(dá)標(biāo)的不得恢復(fù)生產(chǎn)，對扭虧無望和資源枯竭的煤礦建議實(shí)施破產(chǎn)、關(guān)閉等措施控制生產(chǎn)總量。同時，根據(jù)河南省的有關(guān)政策還制定了配套退出機(jī)制，給煤礦業(yè)主算好“經(jīng)濟(jì)賬和人命賬”，勸其權(quán)衡利弊，盡快主動退出，將真正有整合價值的地方小煤礦作為進(jìn)一步優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的對象，只有這樣才能擴(kuò)大兼并主體企業(yè)的企業(yè)規(guī)模，真正提升兼并重組的整體效益。
�。ㄈ┻\(yùn)營資金保證，實(shí)現(xiàn)重組后續(xù)價值
兼并是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑，也是優(yōu)化社會資源配置的有效手段，它的直接目標(biāo)在于提升兼并主體本身的競爭力、市場占有率以及最大化的經(jīng)濟(jì)效益。煤炭企業(yè)兼并重組及資源整合也不例外，任何形式的煤礦重組其目標(biāo)都在于整合被兼并企業(yè)的規(guī)模，優(yōu)化被重組企業(yè)的資產(chǎn)，提升整體經(jīng)濟(jì)效益。特別重要的是合作前期為了保障新公司的運(yùn)營，合作雙方要加強(qiáng)對新公司的投資。如鄭煤集團(tuán)公司為保障兼并重組后新公司能夠快速的形成生產(chǎn)能力、發(fā)揮經(jīng)營效益，在對新公司進(jìn)行技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗、人員的投入的同時，還加大對新公司的資金特別是前期新公司的啟動資金支持力度，要求原煤礦主與鄭煤集團(tuán)公司就新煤礦公司運(yùn)營資金方面簽訂合作合同，內(nèi)容約定礦井維護(hù)運(yùn)營保證金制度，強(qiáng)調(diào)新煤礦公司賬戶資金不得低于500萬元，余額不足時，鄭煤集團(tuán)公司與合作方按照對應(yīng)股權(quán)比例同時注入資金，由新煤礦公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營所需進(jìn)行管控支付，這樣就能保障新公司的生產(chǎn)經(jīng)營前期有充足的資金保障，提升兼并重組的成功率。
三、兼并后期的整合管理
�。ㄒ唬┴攧�(wù)整合
企業(yè)并購支付只是完成并購戰(zhàn)略的第一步,更加重要的工作是對并購后新成立企業(yè)的資源進(jìn)行有效的整合,對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理，真正與母體企業(yè)在財務(wù)管理上無縫對接，實(shí)現(xiàn)突破性重組，達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實(shí)施有效管理有重要意義。
1、委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財務(wù)人員管理。并購目標(biāo)企業(yè)接收后，要確保財務(wù)管理平穩(wěn)過度。同時，結(jié)合對應(yīng)的并購企業(yè)財務(wù)人員管理規(guī)定，制定財務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務(wù)工作效率。
2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)財務(wù)管理制度的有效對接。企業(yè)實(shí)施整合后,財務(wù)必須實(shí)施一體化管理,目標(biāo)企業(yè)必須按主體企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行整合。主體企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施有效控制,并做出及時、準(zhǔn)確的決策。但一般而言,整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致,因此整合主體企業(yè)客觀要求統(tǒng)一財務(wù)口徑,實(shí)現(xiàn)與并購企業(yè)的無縫對接，才能實(shí)施有效的控制。
�。ǘ╊A(yù)算整合
對于新納入集團(tuán)范圍的被兼并也必須按照集團(tuán)公司預(yù)算管理模式納入預(yù)算管理體系，才能全面的反映集團(tuán)整體資金運(yùn)行情況。實(shí)施全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)科學(xué)管理的需要，是貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營思想，落實(shí)集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的需要，是加強(qiáng)對分公司、子公司財務(wù)控制的需要。同時，要抓好預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核、獎懲等五個環(huán)節(jié)，實(shí)施全過程動態(tài)管理。制定預(yù)算管理實(shí)施辦法，健全管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)，研究財務(wù)預(yù)算與業(yè)績考核的契合點(diǎn)，突出預(yù)算的剛性管理，將預(yù)算執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果納入經(jīng)營考核體系，實(shí)行縱向和橫向雙向考核，確保預(yù)算執(zhí)行效果；推行目標(biāo)成本和全員成本管理理念，按條塊橫向分解到邊，縱向分解到底，建立原煤成本四級考核體系，完善激勵機(jī)制，發(fā)揮激勵約束作用，形成“人人頭上有責(zé)任，人人責(zé)任連收入”的預(yù)算考核理念，逐級管控，不留缺口。
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