張近東演講稿
篇一：
尊敬的徐社長、何社長，各位企業(yè)家朋友：
大家上午好！
首先，感謝何社長的盛情邀請。今年是《中國企業(yè)家》雜志創(chuàng)刊的30周年，本次大會的主題是“突破變革關(guān)口”。我認為在中國經(jīng)濟全面進入新常態(tài)的這樣一個時間節(jié)點上，提出這個主題可以說是恰逢其時。今年也是我國各產(chǎn)業(yè)全面進入“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展的元年，作為率先闖關(guān)、建立互聯(lián)網(wǎng)零售模式的企業(yè)，蘇寧步入逆市發(fā)展、提速發(fā)展階段，對于“突破變革關(guān)口”的體會，感觸頗深。近20年尤其是近10年來，互聯(lián)網(wǎng)對各行業(yè)的影響就像雨水對大地的滲透一樣，由表及里、由淺入深、從局部到全面。從最早對媒體的沖擊，再到傳統(tǒng)零售行業(yè)，目前已經(jīng)逐漸深入到服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、農(nóng)業(yè)、教育等各行各業(yè)，推動著整個企業(yè)運作方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。尤其是在國家出臺“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等一系列的政策后，互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟的融合正成為企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的主流趨勢。
但轉(zhuǎn)型升級從來就不是一帆風(fēng)順，產(chǎn)業(yè)升級更不是一蹴而就，而是一場漫長的馬拉松，在這條艱辛的路上，有人會猶豫徘徊，有人會中途退出，但終究會有人克服萬難、脫穎而出。我想，這就是本次論壇為何將變革比喻為“突破關(guān)口”的原因。
今年以來，我國宏觀經(jīng)濟進入中高速發(fā)展期，大企業(yè)的增速受到的影響更為明顯。以零售行業(yè)為例，前三季度，全國百家重點大型零售企業(yè)整體增速基本停滯，六成上市零售企業(yè)的營業(yè)收入和凈利潤出現(xiàn)不同程度的下滑。與此同時，一直處于高速增長狀態(tài)的傳統(tǒng)電商，也出現(xiàn)了增長乏力、增速放緩的趨勢。零售業(yè)的發(fā)展正面臨著前所未有的“關(guān)口”的挑戰(zhàn)。
但關(guān)口往往也意味著機遇，對于那些目標堅定，勇于挑戰(zhàn)自我的企業(yè)，就可能完成如鯉魚躍過龍門的華麗蛻變，從而迎來扶搖直上的風(fēng)口。而“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在互聯(lián)網(wǎng)時代橫亙在我們眾多企業(yè)面前的關(guān)口，跨過去的手段，唯有變革。
零售行業(yè)是最早受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的行業(yè)之一，也是目前與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展融合最深的行業(yè)。前兩天，我們剛剛和新西蘭大使館簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，近期我還分別去了英國和日本考察，都是在推動跨境電商直采模式。
10月，我們和國務(wù)院扶貧辦共同開展“電商扶貧雙百示范行動”，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+扶貧，順勢推動農(nóng)村電商；我們還通過C2B反向定制、眾籌等，推動上萬家供應(yīng)商發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)+智能制造。這些既是各行業(yè)發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略舉措，也是蘇寧更加開放，與各傳統(tǒng)行業(yè)深度融合，催生出的新型合作模式。
很多朋友說，蘇寧今年動作頻頻，似乎踩上了風(fēng)口，我們今年前三季度營收增長17.44%，線上增長80.63%。但是，我們絕不會僅僅滿足于踩上風(fēng)口，我們最終的目標是為行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級再造風(fēng)口。借助今天的機會，我也想和大家分享一下蘇寧的“闖關(guān)”心得。
首先，我們認為趨勢一定會取代優(yōu)勢，而變革最重要是要看得清方向、順應(yīng)潮流，而企業(yè)家則要敢于放下過去的成功。
企業(yè)都是時代的企業(yè)，任何優(yōu)勢在趨勢的大潮面前都終將被淹沒。企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。我們在20xx年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售時，可以說是在傳統(tǒng)連鎖最巔峰的時候，也是我們業(yè)績最好的時候。但是伴隨著智能手機、電腦等一系列通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的爆發(fā)式增長，我們預(yù)感到消費習(xí)慣一定也會發(fā)生劇烈的變化。所以，我們決心突破自我，上線電商，義無反顧的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其次，是要堅守行業(yè)本質(zhì)、耐得住社會非議，制造業(yè)要有過硬的產(chǎn)品，零售業(yè)要有過硬的服務(wù)，這是永遠要堅持的行業(yè)本質(zhì)。
六年來，作為一家上市公司，蘇寧的轉(zhuǎn)型是在輿論的聚光燈下完成的，我們的一舉一動，無論好壞，都是社會關(guān)注的焦點。而些許的風(fēng)吹草動，都會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而被無限制的放大，讓我們要承受巨大的外部壓力。
這往往是最難熬的時期，些許的動搖都可能導(dǎo)致前功盡棄。但我們轉(zhuǎn)型的決心是堅定的，之前有媒體朋友稱我們?yōu)椤皦咽繑嗤蟆保m然我們的轉(zhuǎn)型過程遠沒有那么悲壯，但是我們的確擁有著那樣的決心。如今看來，正是因為我們那時的決定和堅持，為我們贏得了轉(zhuǎn)型的時間，也贏得了戰(zhàn)略回旋的空間。
最后，是要找到合適自己的發(fā)展路徑，無論是實體企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是線上線下O2O融合，這都是史無先例的探索，依托自身資源稟賦快速發(fā)展，是有效執(zhí)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
所有的轉(zhuǎn)型都有時間窗口，變革如果缺乏一條明確的路徑，猶豫不決，瞻前顧后，就會浪費寶貴的時間，進而錯過變革的最佳時機。在我們轉(zhuǎn)型初期，因為沒有標桿可以參考，很多時候都是在“摸著石頭過河”，但是我們堅信一點，線上線下融合的O2O模式一定是未來零售業(yè)的大勢，因此我們堅定的將線上線下的商品、服務(wù)、體驗等全流程打通。而今天，O2O已經(jīng)成了全社會的風(fēng)口。蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，我們用了接近六年的時間才完成這一過程，在這期間我們經(jīng)歷了兩個階段和三道關(guān)口。
所謂的兩個階段是“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”�！�+互聯(lián)網(wǎng)”是將原有線下的資源和能力拓展到網(wǎng)上去，開展數(shù)據(jù)化的運營和服務(wù)，這是我們在20xx年前重點做的；而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺線下，通過嫁接、疊加，來改造和優(yōu)化線下實體的業(yè)務(wù)流程和零售資源。
而“三道關(guān)口”指的是渠道、商品和服務(wù)。這是互聯(lián)網(wǎng)零售運營的核心體現(xiàn)，也是零售發(fā)展的核心能力。
首先，是通過“+渠道”沖破平臺發(fā)展的關(guān)口。傳統(tǒng)連鎖時代，不但在覆蓋的范圍上存在盲點，成本效益也有極限。我們在海內(nèi)外1600多家實體門店的基礎(chǔ)上，一方面通過運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，增加PC端、移動端、電視端的新渠道，豐富用戶的入口；另一方面，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造實體門店，建立線下的互聯(lián)網(wǎng)云店，最大限度的提升消費者的用戶體驗。今年上半年，我們推出了蘇寧真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，蘇寧易購云店，在雙十一O2O購物節(jié)上，我們在11日零點開業(yè)的30家云店，一小時的人流量就達到了10萬人次，當(dāng)天線下整體銷售同比增長達到153%。
其次，是通過“+商品”沖破品類發(fā)展的關(guān)口。過去受限于空間，門店的SKU最多也就幾萬個，只能專營某一類商品。如今，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們已經(jīng)建立起了覆蓋家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產(chǎn)品的全面組合，商品SKU數(shù)已超過1800萬。
最后，是通過“+服務(wù)”沖破體驗建設(shè)的關(guān)口。我們在既有零售資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進行了互聯(lián)網(wǎng)化的升級改造，不僅重新構(gòu)建了線上的運營服務(wù)，還將線下的服務(wù)流程進行了互聯(lián)網(wǎng)化的改造，從而實現(xiàn)了線下服務(wù)內(nèi)容的線上覆蓋，成功打造了企業(yè)核心的金融云、數(shù)據(jù)云和物流云。
雖然,經(jīng)過千辛萬苦終于闖過關(guān)口迎來了風(fēng)口，但是所有的風(fēng)都有過去的時候。所以，企業(yè)要想取得長久持續(xù)的發(fā)展，要不但能夠站在風(fēng)口上，更要成為主動的造風(fēng)者。這就需要我們企業(yè)一定要擁有自己的核心競爭力。在蘇寧，我們將這些核心能力比作為互聯(lián)網(wǎng)零售的CPU，這其中包括專業(yè)化的商品供應(yīng)鏈經(jīng)營能力，廣覆蓋、快便捷的物流能力，以及滿足用戶需求的O2O極致服務(wù)的能力�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代瞬息萬變，六年對于大多數(shù)企業(yè)來說，機遇稍縱即逝。各行各業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)+，但是并不意味著大家都要再去重復(fù)別人的事情，在這個開放的時代，我們只需把各自的優(yōu)勢整合在一起，優(yōu)勢互補，就能一起成為“造風(fēng)者”。所以，在今年我們提出了“互聯(lián)網(wǎng)+零售高速公路”的理念，通過開放入口、接口和出口，希望與全社會共享蘇寧的零售核心能力。
首先，我們將零售專業(yè)能力產(chǎn)品化，全面向上游供應(yīng)商和平臺商戶開放，打造多樣的合作入口。針對合作伙伴的不同業(yè)務(wù)需求，我們將零售CPU做成一個個獨立的產(chǎn)品，向供應(yīng)商和商戶開放。目前，除了商品，我們還可以將供應(yīng)鏈、物流、金融等能力與大家一起共享。在供應(yīng)鏈方面，我們打造了一系列包括營銷產(chǎn)品、精準推薦、商品訂制和供應(yīng)鏈管理等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)工具和應(yīng)用。在物流方面，目前已經(jīng)有超過1000家企業(yè)，開始使用蘇寧物流云服務(wù)。在金融方面，已經(jīng)累計為平臺商戶提供總額超過260億元人民幣的供應(yīng)鏈融資服務(wù)。
其次，我們向平臺合作伙伴開放接口，將零售CPU嵌入到各大平臺中。蘇寧線上線下融合的O2O模式和體量擁有著巨大的優(yōu)勢，已經(jīng)成為各類企業(yè)進軍O2O領(lǐng)域爭相合作的重要伙伴。雙十一期間，蘇寧易購天貓旗艦店躋身天貓旗艦店板塊前三；蘇寧的物流已經(jīng)承接了大量天貓的快遞業(yè)務(wù)。而蘇寧云店也開始進駐全國各地的萬達廣場。我想，與阿里巴巴、萬達等企業(yè)合作僅是開始，蘇寧的合作大門一直向大家敞開著。
與此同時，我們還向零售末端的企業(yè)開放，打造直通用戶的四通八達的出口。零售商的職責(zé)就是要用更低的成本，為消費者提供專業(yè)、有保障的正品和服務(wù)。
所以，我們要努力縮短與消費者之間的距離，將購物從門店端發(fā)展到PC端、移動端和家庭端。但是，我們還需要離用戶更近。所以，接下來，我們還將會服務(wù)于社區(qū)便利店、社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點等零售末端企業(yè)，構(gòu)建離用戶最近的零售生態(tài)圈。目前，我們的第三方支付工具易付寶已在南京、上海等地向很多便利店、餐飲、娛樂、家裝連鎖企業(yè)大量開放。
各位企業(yè)家朋友們，這個月的26號蘇寧將會迎來25歲的生日，屆時我們將會對外發(fā)布我們的“青春宣言”，進軍創(chuàng)業(yè)、體育和娛樂領(lǐng)域，并會在IP、影視、影院、足球、游戲、創(chuàng)業(yè)孵化等方面，為年輕人打造事業(yè)、夢想與快樂的一攬子的支持平臺，為年輕人創(chuàng)造成長的風(fēng)口。所以，互聯(lián)網(wǎng)對我們每個企業(yè)來說，是關(guān)口，但更是機遇。希望我今天的演講能有助于大家闖過關(guān)口，進而迎來發(fā)展的風(fēng)口。謝謝大家！
篇二：
——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
原文評論：“智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗�！蓖顿Y蘇寧就是選擇和張近東一起“用我們的腳步丈量美好的未來”。
新浪科技訊北京時間11月21日下午消息，蘇寧董事長張近東今日在美國斯坦福大學(xué)發(fā)表了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”的演講。張近東認為，未來的零售企業(yè)不獨在線下或者線上，一定是線上線下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過渡。
他還回顧了蘇寧創(chuàng)辦二十多年來的數(shù)次重大轉(zhuǎn)型決策，認為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實施O2O與開放平臺戰(zhàn)略，開始新的創(chuàng)業(yè)之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設(shè)立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數(shù)據(jù)以及高性能計算等方面的研究。這是蘇寧首個海外研發(fā)中心，未來還計劃在美國西雅圖和紐約設(shè)立研發(fā)部門。
以下為張近東演講實錄：
從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
老師們、同學(xué)們：
大家好。非常高興，應(yīng)邀來到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術(shù)對行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。 今天來到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當(dāng)時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調(diào)專營店。從小到大、從區(qū)域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過競爭對手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。 從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看，大體經(jīng)歷了三個階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個人對于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點感受。
首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對現(xiàn)在的啟示。 蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟時代，我和同時代許多民營企業(yè)家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數(shù)職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時，空調(diào)在中國屬于奢侈品，一臺空調(diào)相當(dāng)于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。 我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因為當(dāng)時整個空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因為批發(fā)沒有利潤，更主要的是堅持批發(fā)就會激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機會。當(dāng)時，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。 轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。 但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠、由易而難漸進的發(fā)展，就像沃爾瑪(78.9, -0.35, -0.44%)，走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。 到了20xx年，中國零售業(yè)全面進入連鎖時代，開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標，而當(dāng)時家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對于如何擴大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規(guī)模，從20xx年到20xx年三年時間先后并購了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅持自主發(fā)展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)，進行信息系統(tǒng)的升級、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。 20xx年蘇寧實施大規(guī)模校園招聘，一次性引進1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱為1200人才工程。同時，20xx年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級，成為全球范圍內(nèi)實施周
期最短、規(guī)模最大的ERP案例。20xx年他們在收購了當(dāng)時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當(dāng)年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。 這20多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費者、贏得市場。
下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時，我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。 如果說前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實體經(jīng)濟范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。
首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時，中國互聯(lián)網(wǎng)的運用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網(wǎng)，消費者幾乎都沒有網(wǎng)購的意識，那時國內(nèi)的電商都無一例外的失敗了。但到20xx年時，隨著電腦的普及，
智能手機、移動終端的出現(xiàn)，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。
去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發(fā)生了一個突發(fā)事件。當(dāng)時國內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書，說要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng)業(yè)開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規(guī)模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業(yè)進軍中國時，我們從來都是主動迎戰(zhàn)，但都笑到了最后。20xx年一家美國最大的家電零售企業(yè)進入中國，很多媒體認為我們?nèi)兆右y過了。當(dāng)時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè)，但五年內(nèi)不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了�！苯Y(jié)果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預(yù)言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發(fā)式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規(guī)模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發(fā)展的失敗。商場如戰(zhàn)場，如今面對一個初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當(dāng)時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來，在15號當(dāng)天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰(zhàn)
車上并肩作戰(zhàn)�！� 經(jīng)此一役，奠定了易購在中國B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。
在去年底還發(fā)生了一個有趣的賭約，中國一個地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金，否則就反過來。這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產(chǎn)起家的，一個是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個拿中國零售業(yè)的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者來看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國
這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。 而且傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質(zhì)感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%的也是虧損的。 面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù)，截至今年7月，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業(yè)帶來一個巨大的發(fā)展契機，推動零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式，O2O或許會是未來相當(dāng)長時間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。 結(jié)合多年的探索，我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。
下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。
首先，O2O比我們預(yù)想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。 雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數(shù)。而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。上個月我們又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的.全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購物節(jié)上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。 在蘇寧的推動下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)的配送量就達到了兩萬件/天，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。
布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。 其次，是我們要建立起開放平臺的經(jīng)營模式。相比傳統(tǒng)門店輻射
范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營和物流服務(wù)能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優(yōu)勢也不能最大化的發(fā)揮效用。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務(wù)體驗，從而實現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
在此次O2O購物節(jié)期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。 “一體兩翼”的布局成型后，未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價值創(chuàng)造階段。 經(jīng)過20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè)，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉(zhuǎn)型。但對我來說，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標、實現(xiàn)新價值的過程。 未來總是變幻莫測、充
滿未知，面對不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會對大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。
首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉(zhuǎn)型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個消費者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費者開放的，消費者即使不和
企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。
二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠，你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把
既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實現(xiàn)更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。
三是在壓力面前，需要堅持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目
標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。 很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。
四是要注意節(jié)奏，謀定而后動。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，
太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。
篇三：南方周末報道蘇寧
五年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)之后，卻仍未改變戰(zhàn)局。
20xx年12月，蘇寧云商（002024.SZ）（下簡稱蘇寧）宣布將對外開放自己的物流體系。這是向電商轉(zhuǎn)型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動作。
蘇寧財報顯示，截至20xx年6月30日，蘇寧擁有的物流倉儲及相關(guān)配套總面積達到了352萬平方米，擁有1583個快遞網(wǎng)點。
今年51歲的蘇寧創(chuàng)始人張近東曾說，過去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著24年歷史、18萬員工的蘇寧是中國零售業(yè)的老大哥。在20xx年《財富》中文版發(fā)布的中國企業(yè)五百強名單中，蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美列第101位。
蘇寧當(dāng)下的最大對手之一京東過去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財報顯示，截至20xx年9月30日，京東配送站點2045個，倉儲總面積約230萬平方米。
可見，蘇寧由于年銷售額的體量比京東大，倉庫面積也要大于京東。但在配送網(wǎng)絡(luò)上，京東略領(lǐng)先蘇寧。 從20xx年開始，蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊，然后開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型5年來，蘇寧基本上把自己的挑戰(zhàn)者京東從頭到尾學(xué)了一遍：建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三
方平臺、從大家電向綜合零售商轉(zhuǎn)型。
一開始張近東對京東老板劉強東的評價是“一個初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對手”，對京東的評價是“初生牛犢不怕虎”。
不到五年光景，蘇寧依然是一頭大象，京東則從一只狼成長為一只老虎。據(jù)京東招股書透露，京東20xx年銷售收入693.4億元，而蘇寧財報披露同期銷售收入為1054億元。
但如果按照電商業(yè)務(wù)的交易額來計算，蘇寧是一只狼，京東才是一頭大象。兩家公司的財報數(shù)據(jù)顯示，蘇寧今年第三季度的線上平臺實體商品交易規(guī)模達84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達到673億元。 據(jù)財報顯示，在電商領(lǐng)域進展緩慢的國美電器，竟也在20xx年前三季度錄得超過10億的凈利，而蘇寧則在同期虧損超過10億元。
“我沒有見過一只會飛的大象�！痹�(jīng)有網(wǎng)友這樣刻薄調(diào)侃蘇寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)之舉。目前來看，蘇寧這只大象只學(xué)會了跳舞，還沒有飛起來。
餓狼京東
1999年，阿里巴巴成立，這年被稱為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業(yè)內(nèi)刊上看到，蘇寧當(dāng)年開了一次被稱為蘇寧遵義會議的研討會，爭論的焦點是要不要做電商。
蘇寧創(chuàng)始人張近東帶著高管團隊去中關(guān)村考察了一番，發(fā)現(xiàn)支付、物流等問題都沒有解決，最終決定不做電商，而是走全國實體連鎖的道路。
但蘇寧還是給電商留了個火種，成立了B2C管理部。當(dāng)時蘇寧的直接對手國美對電商也很猶豫，跟蘇寧一樣建立了一個簡單的網(wǎng)上商城。
20xx年6月，當(dāng)時零售業(yè)的老大國美在香港上市。一個月后，蘇寧在深交所上市，張近東一激動，將上市敲鐘的槌子敲斷了。
張近東在一次公開演講中透露，20xx年，國美收購了永樂之后，國美創(chuàng)始人黃光裕跟張近東提出收購蘇寧。張近東對黃光裕說：“蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你�！�
當(dāng)時的蘇寧被稱為“零售業(yè)的千年老二”，一直被國美壓制著。受黃光裕刺激，蘇寧開始瘋狂開店。當(dāng)時蘇寧一年開店460家。兩年后的20xx年，蘇寧的店鋪數(shù)和銷售額超過國美。
也就在20xx年底，黃光裕被抓。國美在20xx年陷入了控制權(quán)之爭，蘇寧順勢成為中國家電零售業(yè)老大。 直到20xx年，由國美收購的大中電器創(chuàng)始人張大中接任國美董事會主席后，國美才逐漸穩(wěn)定下來，但此時蘇寧已經(jīng)拉開了跟國美的距離。據(jù)年報顯示，20xx年蘇寧的年收入約為國美的1.57倍。
就在蘇寧忙著往零售連鎖老大寶座上爬的時候，一個叫做劉強東的江蘇老鄉(xiāng)登場了。
一位要求匿名的接近劉強東的電商人士對南方周末記者分析說，劉強東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性，也有黃光裕身上的diao絲特質(zhì)。
對于京東，國美和蘇寧都很頭疼。對于永樂和大中這些線下的挑戰(zhàn)者，國美可以通過收購來解決。但對于京東這個活躍在互聯(lián)網(wǎng)上的餓狼，國美和蘇寧不知道怎么跟它斗。
“這就像一群狼，圍著兩頭大象轉(zhuǎn)悠，大象的腿再壯，就是踩不到這些狼�！鄙鲜鲆竽涿碾娚倘耸繉δ戏街苣┯浾叻治稣f。
劉強東選擇通過賬期這把武器來進攻蘇寧和國美，精準地打擊到了“美蘇”的軟肋。
剛開始京東的貨源是個大問題，供應(yīng)商嫌它采購量少，不愿意直供，也怕影響自己的價格體系。后來京東量大了，廠家才愿意簽訂直供合同，把京東跟美蘇一視同仁對待。
蘇寧和國美對供應(yīng)商施壓，一些扛不住的供應(yīng)商就開發(fā)出專門針對電商的特供機型給京東，跟廠商在美蘇實體店里的產(chǎn)品略有差異，但價格要便宜一些。
京東很快又出了一拳，即較短的賬期。這對廠商來說是致命誘惑。當(dāng)時“美蘇”賬期至少三個月，京東卻能給出一個月的賬期。
在電商的沖擊下，蘇寧啟動了“海陸空”三軍協(xié)同發(fā)展的轉(zhuǎn)型。陸軍是王牌部隊，即實體店。海軍是國外收購的零售店。20xx年7月，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox�？哲娛请娚虡I(yè)務(wù)。
20xx年2月1日，蘇寧的電商平臺蘇寧易購正式上線，并且啟動去電器化轉(zhuǎn)型，定位為綜合百貨網(wǎng)上超市。蘇寧實體店則進行調(diào)整、關(guān)閉和優(yōu)化。
其中，在核心城市打造超級店，里面的商品也向百貨轉(zhuǎn)型。其他一二線城市的實體店依然以銷售電器為主，但要跟蘇寧易購打通，讓實體店變得智能、移動和互聯(lián)網(wǎng)化，即對實體店進行O2O改造。
由于受網(wǎng)購影響的重災(zāi)區(qū)是一、二線市場，并不是三、四線市場。所以蘇寧在三四線城市的開店速度有意放慢，不再像過去一樣，為了跟國美爭店鋪數(shù)量多少而盲目開店。
20xx年底，蘇寧副董事長孫為民公開表示，在三四級城市開店，物流是個瓶頸，物流不能支撐的話，店開得再多也沒用。到20xx年物流體系弄好了，蘇寧就將大規(guī)模加快在三四級城市開店。
“打蘇俱樂部”
國美也在20xx年開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但跟蘇寧的打法略有不同。
20xx年，國美收購家電電商庫巴網(wǎng)，20xx年上線了國美網(wǎng)上商城。一位庫巴網(wǎng)的前員工對南方周末記者透露，當(dāng)時國美對于收購還是自建電商平臺拿不定主意，就都做了布局，想看看哪個決策更合理，最后的結(jié)論是應(yīng)該自建。20xx年底，庫巴和國美網(wǎng)上商城合并成立國美在線。
國美一位要求匿名的中層人士對南方周末記者表示，跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰(zhàn)略不同，國美的轉(zhuǎn)型方向是O2M，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的模式。
“蘇寧是去電器化，我們是更加專注和專業(yè)。專注電器領(lǐng)域，不會貿(mào)然進入某個行業(yè)�！痹撃涿麌乐袑诱f。 國美在線新聞發(fā)言人、營銷副總裁黃向平對南方周末記者介紹說，國美也做非電器品類，但都圍繞國美現(xiàn)有業(yè)務(wù)和用戶群展開。比如國美考慮到買家電的人多半是用來裝修，就上線了家裝品類。再比如國美大部分用戶是男性，國美就上線了酒水品類。
黃向平認為，蘇寧發(fā)展線下的百貨零售意義不大，因為線下已經(jīng)有家樂福這樣的百貨零售了。而且，如果新增品類沒有用戶基礎(chǔ)和采購規(guī)模的話很難盈利。
“蘇寧的戰(zhàn)略很超前，國美比較保守。未來誰更好不好說，但現(xiàn)在的情況財報數(shù)字給出了答案�！秉S向平對南方周末記者說。國美和蘇寧20xx年前三季度的財報顯示，國美盈利10億元左右，蘇寧虧損10億元左右。
在向互聯(lián)網(wǎng)邁進的過程中，一開始蘇寧是一步三回頭。這主要是當(dāng)時京東還沒有拿到太多融資，在價格方面沒有對蘇寧發(fā)起什么像樣的進攻，讓蘇寧感覺不到太多的競爭壓力。
京東三年前獲得15億美元的融資后，開始頻繁使用價格戰(zhàn)襲擾蘇寧。
20xx年8月18日是蘇寧易購的店慶日，就在蘇寧上下準備這一天的促銷活動前幾天，劉強東突然在8月14日發(fā)布微博向蘇寧宣戰(zhàn)，聲稱從當(dāng)天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。 在具體執(zhí)行上，京東將矛頭直指蘇寧，回避了國美，專門成立了“打蘇俱樂部”。
對于劉強東的打法，張近東再熟悉不過，早年蘇寧就是靠對國企發(fā)起價格戰(zhàn)來贏得市場份額的。所以，張近東果斷應(yīng)戰(zhàn)。
20xx年8月15日，蘇寧易購產(chǎn)生了8到10倍于日常的銷售額，以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪時說，這次價格戰(zhàn)加快了蘇寧對線上線下的認識和轉(zhuǎn)變。
“過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意（轉(zhuǎn)型）就走人。”張近東說。
蘇寧的內(nèi)刊報道了這樣一個細節(jié)。8·15大戰(zhàn)十天后，正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會。當(dāng)晚突降大雨，張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽，堅持淋雨看完長達五小時的演出。舞臺上有一個巨大標語：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，再造蘇寧。
實際上，20xx年的蘇寧到了非轉(zhuǎn)型不可的地步。
20xx年蘇寧的營業(yè)收入結(jié)束了前五年平均30%的同比增長速度，僅同比增長4.76%。同年，國美也遭遇了寒冬，20xx年國美凈利潤首次出現(xiàn)虧損，此后國美停止了在電商大量燒錢的投入，專注于對線下實體店的改良。
當(dāng)時全球零售業(yè)也開始進入調(diào)整期。20xx年年初，美國家電連鎖巨頭百思買宣布，線下實體店部門歸為線上銷售部門管理，即線上管理線下。百思買給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。
這兩年，張近東一直往美國跑，去考察各種前沿技術(shù)和商業(yè)模式。在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的這幾年里，蘇寧四處出擊，在O2O、OTT、大數(shù)據(jù)、支付、團購、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域都做了布局，幾乎每個熱門領(lǐng)域都有蘇寧的影子。
以京東之道還治京東
僅僅是跟京東的價格戰(zhàn)一個月之后，20xx年9月，蘇寧易購以6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子。 20xx年初，蘇寧改名為“蘇寧云商”，公司有了新定位：“店商+電商+零售服務(wù)商”，即用O2O融合零售。蘇寧的目標也從做中國的沃爾瑪，變成中國的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內(nèi)部把轉(zhuǎn)型叫做“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”。“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。
20xx年，電商業(yè)務(wù)在蘇寧的地位上升，成為跟連鎖和商品兩個總部并列的第三大經(jīng)營總部。同時，蘇寧開始下決心解決左右手互搏的問題——線上線下不同價造成的兩大業(yè)務(wù)內(nèi)耗。
20xx年6月8日，蘇寧宣布實體店和蘇寧易購的商品同價。但同價商品不包括樣機、滯銷機和指定渠道限時限量的特價、搶購、秒殺、團購以及其他明示的限時限量的促銷商品。
對于線上線下同價策略，國美沒有跟隨。上述國美中層人士對南方周末記者解釋說，一地一價是現(xiàn)實國情，不能人為抹掉區(qū)域化的價格差異。國美認為做到線上和線下的價格都是最低的即可，沒有必要兩個價格統(tǒng)一。
“最關(guān)鍵的是誰向誰的價格看齊。如果易購的價格看齊線下，那么易購沒有價格優(yōu)勢。如果實體店的價格看齊易購，那么實體店的盈利壓力就很大�！秉S向平對南方周末記者說，國美堅持認為電器類的產(chǎn)品，線下價格可以比線上略高，因為對于一些多功能高科技的大家電來說，用戶會愿意到線下看一看，操作一下。 蘇寧還進一步對實體店進行調(diào)整。20xx年全年，蘇寧關(guān)閉或置換其低效率門店181家，新開102家，凈關(guān)閉門店79家，最終讓單店盈利能力提升。
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