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領(lǐng)導變革心得最新感想
我們心里有一些收獲后，常�？梢詫⑺鼈儗懗梢黄牡皿w會，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態(tài)。那么好的心得體會都具備一些什么特點呢？以下是小編精心整理的領(lǐng)導變革心得最新感想，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
約翰P.科特所著的《領(lǐng)導變革》，十分經(jīng)典，這本書回答了之前我的一些疑惑：
疑惑一：我們?yōu)槭裁匆恢币兏?因為挑戰(zhàn)同樣在快速增長，甚至比高層管理者學習的速度還要快。
疑惑二：變革為什么常常會失敗?無論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發(fā)展的比較好，無論產(chǎn)品、技術(shù)、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰愿意自找麻煩，進行變革呢?科特說，如果我們在5分鐘之內(nèi)沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發(fā)興趣，那就有問題了。那么現(xiàn)在我們不妨問一下，我們能不能在5分鐘之內(nèi)把變革的原因給員工們說清楚并得到理解?約翰還提到了強大的領(lǐng)導團隊。是的，反思我們的文化團隊，無論是單元文化建設(shè)還是質(zhì)量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關(guān)鍵業(yè)務部門的領(lǐng)導沒有一個加入這個工作團隊的，無論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關(guān)鍵部門的業(yè)務領(lǐng)導參與，領(lǐng)導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。所以，這也是為什么所領(lǐng)導，業(yè)務部門總覺得我們的文化工作和中心任務是兩張皮�？铺卣J為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時間。只有變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。
疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉(zhuǎn)型做好準備?成功的變革往往要經(jīng)過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領(lǐng)導而不是優(yōu)秀的管理推動下，才能有效實施。
我們都知道變革的重要性，但是內(nèi)心深處卻對變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業(yè)文化過于專注內(nèi)部、官僚主義嚴重、自負自滿的政策、信任程度低、缺乏團隊精神、扯皮內(nèi)耗、態(tài)度傲慢、中層管理人員缺乏領(lǐng)導能力，以及人們本能地對不確定性的恐懼等。
這本書還有幾個地方讓我腦洞大開：
腦洞一：科特發(fā)現(xiàn)了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認為的“分析-思考-變革”。在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題不是戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化或者系統(tǒng)，最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊母惺埽瑥亩淖內(nèi)藗兊男袨�。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會認為，目前的狀況還差不多，何必費力改變呢?而沒有人的改變，一切都無從談起。
腦洞二：管理不是領(lǐng)導。管理讓一個系統(tǒng)正常運行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領(lǐng)導則建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)。科特認為，成功的轉(zhuǎn)型項目，需要70%~90%的領(lǐng)導和10~30%的管理，這個數(shù)目讓我瞠目結(jié)舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵學習管理，人們卻很少學習領(lǐng)導，幾乎所有人都認為變革的問題在于管理。
這本書的核心收獲是“領(lǐng)導變革的八個步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：
步驟一、樹立緊迫感
見的危機。企業(yè)沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競爭對手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“�！�。
步驟二、組建領(lǐng)導團隊
我們要變革，強有力的領(lǐng)導團隊至關(guān)重要，這就像我們不能在一架大型運輸機上裝運12的發(fā)動機�？铺卣J為，有四種關(guān)鍵特征對于有效的領(lǐng)導團隊是至關(guān)重要的，那就是職權(quán)、專長、信譽和領(lǐng)導力，而且他強調(diào)，領(lǐng)導力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優(yōu)秀領(lǐng)導者的領(lǐng)導團隊，是不會成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計劃而不能樹立愿景，而且遠遠不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對人們進行控制，而不是授權(quán)。
讀到這里，我不禁有些焦慮，對于我們的領(lǐng)導干部而言，面對當下的考核制度，絕大多數(shù)人關(guān)心的都是計劃完成和部門目標實現(xiàn)，又有多少人真正關(guān)注樹立愿景和全局戰(zhàn)略呢?當然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因為考核的就是計劃和部門KPI，怎么會考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權(quán)重的考核分，也已經(jīng)取消好幾年了。
科特認為，在大型公司中，有效領(lǐng)導團隊的規(guī)模最后應該達到20~50人的規(guī)模。看來，我們?nèi)沃氐肋h。擁有相互信任、共同目標以及合適的人，就能組建一支強大的領(lǐng)導團隊，才能排除萬難領(lǐng)導變革走向成功。如果沒有一支強有力的領(lǐng)導團隊，變革將會停滯不前，公司損失日益嚴重。
步驟三、設(shè)計愿景戰(zhàn)略
愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來越多的員工走出自己原本的“舒適區(qū)”，利用更少的資源來工作，學習新的技能與新方法，勇于承擔更大的壓力和挑戰(zhàn)。面對這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲�？铺卣J為，好的愿景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰(zhàn)勝面對這些必須要做的事情時內(nèi)心的不情愿。好的愿景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。
那么未來我們的發(fā)展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學有效?這對于“十三五”乃至更長遠的發(fā)展至關(guān)重要。
步驟四、溝通變革愿景
一個偉大的愿景，即便只為少數(shù)關(guān)鍵人物所理解和認同，也能發(fā)揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數(shù)人對愿景的目標和方向有共同的理解時，愿景的真正力量才會得以釋放。對未來的共同期待可以激發(fā)并協(xié)調(diào)人們推行變革的行動。
經(jīng)驗表明，獲得員工對公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個誤區(qū)，不要依賴于宣傳�？铺卣J為，傳播愿景最有效的方式就是行動。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實際行動努力實現(xiàn)變革愿景，那么員工一般就可以較好地領(lǐng)會它。否則，就算在公司內(nèi)部刊物上發(fā)表100篇相關(guān)文章，也不如這種方式的效果好。
步驟五、善于授權(quán)賦能
環(huán)境變化要求組織進行變。沒有大多數(shù)人的支持，大規(guī)模的內(nèi)部變革不可能發(fā)生。但是一般情況下，員工是不會幫忙的，想幫忙也幫不上，因為他們感覺自己沒有什么權(quán)力。這與公司的授權(quán)程度不無關(guān)系。讀到這里，我想到很多國企單位的職代會，如今職代會距離老百姓越來越遠了，職代會宣傳的東西老百姓也不怎么關(guān)心，沒有討論民生問題，那些每年提出的新戰(zhàn)略、新理念和自己有什么關(guān)系呢?這實在是一個很危險的現(xiàn)象。
授權(quán)的最大障礙有四個：結(jié)構(gòu)、技能、制度和主管。其實，人們并不是對所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時候部拒絕變化呢?答案其實很簡單，就是當人們看到變化會給他們帶來最大利益的時候。也就是說，當實施新愿景的時候，公司的人力資源制度，如績效評估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會到新愿景會給他們帶來最大的利益?
因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點真讓人耳目一新!
步驟六、積累短期勝利
大變革需要時間，有時甚至需要很長的時間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵，一個好的短期勝利，至少包括以下三個特點“可見性、明確性，和變革最終目標密切相關(guān)。如果看不到短期的勝利，人們往往對變革采取觀望的態(tài)度。所以，我們要充分規(guī)劃這些短期勝利，并且非常努力地去創(chuàng)造短期勝利。
我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說“工作壓力大”�？铺卣J為，壓力大，未必是壞事。因為短期壓力可以有效地樹立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計劃定為2年，本來一個月就可以完成的小目標，可能要拖上3~4倍的時間，這是實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)的現(xiàn)象。
管理的本質(zhì)在于，系統(tǒng)地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然后控制實施過程使其運轉(zhuǎn)一切正常。因此變革不只是和領(lǐng)導有關(guān)，優(yōu)秀的管理也是相當重要的。成功推動變革需要將這兩者加以平衡。
步驟七、促進變革深入
值得注意的是，短期勝利對于保持動力的增長是至關(guān)重要的，但是如果肯定成績和慶祝消耗了變革的動力，隨著自滿情緒的不斷增長，舊模式就會迅速擴大范圍卷土重來。
就拿我們來說，高層領(lǐng)導不止一次在職代會上提出“居安思危”，提出“危機意識”，可我們在日常工作報告中和會議上看到的常常是任務完成，產(chǎn)值增長，看到是產(chǎn)值突破40億，未來還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個信息：盡管有困難，但是我們已經(jīng)取得了一定的成績。員工肯定會想，我們目前還不錯啊!沿著原來的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢? 科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會喪失關(guān)鍵推動力，隨之而來的就是倒退。除非變革實踐已經(jīng)取得了新的平衡，而且已經(jīng)融入了公司文化，否則這些實踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會毀于一旦。一旦出現(xiàn)倒退，再重新產(chǎn)生動力就會難上加難，就像說服人們?nèi)ネ埔呀?jīng)開始向山下滾動的大石頭一樣。
變革之所以功虧一簣，一個同公司文化有關(guān)，還有一個重要原因，就是在瞬息萬變的環(huán)境下所產(chǎn)生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強調(diào)了要有足夠的領(lǐng)導力。
步驟八、成果融入文化
百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結(jié)構(gòu)重組、流程再造或者戰(zhàn)略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因為變革可能已經(jīng)誤入歧途。文化再造要放在整個變革的最后環(huán)節(jié)，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。
所以科特認為，所謂的這種變革理論經(jīng)過實踐證明是完全錯誤的，那就是“團隊變革的最大障礙是文化。因此，要進行重大變革，第一步就是改變行為規(guī)范和價值觀。一旦文化發(fā)出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效。”這個錯誤的觀點，不是我們經(jīng)常犯的嗎? 文化控制并非易事。只有成功地改變?nèi)藗兊男袨椋藗冃碌男袨榉绞綖閳F隊持續(xù)創(chuàng)造了一定的收入，而且人們認識到新的行為方式同績效改善有直接聯(lián)系之后，文化才可能發(fā)生改變。
好的，這本書快讀完了，需要最后總結(jié)一下。未來組織要成功變革，需要持續(xù)的緊迫感，高層領(lǐng)導的團隊合作，需要能夠創(chuàng)立并溝通愿景的人，需要廣泛授權(quán)，用授權(quán)管理實現(xiàn)卓越的短期績效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應性的公司文化。要從管理者到領(lǐng)導者，提升領(lǐng)導力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實反思成功與失敗”，終身學習，復合成長，邁向未來。我們需要更多這樣的領(lǐng)導者，希望和相信我們也是其中的一員!
不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領(lǐng)導揭竿而起，盡快投入行動。
這就是我讀《領(lǐng)導變革》一書的讀后感。
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