聯(lián)想與戴爾有哪些差距

聯(lián)想與戴爾有哪些差距

　　關(guān)于聯(lián)想和戴爾這兩大品牌大家都有聽說過嗎，都是電子產(chǎn)品的品牌。下面為大家整理的是聯(lián)想與戴爾有哪些差距，供參考。

　　聯(lián)想是中國的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級(jí)的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距，我們的著眼點(diǎn)主要在三個(gè)方面。第一：聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯(lián)想是中國級(jí)的成功，戴爾是世界級(jí)的成功，這種差距是什么?第二：戴爾是世界PC的老大，聯(lián)想是中國PC的老大，世界老大來到中國，接下來一個(gè)自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化之戰(zhàn)中，誰是最后的贏家?第三：聯(lián)想與戴爾的內(nèi)在差距到底在哪里?聯(lián)想要成為世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)需要向戴爾學(xué)習(xí)什么?憑什么凝聚人心

　　聯(lián)想與戴爾的文化理念

　　在任何時(shí)候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財(cái)富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復(fù)制”的方式

　　所有世界級(jí)的公司在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強(qiáng)調(diào)人性化的公理與基于客戶價(jià)值的追求，如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必然是“作繭自縛”。

　　聯(lián)想是國內(nèi)有著鮮明文化特征的企業(yè)這種鮮明表現(xiàn)在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨(dú)特理念和經(jīng)營哲學(xué)。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風(fēng)格”，同時(shí)還有“做人風(fēng)格”，這使它與那些打一槍換個(gè)地方的“電腦公司”區(qū)別開來;第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個(gè)偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。

　　事實(shí)上，聯(lián)想對(duì)柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的一種“路徑依賴”——由于企業(yè)家獨(dú)特的領(lǐng)悟超越了不確定因素，創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨(dú)特領(lǐng)悟”標(biāo)準(zhǔn)化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對(duì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖“語錄”的遵從，據(jù)說戴爾的辦公室設(shè)計(jì)風(fēng)格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：

　　“顧客體驗(yàn)：把握它”。

　　在任何時(shí)候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財(cái)富。在世界級(jí)優(yōu)秀公司中，我們隨處可見這種對(duì)“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對(duì)“HPWay”惠普之道的發(fā)揚(yáng)光大，摩托羅拉對(duì)高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對(duì)戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復(fù)制”的方式。

　　但是，我想提醒聯(lián)想注意的是，所有世界級(jí)的公司在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本;第二是基于客戶價(jià)值的追求，比如戴爾對(duì)客戶與效率的強(qiáng)調(diào)，這兩點(diǎn)都是超時(shí)代的。如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必然是“作繭自縛”。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)：

　　聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)

　　聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機(jī)，聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費(fèi)化，將價(jià)格敏感度隱藏起來的“增值游戲”

　　在任何一個(gè)戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對(duì)戴爾模式的三個(gè)金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見;直接銷售。

　　在2001年，楊元慶與他的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)“420誓師大會(huì)”，會(huì)上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強(qiáng)”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時(shí)宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時(shí)兼顧這三個(gè)層面的發(fā)展。

　　“這是一個(gè)既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對(duì)此是信心百倍的。但是，熟悉這三個(gè)層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排的關(guān)鍵有一個(gè)所謂的“階梯實(shí)現(xiàn)”：“從現(xiàn)實(shí)到未來的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務(wù)的培育、測(cè)試、選擇與淘汰來保證業(yè)務(wù)鏈的持續(xù)。

　　從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會(huì)像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務(wù)，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場，IBM、新HP早已兵臨城下。“從現(xiàn)在到未來”或從“未來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的問題是，聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。

　　在一個(gè)既定的產(chǎn)業(yè)中，對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢(shì)”——客戶優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉(zhuǎn)化成了消費(fèi)化競爭。通過把握消費(fèi)者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點(diǎn)、消費(fèi)者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機(jī)，聯(lián)想玩的都是將價(jià)格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠家，這種將PC品牌消費(fèi)化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個(gè)新的高度，從而將只會(huì)“高舉(價(jià))高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺(tái)。

　　但是，這一招對(duì)戴爾基本無用。在任何一個(gè)戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對(duì)戴爾模式的三個(gè)金律(ThreeGoldenRules)：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個(gè)金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢(shì)，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結(jié)果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實(shí)力與戴爾長期一拼，而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當(dāng)老大。這個(gè)“招”就是競爭優(yōu)勢(shì)與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式。所以我一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：聯(lián)想進(jìn)入國際市場絕不僅僅是一個(gè)規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢(shì)與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式問題，為什么Acer在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。

　　核心競爭力下的贏利模式之爭：

　　聯(lián)想與戴爾誰是贏家?

　　聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間的關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)”

　　戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。

　　戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構(gòu)成。一般地看PC的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實(shí)是一條U型曲線。在這條曲線上，價(jià)值的最低點(diǎn)是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、CPU、以及提供軟件等價(jià)值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運(yùn)作、銷售渠道建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價(jià)值高端，理所當(dāng)然的在PC領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為PC的國際老大中國老大。

　　但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。

　　什么是核心競爭力?核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個(gè)單一的、獨(dú)立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實(shí)物資產(chǎn)、交往能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。

　　所以，戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。

　　聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)”。與這種模式相對(duì)應(yīng)的是，IBM、康柏在中國采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來。

　　在這里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個(gè)層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯(lián)想對(duì)分銷增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本原因。

　　因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰(zhàn)略上有著極大的價(jià)值，因?yàn)檫@可以回答在PC這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系戰(zhàn)勝聯(lián)想的分銷增值體系，還是聯(lián)想的分銷增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實(shí)，去猜新世紀(jì)中國PC產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰會(huì)是贏家。

　　如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會(huì)發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化擴(kuò)張能力與聯(lián)想的國際化擴(kuò)張能力。我的判斷是，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇的時(shí)候，聯(lián)想通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”——因?yàn)榇鳡柾娴氖?ldquo;低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)。

　　為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)?原因在于聯(lián)想的核心競爭力對(duì)它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說?戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲。這正如戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因?yàn)榫蜎]有積壓”。結(jié)果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程大約只要用一天半的時(shí)間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說現(xiàn)在又大大地縮短到5天。這些IBM與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。

　　因此，可以想見的結(jié)論是，聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點(diǎn)、消費(fèi)者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因?yàn)榇鳡枌��?huì)用低成本上的客戶訂制，將零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。

　　將一切優(yōu)勢(shì)建立在核心競爭能力之上：

　　對(duì)聯(lián)想的建議

　　所謂不戰(zhàn)而屈人之兵就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢(shì)與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型

　　如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”

　　聯(lián)想是中國企業(yè)的一面旗幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是IT產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如IBM、康柏、HP等從計(jì)算機(jī)市場擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營的中國本土公司;第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代;第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營思想與個(gè)人魅力。

　　戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時(shí)代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，這對(duì)那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個(gè)挑戰(zhàn);第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功。

　　表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時(shí)代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產(chǎn)消費(fèi)品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。

　　什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的勝利?所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢(shì)與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個(gè)戰(zhàn)場，這就是IBM、HP等面對(duì)戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對(duì)商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢(shì)，而對(duì)裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對(duì)手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價(jià)之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。

　　聯(lián)想也有自己獨(dú)特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢(shì)——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對(duì)經(jīng)銷商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴于消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可(多付錢)。

　　所以，聯(lián)想宣布進(jìn)軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將IBM作為榜樣。事實(shí)上，這種情況在當(dāng)年的IBM、HP身上都發(fā)生過。在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對(duì)聯(lián)想的建議是：

　　第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過去的分銷商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來的增長業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點(diǎn)就說得對(duì)，就PC產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個(gè)餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競爭的時(shí)候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個(gè)餅做大。

　　第二：不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭力對(duì)它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯(lián)想在PC上仍然可以一搏，況且還有一個(gè)廣大的IT服務(wù)市場。

　　第三：聯(lián)想的未來會(huì)是什么?聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點(diǎn)，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對(duì)消費(fèi)者的研究和對(duì)消費(fèi)者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大?聯(lián)想也許可以在無線終端與計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化上，再走出一條中國化的道路。

　　我們相信聯(lián)想已經(jīng)開始進(jìn)入“楊元慶”時(shí)代，在這一點(diǎn)上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時(shí)代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么?其實(shí)是對(duì)那個(gè)年代“計(jì)劃利益與市場利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實(shí)”?史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎?

　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺(tái)伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰(zhàn)略”，因?yàn)樗麄冃睦锴宄�，遺產(chǎn)是有價(jià)值的，但能夠長期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實(shí)用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會(huì)價(jià)值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上的“價(jià)值理念”，只不過這一切需要時(shí)間。

　　“我們最初是創(chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的文化，第四階段是團(tuán)隊(duì)親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個(gè)圈。”楊元慶這樣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會(huì)駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人。”(《環(huán)球企業(yè)家》第七期)

　　事實(shí)上，問題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽話”，一個(gè)公司在凝聚人的問題上，我覺得關(guān)鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實(shí)與數(shù)據(jù)，建立對(duì)結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過什么呢?如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點(diǎn)，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點(diǎn)”。對(duì)于在中國致力于10年后成為國際一流公司的CEO來說，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個(gè)詞上：祝福。

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