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培訓(xùn)價值衡量的關(guān)鍵點
培訓(xùn)價值衡量的關(guān)鍵點，很多公司在入職之前都會做相關(guān)的培訓(xùn)，這是為了讓員工更快的投入到工作中去，但是做好培訓(xùn)不是那么容易的，下面小編分享培訓(xùn)價值衡量的關(guān)鍵點。
培訓(xùn)價值衡量的關(guān)鍵點1
在向培訓(xùn)要效益的時代，管理者更關(guān)心的是培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)的知識、工具在實際工作中的應(yīng)用，以及應(yīng)用后的實際效果。
為了適應(yīng)這種更高的要求，設(shè)置培訓(xùn)課題以衡量培訓(xùn)價值成為培訓(xùn)管理者采用一種非常巧妙的評估方法。這就要求培訓(xùn)管理者對自己的定位開始轉(zhuǎn)向熟悉業(yè)務(wù)，承擔(dān)起績效顧問的角色，與培訓(xùn)對象一起分析工作中的改善點，共同探尋培訓(xùn)的價值，最終真正實現(xiàn)培訓(xùn)工作從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。
案例背景：
項目評估需要數(shù)據(jù)支撐
某制造型企業(yè)，預(yù)計2015年組建30~40家子公司，并實現(xiàn)200億銷售目標(biāo)。這需要一大批懂行業(yè)、善經(jīng)營、會財務(wù)、有綜合領(lǐng)導(dǎo)能力的后備子公司經(jīng)理。因而，該企業(yè)實施后備總經(jīng)理培養(yǎng)項目。該項目從全公司（含異地分子公司)現(xiàn)有崗位中選拔青年精英，歷時一年，每月定期集中培訓(xùn)3天，人力物力耗資較大，高層領(lǐng)導(dǎo)極為重視。盡管，不少學(xué)員在過程中已經(jīng)獲得晉升，效果明顯，但總裁提出：需要看到一些切實效果、效益，尤其是能夠從數(shù)據(jù)上直接反映出經(jīng)濟(jì)效益，向全公司彰顯該項目對公司發(fā)展戰(zhàn)略的人才支撐作用。
東方智業(yè)項目組與該企業(yè)人力資源總經(jīng)理、企業(yè)商學(xué)院院長共同商議決定：與每一位學(xué)員共同設(shè)定一個實踐課題，給予學(xué)員3個月時間，讓學(xué)員帶著各自的團(tuán)隊在規(guī)定時間內(nèi)完成該課題，總結(jié)出課題帶來的價值并向董事會匯報。
于是，選擇一個切實有效的課題就成了結(jié)項評估的關(guān)鍵一環(huán)。課題選擇太大，既無法在規(guī)定時間內(nèi)完成，更不能體現(xiàn)培訓(xùn)帶來的效果；選擇太小，則對企業(yè)幫助不大，體現(xiàn)不出培訓(xùn)產(chǎn)生的價值。
在借鑒行動學(xué)習(xí)課題選擇要求的基礎(chǔ)上，項目組認(rèn)為選擇一些好的評估課題需要注意以下四個關(guān)鍵點。
課程內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性
行動學(xué)習(xí)的做法通常是先選擇課題，再群策群力開展研討、明確問題、找到原因、制定對策、著手實施。而基于培養(yǎng)項目設(shè)計的實踐課題，則是在培養(yǎng)內(nèi)容基礎(chǔ)上的反饋，他需要通過對課題的研究和實踐來反映出學(xué)員學(xué)到的知識內(nèi)容、工具方法，并提供條件來促進(jìn)學(xué)員回到工作中去實施運用，看出實施后的效果。因此，選擇課題的第一個要求即是：必須與課程內(nèi)容有關(guān)聯(lián)。
具體來講，應(yīng)在課題的研究實踐過程中運用培訓(xùn)課程講授的工具、方法，體現(xiàn)培訓(xùn)帶來的變化。
比如，一位學(xué)員將課題定為通過新增東歐某國銷售渠道網(wǎng)點、開拓自營網(wǎng)店，以此完成銷售業(yè)績目標(biāo)。該課題背景為：當(dāng)前該區(qū)域為新興市場，新簽合同4.5萬美元，時間過半，僅完成年度指標(biāo)的30%。究其原因發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域目前僅靠代理進(jìn)行銷售，公司無法掌控終端客戶資料和進(jìn)展情況。銷售渠道單一、銷售員不能獨立開展業(yè)務(wù)成為業(yè)績提高的主要瓶頸。對課題進(jìn)行剖析可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)員來完成該業(yè)績，必然會對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行分析，重新梳理當(dāng)?shù)厥袌鼋Y(jié)構(gòu)，才能夠做好渠道規(guī)劃，實施對應(yīng)措施。項目組為該項目設(shè)計的諸多課程中就有一門課程：《國際市場分析三步法》，重點講解如何分析國際市場的文化、政策等多種因素。當(dāng)一個季度后進(jìn)行集中匯報時，運用國際市場分析工具的所學(xué)獲得對策，則很容易看出該工具對學(xué)員工作績效的直接作用。因此，該課題的選擇非常恰當(dāng)。
也有學(xué)員提出攻克某產(chǎn)品的技術(shù)難題的課題，將產(chǎn)品質(zhì)量合格率提升5%。類似此類純技術(shù)性課題，很難從本管理培養(yǎng)項目的諸多課程中尋覓到工具、方法，項目組不建議設(shè)置該類型課題。
課程內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性可以說是評估項目課題與行動學(xué)習(xí)選題在關(guān)鍵點上最大的差異。對于關(guān)聯(lián)性的甄選，可由了解培養(yǎng)課程的工作人員與學(xué)員共同商討，在確定課題之初即明確：“該課題在實現(xiàn)過程中需要運用到所學(xué)課程中的哪些工具和方法？”
目標(biāo)達(dá)成的復(fù)雜性
培養(yǎng)項目的學(xué)員均來自于企業(yè)的重要崗位，本身都具備一定的.管理能力和可調(diào)動的資源，設(shè)置課題相當(dāng)于給他們的工作制定特定目標(biāo)。要完成這些目標(biāo)，必然會占據(jù)他及其團(tuán)隊的時間和精力，因此，應(yīng)避免一些“小題大做”或“與工作無直接關(guān)聯(lián)”的題目。例如，“帶領(lǐng)團(tuán)隊在三個月里閱讀完5本書”即不是一個好的實踐課題。
復(fù)雜性的一方面表明課題成果值得付出努力去實現(xiàn)。另一方面則體現(xiàn)在，他的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)有一定挑戰(zhàn)性，它既不能太高、脫離實際，如設(shè)置一些在三個月內(nèi)無法完成的目標(biāo)，也包括考核周期為年度及以上（三個月內(nèi)改變微小)的目標(biāo)；也不能太低，至少不能低于正常業(yè)務(wù)增長。比如，該企業(yè)在東歐某國市場是成熟市場，僅因為季節(jié)或風(fēng)俗等原因，在前半年業(yè)績一般，但第三季度自然會大幅提升，以至于學(xué)員不必努力即可達(dá)成目標(biāo)，則此時應(yīng)將目標(biāo)適當(dāng)提高，或者重新確定課題。
目標(biāo)達(dá)成復(fù)雜性的甄別需要學(xué)員直接上級的參與，在學(xué)員通過客觀描述課題背景，讓其直接上級來判斷：“該課題目標(biāo)在三個月內(nèi)達(dá)成是不是值得付出大量努力？”
數(shù)據(jù)量化的可視性
復(fù)雜性強(qiáng)調(diào)努力才能實現(xiàn)，量化可視性也側(cè)重于三個月數(shù)據(jù)變化的前后比較。在與學(xué)員的互動過程中，項目組始終要求：不能量化即無法管理。這一點對生產(chǎn)、銷售來說相對比較好處理，對職能部門來說則比較有難度。
諸如：“推廣情境領(lǐng)導(dǎo)方法，來幫助下屬主管提升領(lǐng)導(dǎo)力”、“加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力”等題目因為難量化衡量而要求修改設(shè)計。如果課題背景條件允許，可獲知當(dāng)前員工滿意度或關(guān)鍵員工保留率的確存在提升空間，則可以將課題修改為“在三個月內(nèi)將員工滿意度提升10%”或“在三個月內(nèi)將關(guān)鍵員工保留率維持在100%”等可以量化的范圍。
課題目標(biāo)的可量化，應(yīng)在課題匯報評審時尤其關(guān)注。由內(nèi)外部專家及高管組織的評審小組會結(jié)合課題背景來質(zhì)疑課題目標(biāo)量化的基礎(chǔ)，并對比衡量目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，再追溯到過程中的努力。只有數(shù)據(jù)量化維度前后一致、合乎邏輯、付諸實施、取得成果，才能獲得評審小組的滿意。
因此，在課題目標(biāo)設(shè)計之初，應(yīng)先明確衡量課題成功的量化指標(biāo)有哪些。
團(tuán)隊努力的支持性
后備學(xué)員每個人的單兵作戰(zhàn)能力都非常強(qiáng)，而企業(yè)則更重視團(tuán)隊作戰(zhàn)。要讓課題的設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊力量，一方面增強(qiáng)課題的復(fù)雜性，另一方面也要求學(xué)員學(xué)會正確地調(diào)動資源。這些資源不僅包括個人管轄范圍內(nèi)，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的資源調(diào)動，也包括通過“走出去”與平行部門、相鄰子公司的溝通交流，以及“走上去”向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、公司高層獲取資源。比如，“將物流中心的發(fā)運及時率和到貨及時率提升至100%”的課題，要解決目前物流發(fā)運難的問題，既要求學(xué)員能發(fā)現(xiàn)影響兩個及時率的自身因素，找到真因，主動采取多項解決措施；也要求學(xué)員能夠向上游提出信息傳遞準(zhǔn)確率和向下游提出簽收及時的要求，甚至橫向拉動上下游共同參與到該課題的實踐，彼此互為客戶，共同實現(xiàn)目標(biāo)。
課題的設(shè)置既是培養(yǎng)也是鍛煉，獲取團(tuán)隊的支持既來自于權(quán)力，也來自于個人影響力。因此，學(xué)員為了獲得更多團(tuán)隊支持，必須明確預(yù)期的成果需要哪些人員或部門的共同參與。可讓學(xué)員回答預(yù)期的成果需要哪些人員或部門共同參與？這個問題，來提示學(xué)員應(yīng)主動增加衡量溝通，獲取團(tuán)隊支持。
培訓(xùn)價值衡量的關(guān)鍵點2
什么是有價值的培訓(xùn)
1、問題解決經(jīng)驗總結(jié)
企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，其實也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗交流的一種方式，通過培訓(xùn)師的引導(dǎo)，員工把各自在工作中遇到的問題拿出來，然后全體員工共同出主意，想辦法，這樣就有幾十種解決問題方法，雖然不一定每一種都有用，但是也是一種嘗試。這樣的形式可以幫助企業(yè)，把企業(yè)內(nèi)部零散的解決問題經(jīng)驗組織和總結(jié)起來。
把這些問題的解決方法經(jīng)驗制成企業(yè)手冊，供員工學(xué)習(xí)。這樣的手冊可以大大提高培訓(xùn)的價值，讓學(xué)員和企業(yè)都感到培訓(xùn)真正有用。在手冊的基礎(chǔ)上，如果能發(fā)動學(xué)員不斷把工作中遇到的問題，處理問題的辦法寫出來，將是企業(yè)自己的'知識倉庫。
2、為企業(yè)管理提供新思路
有了眾多的解決問題經(jīng)驗，再整理組合起來就能得出一些解決問題的思路了，遇到類似的問題，總有人有新的想法，這些想法匯集起來，就是企業(yè)管理、營銷的新思路。培訓(xùn)師此時的角色是培訓(xùn)引導(dǎo)者，或提供解決問題的框架，提供思考問題的模式。
3、為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才
企業(yè)內(nèi)訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才的一個好場所，如果培訓(xùn)師引導(dǎo)得好，課堂氣氛好，學(xué)員互相影響，潛能就可以得到激發(fā)，這樣的情況下，學(xué)員的才能就可以得到充分展現(xiàn)，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。但畢竟培訓(xùn)是很短的時間，不可能對學(xué)員進(jìn)行全面的了解，只能給企業(yè)選用人才做參考，不可過分，心里有數(shù)就行了，不要宣之于眾。否則學(xué)員就要“表演”給培訓(xùn)師，給企業(yè)看，就失去了培訓(xùn)的價值。
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