如何將個人能力轉化為組織的能力

如何將個人能力轉化為組織的能力

　　如果說曾經(jīng)的市場可以用按部就班或者循序漸進來形容的話，那么當今的狀態(tài)則是變幻莫測。置身于一個未來無法預測的市場環(huán)境中，企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、組織能力建設學習聯(lián)盟會長楊國安給出的答案就是，“建立能夠快速應對外在環(huán)境改變的團隊戰(zhàn)斗力�！边@種能力，被楊國安定義為組織能力，“這不是指個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100 人或者100 萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力�！焙线m的組織能力，在楊國安看來，是保證企業(yè)持續(xù)成功的兩大關鍵因素之一，與之相對應的另一大關鍵因素，就是正確的戰(zhàn)略。

　　“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力，這兩個因素之間是相乘的關系（而不是相加關系），其中一項不行，企業(yè)就無法獲得成功。”那么，組織能力與戰(zhàn)略之間是什么關系，組織能力又是如何被確定、如何能被成體系的建設出來呢？楊國安多年潛心研究并總結形成的獨特的楊氏三角形組織能力建設理論和框架，就系統(tǒng)地解決了這些問題。

　　楊三角理論，是楊國安在其多年大學執(zhí)教和擔任企業(yè)高管期間逐漸探索產(chǎn)生并日臻完善的。1990年楊國安畢業(yè)于美國密歇根大學商學院后就留在那里任教，1998 年，應宏集團創(chuàng)始人施振榮邀請，創(chuàng)辦宏標桿學院，2000年底，在宏集團業(yè)務遇到重大挫折時，臨危受命為集團首席人力資源官，2004 年加入中歐。楊三角理論，就是在楊國安這一系列從理論研究到實踐再到理論研究的職業(yè)發(fā)展過程中，被一次又一次地驗證、豐富和完善的。

　　組織能力取決于戰(zhàn)略

　　“組織能力是戰(zhàn)略實施的根本保障能力”，因此，在楊國安看來，組織能力的確定，一定是跟戰(zhàn)略方向分不開的。“企業(yè)必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后，依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略最直接相關的組織能力�！睏顕�安認為，確定這樣的組織能力，不是企業(yè)慣常那樣著眼于企業(yè)內(nèi)部就能搞定的，而是需要一個從外向內(nèi)的審視、思考和決策過程，首先，要看看外部哪些變化在發(fā)生，從而明確戰(zhàn)略應該朝著什么方向，企業(yè)應該選擇什么領域經(jīng)營，提供什么產(chǎn)品和服務，有什么樣的資源來支持這些動作；搞清楚這些問題后，接著就要確定與之匹配的商業(yè)模式，如何實現(xiàn)差異化的競爭能力，如何靠這些能力實現(xiàn)價值，如何實現(xiàn)這些價值的變現(xiàn)；最后，根據(jù)這些問題的答案，再去確定與之匹配的組織能力（見表一：組織能力規(guī)劃模版）。說到這里，楊國安像突然想起什么似的，頓了頓，加重語氣說，“中國企業(yè)以前是低成本制造，代表的是工業(yè)經(jīng)濟。但是，現(xiàn)在，在全球化競爭升級、消費者需求占主導地位的環(huán)境中，他們要向微笑曲線的兩端爬升，要實現(xiàn)自主技術、樹立自己的品牌，而這樣的戰(zhàn)略轉型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應對變化的能力、持續(xù)創(chuàng)新能力。”

　　曾經(jīng)有企業(yè)家一直在煩惱，他根據(jù)自己的戰(zhàn)略，梳理出了6、7個組織能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高質(zhì)量等。對于這樣的現(xiàn)象，楊國安認為問題出在戰(zhàn)略不專注、不聚焦上。“我一直強調(diào)要專注，組織能力不能太多，不能超過兩三個。如果超過的話，組織能力就很難被打造過硬，因為所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業(yè)和員工的時間、精力也是有限的�！睂τ谀切┛瓷先ッ�盾的組織能力，楊國安認為也不是不可以同時并存，關鍵是企業(yè)高管團隊要想清楚，看似矛盾的能力哪個是主要驅(qū)動力。比如針對低成本和高質(zhì)量，如果把低成本作為主要驅(qū)動力，那么就像格蘭仕那樣，在保證質(zhì)量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質(zhì)量作為主要驅(qū)動力，那么，就要像豐田那樣通過提升質(zhì)量的措施來降低成本，通過不斷的質(zhì)量管理改善方案，來降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費。

　　當然，對于高度非相關的多元化集團來說，針對他們涉足的諸多領域，如果強調(diào)聚焦于兩三個組織能力是不現(xiàn)實的。因此，楊國安認為，對于這些多元化企業(yè)，集團層面要強調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團隊的利益共享、知識管理等，而下面的事業(yè)部，則要求必須高度聚焦，每個事業(yè)部要因此而具備獨特的組織能力。

　　打造組織能力要靠三根一樣強的支柱

　　組織能力被明確后，接下來就是如何打造的問題了。楊國安認為，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構成了楊三角框架。

　　楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關的能力或潛在技能。比如，組織能力被定為創(chuàng)新，那么，就需要員工具有活躍的創(chuàng)意思路、挑戰(zhàn)權威的自信、對市場需求的本能敏感度、持續(xù)學習的能力等，而對于追求低成本能力的組織來說，則要求員工具有很強的執(zhí)行力、能吃苦耐勞等。顯然，要讓具備后一種能力的員工去成就創(chuàng)新組織力，即使給與再多的培訓，也勉為其難。

　　在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱─員工思維模式發(fā)揮作用了。員工有成就組織力的能力不代表會自覺自愿地去做，因此，需要用核心價值觀、文化之類的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導員工，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情，與公司所需的能力匹配。比如強調(diào)創(chuàng)新能力的邁瑞公司，就用“贏得全球客戶的尊重和信賴”的價值觀以及“邁瑞產(chǎn)品要面向全球，與全球一流對手抗衡”的標準來激勵員工，同時，還對創(chuàng)新進行了細節(jié)的績效考核，讓大家明確了創(chuàng)新的方向以及創(chuàng)新的成果，并享受到創(chuàng)新給個人發(fā)展帶來的好處。

　　員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭平臺讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場了。在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)必須考慮如何設計支持戰(zhàn)略的組織架構、如何平衡集權和分權以充分整合資源、如何建立管理這個平臺的流程、如何建立支持這個流程的系統(tǒng)。

　　楊國安認為，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個支柱缺一不可，而且，組織能力要堅實，3根支柱的打造必須符合兩個原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長，沒有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)一致。

　　楊三角的三根支柱強調(diào)的主體都是員工，為此，有人認為把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領導力不行，對于組織能力的打造也無濟于事。對于這樣的疑問，楊國安回應道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應該成為主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用�！�

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