（必備）設(shè)計方案4篇
為保證事情或工作高起點、高質(zhì)量、高水平開展，我們需要提前開始方案制定工作，方案的內(nèi)容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。那么你有了解過方案嗎？以下是小編為大家整理的設(shè)計方案5篇，歡迎閱讀與收藏。
設(shè)計方案 篇1
大班學(xué)習(xí)活動：聽雨
幼兒園大班學(xué)習(xí)活動：聽雨
活動目標：
1、欣賞詩歌《聽雨》，交流表達對雨（聲）的經(jīng)驗與想象。
2、感受下雨天的情趣，學(xué)著讓自己擁有好心情。
活動過程：
一、說雨——感受雨與我們心情的關(guān)系
老師出示幼兒的'記錄，幼兒說說自己喜歡下雨或不喜歡下雨的理由。
二、聽雨——欣賞詩歌，交流表達對雨（聲）的經(jīng)驗與想象
1、從“豆豆”的角色引入，引出詩歌。
2、老師完整朗誦詩歌《聽雨》。
3、分段欣賞
�。�1）第一段重點提問：媽媽教小豆豆的是什么好方法。
�。�2）第二段重點提問：小豆豆聽到的雨聲是怎么樣的。
�。�3）老師朗誦詩歌重點部分，以層層展開圖片方式，輔助幼兒感受詩歌的句式特點與情趣。
�。�4）幼兒相互交流理解
重點提問：四句話里有什么共同地方？你最喜歡詩歌中哪一句？等。
�。ɡ蠋熆梢耘c幼兒一起念念或追問“有趣在哪里”“雨點是怎么玩耍的”等）
4、再次完整配樂朗誦詩歌《聽雨》。
5、鼓勵幼兒說說自己對雨（聲）的經(jīng)驗與想象。
重點提問：雨還會落在哪里呢，它在干什么呢。
三、雨趣——感知雨天所帶來的快樂
1、（看PPT）在雨天，還能做些什么事讓自己快樂呢（推薦一些雨天的游戲）。
2、小結(jié)：無任晴天還是雨天，希望大家都能擁有好心情。
設(shè)計方案 篇2
一、學(xué)習(xí)目標：
1、熟讀成誦，翻譯全文，各累詞匯。
2、掌握“龐然大物”、“外強中干”、“黔驢技窮”三成語，理解文章的內(nèi)容及寓意。
二、教學(xué)重點：
1、培養(yǎng)學(xué)生自學(xué)能力，獨立翻譯，理解文章內(nèi)賓。
2、由“龐然大 物”、“外強中干”、“黔驢技窮”引出文章寓意。
三、教學(xué)設(shè)想及準備：
1、讓學(xué)生對作家、作品做簡要的了解，反復(fù)誦讀，逐步理解文章的內(nèi)容和寓意。
2、通過投影，結(jié)合自己思考題，引發(fā)學(xué)生對黔之驢的新解，擴展學(xué)生的發(fā)散思維。
教學(xué)步驟：
一、導(dǎo)入新課，由《左傳》中成語故事“外強中干”導(dǎo)入。
二、學(xué)習(xí)目標：
1、熟讀成誦，結(jié)合注釋試譯全文，積累文言詞匯。
2、掌握“龐然大物”、“外強中干”、“黔驢技窮”，理解文章的寓意。
�。ㄖ笇�(dǎo)學(xué)生預(yù)習(xí)新課，先自讀，然后分段朗讀，及時正音）（5’）
三、作家作品簡介：
柳宗元（773——819）字子厚，河?xùn)|解人，世稱“柳河?xùn)|”，唐代著名文學(xué)家，與韓愈共同倡導(dǎo)“古文運動”，被后人同列入“唐宋八大家”，并稱“韓柳”。文學(xué)成就包括多方面，有論說、寓言、傳記、游記等。
四、自學(xué)指導(dǎo)：
1、默讀課文，結(jié)合注釋翻譯全文。
2、記下有疑問處，互相討論質(zhì)疑（10分鐘后比較自學(xué)效果）。
五、根據(jù)譯講要求，翻譯全文。
1、文中的哪些詞語表現(xiàn)了驢子的反映和老虎的心理變化過程？
簡析：“龐然大物”是經(jīng)虎的眼光來顯示它的心生畏懼，“以為神”更是敬畏之至。“蔽”、“窺”、“稍”更反映老虎既好奇，急于摸底，又害怕的心理。“終不敢搏”可見虎之謹慎，“稍稍近之”，“往來視之”，“近出前后”，“蕩倚沖冒”可見虎之生性大膽和工于心計。
2、這則寓言給你怎樣的啟示呢？試從好事者、驢、老虎等角度談?wù)勀愕目捶ǎ宸昼姾蟾魇阋岩姟?/p>
比如，首先可以黔之驢真的沒有用處嗎？為什么稱船載驢以入的人為“好事者”呢？你為驢子感到悲哀嗎？你又為老虎感到驕傲嗎？
簡析：
�。�1）黔之驢并非廢物，而是“虎落平原”，沒有發(fā)揮自己的`特長，英雄也要有用武之地，若在內(nèi)地它吃苦耐勞可負重千里。
�。�2）“好事者”未能從實際出發(fā)，因地制宜，沒有能使驢子進入“用武之地”，“止增笑耳！”
�。�3）老虎，我為你驕傲�！澳恪蹦懘�、心細、勇猛而不失謹慎，無論外物是如何貌似強大，“你”毫無畏懼，善于斗爭，所以能取得勝利。
�。�4）驢子，我為你悲哀。無論是做人還是驢，都要有自知之明，徒有其表，名不符實，輕舉妄動逞英雄，只會落下可恥的下場。
六、課堂作業(yè)：
1、背誦全文。
2、寫一篇50字左右的小短文，談?wù)勥@則寓言對你的啟示。
附板書：
黔之驢
柳宗元
好hào窺kuī載zài驢：黔無驢龐然大物一鳴再鳴蹄之
載以入：連詞“而”虎：以為神且噬已覺無異能技止此耳
以（之）為神：介詞“把”，“之”代指驢寓意：辛辣的諷刺了貌似龐然大物，實以為且噬已也：動詞“以為”則外強中干，遇到困難就黔驢技
蹄之：名詞活用為動詞窮的人。
益習(xí)其聲：益“更加”，習(xí)“習(xí)慣”
設(shè)計方案 篇3
一、概述
1、說明學(xué)科（數(shù)學(xué)、語言藝術(shù)等）和年級（中學(xué)、小學(xué)、學(xué)前等）
2、簡要描述課題來源和所需課時
3、概述學(xué)習(xí)內(nèi)容
4、概述這節(jié)課的價值以及學(xué)習(xí)內(nèi)容的重要性
二、教學(xué)目標分析
從知識與技能、過程與方法、情感態(tài)度與價值觀三個維度對該課題預(yù)計要達到的教學(xué)目標做出一個整體描述。
三、學(xué)習(xí)者特征分析
說明學(xué)習(xí)者在知識與技能、過程與方法、情感態(tài)度等三個方面的學(xué)習(xí)準備（學(xué)習(xí)起點），以及學(xué)生的學(xué)習(xí)風(fēng)格。要注意結(jié)合特定的情境，切忌空泛。
說明教師是以何種方式進行學(xué)習(xí)者特征分析，比如說是通過平時的觀察、了解；或是通過預(yù)測題目的編制使用等。
四、教學(xué)策略選擇與設(shè)計
說明本課題設(shè)計的基本理念、主要采用的教學(xué)與活動策略，以及這些策略實施過程中的關(guān)鍵問題。
五、教學(xué)資源與工具設(shè)計
教學(xué)資源與工具包括兩個方面：一是為支持教師教的資源；二是支持學(xué)生學(xué)習(xí)的資源和工具，包括學(xué)習(xí)的`環(huán)境、多媒體教學(xué)資源、特定的參考資料、參考網(wǎng)址、認知工具以及其他需要特別說明的傳統(tǒng)媒體。
如果是其他專題性學(xué)習(xí)、研究性學(xué)習(xí)方面的課程，可能還需要描述需要的人力支持及可獲得情況。
六、教學(xué)過程
這一部分是該教學(xué)設(shè)計方案的關(guān)鍵所在。
在這一部分，要說明教學(xué)的環(huán)節(jié)及所需的資源支持、具體的活動及其設(shè)計意圖以及那些需要特別說明的教師引導(dǎo)語。
最后，畫出教學(xué)過程流程圖。同時，流程圖中需要清楚標注每一個階段的教學(xué)目標、媒體和相應(yīng)的評價方式。
七、教學(xué)評價設(shè)計
創(chuàng)建量規(guī)，向?qū)W生展示他們將被如何評價（來自教師和小組其他成員的評價）。另外，可以創(chuàng)建一個自我評價表，這樣學(xué)生可以用它對自己的學(xué)習(xí)進行評價。
八、幫助和總結(jié)
說明教師以何種方式向?qū)W生提供幫助和指導(dǎo)，可以針對不同的學(xué)習(xí)階段設(shè)計相應(yīng)的不同幫助和指導(dǎo)，針對不同的學(xué)生提出不同水平的要求，給予不同的幫助。
在學(xué)習(xí)結(jié)束后，對學(xué)生的學(xué)習(xí)做出簡要總結(jié)�？梢圆贾靡恍┧伎蓟蚓毩�(xí)題以強化學(xué)習(xí)效果，也可以提出一些問題或補充的鏈接鼓勵學(xué)生超越這門課，把思路拓展到其他領(lǐng)域。
設(shè)計方案 篇4
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計的原理，也就是在做薪酬設(shè)計之前，對崗位體系進行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設(shè)計。
今天分享的內(nèi)容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進行設(shè)計，即內(nèi)部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等�；趦�(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計完之后，會涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設(shè)計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設(shè)計究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。
總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計的咨詢項目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內(nèi)的消費品市場的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計，就要著手準備。
這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計。
第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預(yù)期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。
后來我們給他調(diào)整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計的時候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設(shè)計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計也還有其他的薪酬體系設(shè)計，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點的薪酬設(shè)計發(fā)展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個調(diào)研�；趹�(zhàn)略理解，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個梳理。在這個基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計，崗位職責(zé)的設(shè)計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。
我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計的，又是另外一個課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設(shè)計崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。
什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點進行詳細設(shè)計的。
什么是定制因素？
舉個例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點一般是項目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標準因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復(fù)雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。
知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。
第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動自由度、影響范圍和財務(wù)責(zé)任三個方面，這三個子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數(shù)，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會評估出一個分數(shù)。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。
這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。
崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識及應(yīng)用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應(yīng)負責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，在標準因素評估價值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業(yè)的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學(xué)的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式�？赡懿煌母笨偹膷徫粌r值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價值進行重新的劃分。
在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進行崗位價值評估的時候，財務(wù)部和人力資源部吵起來了。財務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。
到底是哪個崗位價值高？
衡量的要素、標準、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個工具。
需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。
第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。
第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。
接下來談一下薪酬體系設(shè)計這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的'理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。
對于一個企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創(chuàng)造三個方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會根據(jù)薪酬水平在年底進行調(diào)整，HR需要對外部薪酬水平進行調(diào)研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，這也是薪酬體系設(shè)計的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是，如圖左，更強調(diào)重工資輕福利，更強調(diào)固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個是更強調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項目，包括管理創(chuàng)新獎，流程改進獎，質(zhì)量獎等，是企業(yè)采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬與長效薪酬會加強。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。
還有一個設(shè)計的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應(yīng)的設(shè)計原理。這個原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設(shè)計方法是寬帶薪酬設(shè)計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識是單數(shù)數(shù)量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。
中點值怎樣設(shè)置的呢？
中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。
中點值設(shè)計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據(jù)外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時間關(guān)系，就不再詳細分解薪級表的設(shè)計，薪級表的設(shè)計也是技術(shù)活，設(shè)計出來之后會涉及到薪酬的動態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價值如何體現(xiàn)？
崗位變動則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會根據(jù)績效得分進行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進行的普調(diào)，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會進行普調(diào)。
當然這個普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計了相應(yīng)的崗位價值區(qū)間，薪酬等級，結(jié)合新的崗位層級進行切換就位。
就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調(diào)整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進行調(diào)整。
如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。
出現(xiàn)紅綠點之后，有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業(yè)的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。
解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標，如果規(guī)定時間內(nèi)達到考核指標，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗，來進行針對化的設(shè)計。
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