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薪酬設(shè)計方案【精】
為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行，通常需要預(yù)先制定一份完整的方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。那么你有了解過方案嗎？以下是小編為大家整理的薪酬設(shè)計方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
薪酬設(shè)計方案1
根據(jù)目前公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內(nèi)容如下：
一、薪酬構(gòu)成：
月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵
二、分項說明：
1、基本工資：按照不同的職級，分為6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導(dǎo)購員、導(dǎo)購員。
�。�1）各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn):
2、崗位津貼：按照不同的崗位設(shè)定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。
設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)同于相應(yīng)的基本工資的職級。
3、店鋪員工福利：
�。�1）形象費：所有店鋪員工均須嚴(yán)格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓(xùn)部公布的化裝標(biāo)準(zhǔn)
化妝，執(zhí)行者可根據(jù)職級可享受100~300元/月的形象費補(bǔ)助；如有違反形象標(biāo)準(zhǔn)者，每次
將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數(shù)計算給付。
�。�2）資料費：培訓(xùn)部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓(xùn)課程，按時參加及達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)者，可據(jù)職級享受100~250元/月的資料費。為保證學(xué)習(xí)效果，資料費每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數(shù)計算給付，中途離職者，取消資料費。
�。�3）全勤獎：當(dāng)月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎。
（4）餐 費：每天補(bǔ)助餐費5元，按實際出勤天數(shù)計算。
�。�5）社會保險購買費：公司將按有關(guān)規(guī)定購買相應(yīng)的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保險。
三、月銷售提成：
1、銷售指標(biāo)的分配原則：
�。�1）公司將根據(jù)市場情況設(shè)定店鋪每月月銷售指標(biāo)。
�。�2）所有店長獎金以公傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與店鋪總指標(biāo)達(dá)成率掛鉤。
（3）資深導(dǎo)購員與導(dǎo)購員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤，個人
指標(biāo)計算公式：（店鋪總指標(biāo)-專職收銀員個人指標(biāo)總和）÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)－專職收銀員人數(shù)）
�。�4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤，個人指標(biāo)計算公式：個人銷售指標(biāo)計算 = 店鋪總指標(biāo)÷（店鋪總?cè)藬?shù)－店長人數(shù)）×50%
�。�5）店鋪指標(biāo)按照公平公正原則進(jìn)行分配，工作滿一個月的員工，銷售指標(biāo)按全月分配；如果屬新員工
入職不滿一個月的，由店長根據(jù)相關(guān)計算公式和新員工出勤天數(shù)計算當(dāng)月指標(biāo)。
四、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成公式：
1、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)：
�。�1）所有店長級別員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：店鋪當(dāng)月總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率在80%（含）以上。
�。�2）資深導(dǎo)購員/導(dǎo)購員、收銀員銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：個人當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成率在80%（含）以上。
（3）試用期員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn)：按各職級達(dá)標(biāo)率為70%（含）以上，轉(zhuǎn)正后按正職員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
�。�4）當(dāng)月店鋪的總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率超100%的,將根據(jù)超標(biāo)額度給予相應(yīng)的超標(biāo)團(tuán)體獎勵。
2、銷售提成公式：
根據(jù)店鋪總達(dá)標(biāo)率或個人銷售達(dá)標(biāo)率設(shè)定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標(biāo)團(tuán)隊獎勵公式
入職工作不滿一個月的新員工，超指標(biāo)團(tuán)隊獎勵按出勤天數(shù)支付。
五、其他獎勵：
1、每月銷售推廣的即時獎：公司將根據(jù)不同的銷售階段設(shè)計各種推銷獎勵（按零售部所出的每月推廣活
動方案執(zhí)行）。
2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導(dǎo)購人員及專職收銀員。
（1）每月個人指標(biāo)100%達(dá)標(biāo)獎：
當(dāng)月個人銷售100%達(dá)標(biāo),且銷售額排在店鋪的第一名的，則當(dāng)月獲價值200元的公司服裝券。
全年有8個月以上100%完成個人銷售目標(biāo)的，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級。
�。�2）全年月銷售額的累積獎:
全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積為：
各零售區(qū)域的最高的前三名，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,
全國零售系統(tǒng)的最高的'前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。
(以上兩項均可重復(fù)獲獎!)
3、優(yōu)秀店長管理獎:
�。�1）當(dāng)月店鋪100%達(dá)標(biāo)，且目標(biāo)達(dá)標(biāo)率排全國零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪，其店長于次月內(nèi),則獲價值400元的服裝券。
六、有關(guān)規(guī)定：
1、作息時間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時間不少于正
常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。
2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。
3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。
4、加班規(guī)定：
�。�1）法定節(jié)假日加班：按國家規(guī)定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節(jié)3天（五月1~3日），國慶節(jié)3天（十月1~3日），春節(jié)3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請需提前十天上報區(qū)域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執(zhí)行。
�。�2）加班：公司秉承“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則，對沒有完成當(dāng)天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區(qū)域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認(rèn)“加班”。加班的員工原則上安排補(bǔ)休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補(bǔ)休者，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，以日工資標(biāo)準(zhǔn)按加班時間計發(fā)加班費。
5、業(yè)績考核：
（1）店鋪指標(biāo)達(dá)成連續(xù)三個月未達(dá)到80%的，所有店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。
�。�2）資深/普通導(dǎo)購員的個人銷售目標(biāo)連續(xù)三個月不達(dá)80%的(試用期除外)，將給予降職,調(diào)鋪及再培訓(xùn)或辭退處理。
（3）資深導(dǎo)購員在全年的考核中，不能達(dá)到8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪為普通營業(yè)員。
�。�4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
（3）資深銷售員的評核標(biāo)準(zhǔn)為全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標(biāo)的,且個人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。
6、員工試用期：
�。�1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個月，相關(guān)的操作請見上文。
（2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過后將視員工的考核標(biāo)準(zhǔn)再重新調(diào)整層級：或保留原層級，或提升一個層級，標(biāo)準(zhǔn)參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
�。�3）試用期內(nèi)的導(dǎo)購員的計“A”提成的達(dá)標(biāo)率起點低至70%。
�。�4）試用期的資深/普通導(dǎo)購員如有兩個月未達(dá)到個人銷售標(biāo)的70%，店長如有兩個月未幫助店鋪達(dá)到80%的銷售目標(biāo)的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。
7、制服購買費：
�。�1）入職店鋪的所有員工均按公司標(biāo)準(zhǔn)購買制服，制服費為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購買費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。
�。�2）離職員工的制服購買費于離職后的兩個月后退還。
七、工資發(fā)放規(guī)定：每月十五日公司以轉(zhuǎn)帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資（遇節(jié)假日順延）。
八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓(xùn)手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。
附件：
1、《各級別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn)》
2、《制服要求及化裝標(biāo)準(zhǔn)》
3、《相關(guān)的培訓(xùn)及考核計劃及標(biāo)準(zhǔn)》
4、《零售部終端員工晉升制度》
5、《零售部終端店鋪財務(wù)制度》
薪酬設(shè)計方案2
1、薪酬分配
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。
是不是一個醫(yī)院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫(yī)療的長期咨詢及調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大部分醫(yī)院的薪酬問題不是在于工資水平的絕對高低，而在于內(nèi)部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那么什么樣的`薪酬更具有激勵性呢？
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應(yīng)變動�？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
2、完善的薪酬分配體系給醫(yī)院帶來的收益
1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動成本與財務(wù)計劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵機(jī)制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長期激勵機(jī)制與短期激勵機(jī)制完美結(jié)合。
3、我們提供的服務(wù)
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
2）根據(jù)職位職責(zé)、價值、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進(jìn)行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統(tǒng)做準(zhǔn)備；
3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計長期激勵方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機(jī)制。
薪酬設(shè)計方案3
一、工資待遇執(zhí)行辦法
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；
�。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；
�。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
�。�01）辦公人員提成辦法：
A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；
C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
�。�02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；
�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；
B、部門利潤指當(dāng)月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；
�。�04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責(zé)描述：
�。ㄒ唬┎块T分工：
01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；
02，辦公室：負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系；負(fù)責(zé)公司資金的運作；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理；負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作；
�。ǘ⿳徫宦氊�(zé)描述：
01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核；
02，總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理：除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓(xùn)工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的`上傳下達(dá)，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；
03，業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo)，建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作；
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
01，每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統(tǒng)計。每個月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核，直接計入當(dāng)月工資及提成發(fā)放；
02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
�。�02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越��；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關(guān)系。
�。�03）：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同
薪酬設(shè)計方案4
一、薪酬結(jié)構(gòu)
（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標(biāo)準(zhǔn)，年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價打分，依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級。
�。�2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn)，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。
�。�3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放�？紤]到研發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù)，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。
�。�4）項目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。
�。�5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業(yè)生涯通道設(shè)計上，設(shè)置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強(qiáng)，可實施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合�？蛇x福利項目建議：教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導(dǎo)向。
2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設(shè)計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設(shè)計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴(kuò)大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設(shè)計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。
3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。
�。�1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。
（3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的.50%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。
三、結(jié)束語
研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導(dǎo)向，但同時必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機(jī)制后，也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核，并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
薪酬設(shè)計方案5
第一章總則
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
1、戰(zhàn)略一致性原則：與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，通過彈性設(shè)計，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導(dǎo)向作用，以保證公司的可持續(xù)性發(fā)展;
2、市場競爭力導(dǎo)向原則：強(qiáng)調(diào)薪酬競爭力，有效吸引高素質(zhì)人才。達(dá)到通用人才薪酬水平在本地區(qū)有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業(yè)有競爭力;
3、公平性原則：關(guān)注內(nèi)部公平性，通過崗位評估確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平;
4、績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動，充分調(diào)動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;
2、工作的復(fù)雜性;
3、勞動強(qiáng)度;
4、工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分
第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章薪酬構(gòu)成
后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼構(gòu)成。
銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼及個人銷售提成、團(tuán)隊獎和超額獎等銷售工資構(gòu)成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、地域補(bǔ)貼六部分構(gòu)成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天*享有比例*在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
月度績效獎金：后勤員工的績效按月評定和發(fā)放，月度績效獎金的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結(jié)果確定;
季度績效獎金：銷售員工的績效按季度評定和發(fā)放，具體時間為每季度的第二個月發(fā)放上一季度的績效獎金，季度績效獎金的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結(jié)果確定;
年度績效獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設(shè)立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷售團(tuán)隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進(jìn)本公司各部門共同進(jìn)步，特設(shè)“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設(shè)立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至OA系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補(bǔ)貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數(shù)
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數(shù)*
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數(shù)*0.015
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75*年假
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75*婚假天數(shù)
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75*喪假天數(shù)
產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎金/21.75*產(chǎn)假天數(shù)
工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計*0.025*工作失誤個數(shù)
詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的.比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團(tuán)隊提成和超額獎三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成。
第四章薪酬調(diào)整
第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個別調(diào)整兩種。
第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況，擬定調(diào)整方案報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 第二十條個別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整，指公司由于員工職務(wù)變動等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對員工工資級別進(jìn)行的調(diào)整。
第五章薪酬發(fā)放
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭，生產(chǎn)經(jīng)營困難，資金周轉(zhuǎn)不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則
第二十五條薪資保密的整體要求
薪資作業(yè)人員須確保定薪、調(diào)薪、薪資核算、薪資發(fā)放過程不泄密。若私自對外透漏薪資相關(guān)的內(nèi)容和數(shù)據(jù)者，一經(jīng)查實，公司將視情節(jié)輕重扣除其5-10個工作失誤;
薪資確認(rèn)操作：由會計以個人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會計人員由于個人原因?qū)е聠螕?jù)丟失對本公司造成影響者，公司視情節(jié)輕重扣除其3-10個工作失誤;
員工收到薪資方案保存在電腦時，須設(shè)置“打開權(quán)限密碼”保存薪資方案，未按公司規(guī)定進(jìn)行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節(jié)輕重扣除其3-8個工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關(guān)信息造成嚴(yán)重影響者，公司將視情節(jié)輕重扣除其3-10個工作失誤;
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
部門負(fù)責(zé)人在與新進(jìn)員工確定薪資時，須及時宣導(dǎo)薪資保密意識。如因部門負(fù)責(zé)人未及時宣導(dǎo)到位導(dǎo)致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門負(fù)責(zé)人須負(fù)連帶責(zé)任，公司將視情節(jié)輕重扣除部門負(fù)責(zé)人1-5個工作失誤;
各部門經(jīng)理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達(dá)，傳達(dá)內(nèi)容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實，公司將視情節(jié)輕重扣除3-10個工作失誤;
主管人員向下級普通員工傳達(dá)薪資方案時，須按不同職位分別傳達(dá)，或采用一對一的方式進(jìn)行傳達(dá)，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實，公司將視情節(jié)輕重扣其2-8個工作失誤;
任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時向有關(guān)部門匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第七章附則
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。
薪酬設(shè)計方案6
現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴(yán)重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費過度膨脹�；诖�，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團(tuán)為案例來進(jìn)行詳細(xì)分析。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀
S集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。
S集團(tuán)中層管理人員是指直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負(fù)責(zé)一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。
S集團(tuán)中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團(tuán)中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。根據(jù)S集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益情況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報沈陽市財政局批準(zhǔn)備案。
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會保險：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險。其中養(yǎng)老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補(bǔ)貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補(bǔ)貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問題
“平均主義”傾向明顯
S集團(tuán)的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴(yán)重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對員工的激勵作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團(tuán)中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。S集團(tuán)對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)重。
科學(xué)、動態(tài)的薪酬管理體系未建立
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。S集團(tuán)的動態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是S集團(tuán)的績效考核結(jié)果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認(rèn)識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認(rèn)為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將S集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）。
基本薪酬
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的.崗位評估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合S集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結(jié)果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。S集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)
工齡工資
S集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入S集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資
S集團(tuán)對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進(jìn)行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進(jìn)行加權(quán)評定。其考核結(jié)果分為四個層次，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。
S集團(tuán)對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進(jìn)行，每三個月考核一次，S集團(tuán)薪酬管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)�？己说燃壏譃�5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。
績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個人考核系數(shù)*70%）。
津貼補(bǔ)貼
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標(biāo)準(zhǔn)為35元/日。
午餐補(bǔ)貼�？紤]中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴(yán)格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補(bǔ)貼。
交通費補(bǔ)貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補(bǔ)貼每人每月100元。
房屋提租補(bǔ)貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補(bǔ)貼，翌年1月份進(jìn)行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當(dāng)租房補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為每月100元。
福利
對于S集團(tuán)有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負(fù)責(zé)實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學(xué)
根據(jù)S集團(tuán)有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。S集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定人才留學(xué)計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩(wěn)定福利項目。
拓寬職業(yè)生涯道路
S集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當(dāng)破額提拔，鼓勵那些敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重?fù)?dān)。公司應(yīng)當(dāng)定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助
某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強(qiáng)烈，S集團(tuán)便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關(guān)學(xué)費，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整其工作時間為其學(xué)習(xí)提供充足時間。
帶薪假期
在S集團(tuán)工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設(shè)計方案7
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設(shè)計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：
1、基本工資的設(shè)計
業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
2、獎金的設(shè)計
獎金的設(shè)計可以通過以下步驟來完成：
�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。
�。�4）根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。
�。�5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
3、可變薪酬設(shè)計
可變薪酬設(shè)計非常適合銷售團(tuán)隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設(shè)計需要做到兩點：
（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。
但是隨著時代的`發(fā)展，現(xiàn)代銷售團(tuán)隊有必要建立基于團(tuán)隊的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
4、按實際表現(xiàn)來支付薪酬
按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
一個銷售團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷售團(tuán)隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊工作的信心和成效。
薪酬設(shè)計方案8
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析跟人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能跟職位關(guān)系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜跟科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重跟分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣跟職位定義還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的'公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙跟網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點跟行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力跟支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設(shè)計方案9
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計的原理，也就是在做薪酬設(shè)計之前，對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計。
今天分享的內(nèi)容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，即內(nèi)部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等�；趦�(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計完之后，會涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設(shè)計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設(shè)計究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。
總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計的咨詢項目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內(nèi)的消費品市場的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計，就要著手準(zhǔn)備。
這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計。
第二個是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對于沒有預(yù)期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。
后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長期貢獻(xiàn)獎，十年長期貢獻(xiàn)獎。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計的時候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設(shè)計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計也還有其他的薪酬體系設(shè)計，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點的薪酬設(shè)計發(fā)展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個調(diào)研�；趹�(zhàn)略理解，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個梳理。在這個基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計，崗位職責(zé)的設(shè)計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。
我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計的，又是另外一個課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價值的評估。
什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進(jìn)行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進(jìn)行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價值，對薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計的。
什么是定制因素？
舉個例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點一般是項目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復(fù)雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。
知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。
第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動自由度、影響范圍和財務(wù)責(zé)任三個方面，這三個子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分?jǐn)?shù)，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會評估出一個分?jǐn)?shù)。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。
這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。
崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識及應(yīng)用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實際內(nèi)部的需要，靈活的.重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業(yè)的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學(xué)的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式�？赡懿煌母笨偹膷徫粌r值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價值進(jìn)行重新的劃分。
在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價值評估的時候，財務(wù)部和人力資源部吵起來了。財務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。
到底是哪個崗位價值高？
衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個工具。
需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。
第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。
第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價值評估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。
接下來談一下薪酬體系設(shè)計這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。
對于一個企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創(chuàng)造三個方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，這也是薪酬體系設(shè)計的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個是更強(qiáng)調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項目，包括管理創(chuàng)新獎，流程改進(jìn)獎，質(zhì)量獎等，是企業(yè)采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬與長效薪酬會加強(qiáng)。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。
還有一個設(shè)計的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應(yīng)的設(shè)計原理。這個原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設(shè)計方法是寬帶薪酬設(shè)計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識是單數(shù)數(shù)量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。
中點值怎樣設(shè)置的呢？
中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。
中點值設(shè)計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級表的設(shè)計，薪級表的設(shè)計也是技術(shù)活，設(shè)計出來之后會涉及到薪酬的動態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價值如何體現(xiàn)？
崗位變動則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會進(jìn)行普調(diào)。
當(dāng)然這個普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計了相應(yīng)的崗位價值區(qū)間，薪酬等級，結(jié)合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。
就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調(diào)整，可能會使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。
如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。
出現(xiàn)紅綠點之后，有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。
解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再決定是否套入。對于綠點，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認(rèn)為比觸動他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗，來進(jìn)行針對化的設(shè)計。
薪酬設(shè)計方案10
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團(tuán)隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團(tuán)隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。
二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項目一般是團(tuán)隊合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團(tuán)隊重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團(tuán)隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團(tuán)隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的`年薪制;小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊激勵;小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。
一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬設(shè)計方案11
鑒于項目物業(yè)目前運行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵機(jī)制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵員工業(yè)績和成長、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項目物業(yè)發(fā)展需要，在對原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討，結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點和公司的實際情況，提出本激勵性薪酬體系設(shè)計方案。
一、目的
制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動性，通過個人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。
二、依據(jù)原則
1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則
本體系首先體現(xiàn)的`是效率優(yōu)先原則，即把崗位對公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標(biāo)準(zhǔn)；同時考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內(nèi)，一定程度體現(xiàn)社會公平，有效地兼顧效率和公平。
2、激勵原則
本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵員工重要手段應(yīng)有的作用，即通過薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績效。
3、充分肯定原則
雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個人都有特長的一面，都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點，給予每一個員工肯定和認(rèn)可，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度。
4、成本控制原則
任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據(jù)公司的經(jīng)營情況控制在一定的支付水平。
5、簡單易行原則
工資計算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡單且適合實際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡單易行。
三、薪酬結(jié)構(gòu)
項目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：
工資：包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。
獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務(wù)獎、特殊貢獻(xiàn)獎等。
福利：包括社會保險、商業(yè)保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問、工服等。
四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)
�。ㄒ唬┕べY
1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。
2、崗位工資：崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標(biāo)準(zhǔn)見《崗位工資等級標(biāo)準(zhǔn)表》。
薪酬設(shè)計方案12
企業(yè)薪酬設(shè)計是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題�？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的.，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設(shè)計方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計全過程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計的第一步。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
�。ǘ┦袌稣{(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計遵循的原則
�。ㄒ唬┕皆瓌t
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時應(yīng)該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
�。ㄈ┙�(jīng)濟(jì)性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
薪酬設(shè)計方案13
摘要：企業(yè)間的競爭，說到底是人才的競爭。優(yōu)秀人才是企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，為吸引留住人才，越來越多的企業(yè)開始重視薪酬福利設(shè)計，以期通過合理科學(xué)的薪酬福利方案，留住優(yōu)秀人才來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。本文通過分析企業(yè)薪酬福利設(shè)計的要素，來探討如何建立有效的薪酬福利模式。
關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬 福利 效果
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的.競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達(dá)105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
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薪酬設(shè)計方案14
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的'報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。
計劃設(shè)計本公司薪酬包括以下內(nèi)容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，北京地區(qū)20xx年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補(bǔ)助)
3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。
4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。
5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(B)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產(chǎn)類崗位(C)根據(jù)工作任務(wù)書相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術(shù)類員工(D)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(A)崗位無此工資。
6、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補(bǔ)充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。
2、崗位津貼(補(bǔ)助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補(bǔ)助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。
3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結(jié)果按實際考核分?jǐn)?shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。
4、目標(biāo)責(zé)任年金：完成年度工作目標(biāo)全額發(fā)放，未完成年度目標(biāo)將根據(jù)實際完成延后時間按照比例遞減，完全沒有完成目標(biāo)可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險、住房公積金
6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。
二、崗位類型和薪級
1、崗位類型分為：
A管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;
B業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工
C生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工
D技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工
崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算
四個層次：
基礎(chǔ)層(初級員工)：1級至3級
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級
中堅層(中層管理)：9級至12級
核心層(高管)：13級至16級
2、崗位薪級架構(gòu)表(詳見附件1)
3、月薪薪酬計算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資
(基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核系數(shù)+加班工資+業(yè)績工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應(yīng)發(fā)稅前工資
應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-20xx)×相應(yīng)稅率=實發(fā)薪資
4、年薪薪酬
月度發(fā)放計算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應(yīng)稅率=月度實發(fā)
年度結(jié)算
既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資
既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進(jìn)度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金
稅前績效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結(jié)算薪酬。
三、薪酬晉升與下調(diào)
1、根據(jù)面試情況確定入職薪級;
2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調(diào)制度。
3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時，應(yīng)啟動薪資(浮動)調(diào)整措施。
4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實行公開;
2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權(quán)知曉直接下級的薪酬狀況。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門實施發(fā)放。
4、對于臨時性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。
5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。
6、兼職崗位績效工資以基礎(chǔ)工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。
五、員工福利
1、福利內(nèi)容分類
A、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補(bǔ)、車補(bǔ)、紅白禮金
B、其他福利：補(bǔ)充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等
2、福利費用
全年員工福利費用按照人工成本7%
薪酬設(shè)計方案15
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補(bǔ)貼+績效獎金。
基本工資
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼
300元/月
課時工資
試用期教師為30元/次（二小時為一次）
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時X班級實際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)
（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）
全勤獎
100元/月
�。ó�(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
加班費
40元/半天，80元/天
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
補(bǔ)貼
通訊費補(bǔ)貼：50元/月
車補(bǔ)：30元/月
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
績效獎金
績效獎金包括：學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎勵+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎勵+年度獎勵
鞏固率獎：
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）
學(xué)生參加比賽獲獎：
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；
在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；
在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；
其他單項獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項獎。
教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎：
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的`，獎勵100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵：
A：免費體驗課：
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
B：新生招生
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎：
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價、周教學(xué)計劃、問卷反饋
評價系數(shù)
（1）電話教學(xué)
電話教學(xué)作為一項教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值
（2）學(xué)期展示課
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
（3）學(xué)生評價
學(xué)生評價是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價表。教師須在期末完成學(xué)生評價表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
（4）周教學(xué)計劃
周教學(xué)計劃是指填寫周教學(xué)計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問卷反饋
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價、周教學(xué)計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎設(shè)立
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
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