關于薪酬設計方案匯編七篇
為了確定工作或事情順利開展，常常需要預先制定方案，方案的內(nèi)容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編幫大家整理的薪酬設計方案7篇，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
薪酬設計方案 篇1
一、體系說明
本企業(yè)績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員�？冃c薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。
二、職務技能要求
1、財務處長：會計原理與實踐的知識;預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識;明了國家及地方有關具體會計情景的法律與法規(guī)的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力;監(jiān)控領導下屬職員的能力
2、秘書：掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識，函電和報告撰寫的知識;正確使用語法修辭知識及一般統(tǒng)計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監(jiān)督指導助理秘書的能力 3、數(shù)據(jù)處理科科長：掌握程序規(guī)劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術知識;會計原理、統(tǒng)計方法、符號邏輯及監(jiān)控技術與方法的知識;能對復雜程序及加工中心進行分析
4、會計科科長：掌握復式簿記記法及其實踐的知識;辦公室管理實踐與知識 制備財務報表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監(jiān)督領導其他會計與辦公室人員
5、計算機操作員：掌握電子計算機系統(tǒng)及其有關專用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數(shù)據(jù)設備;能監(jiān)控復雜的計算機并采取正確行動糾正機器的問題;能遵守書面指令;能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤
6、數(shù)據(jù)記錄員：具備鍵盤輸入數(shù)據(jù)的能力;能完成常規(guī)辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令
7、會計師：具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會計信息
8、高級賬目員：應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的知識;能迅速而準確地把財務信息登賬并進行算術運算;能制備和檢查財務報表、工資單、發(fā)票與報告
9、初級賬目員：要掌握財務簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實踐的知識;能給財務數(shù)據(jù)登賬并迅速準確地進行算術運算;能操作辦公用機器并學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令
10、打字員：掌握基本的算術與語言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度
三、職位分類
管理類包括財務處長、數(shù)據(jù)處理科科長、會計科科長 技術類包括計算機操作員、數(shù)據(jù)記錄員、打字員
財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師
四、薪酬構成
薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖 ——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資 與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)
薪酬總額 浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)
國家規(guī)定福利(由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定)
企業(yè)補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數(shù)決定) 附加工資總額 自助福利(由員工的薪點數(shù)和績效決定) 補貼及納稅
(預定范圍內(nèi)由企業(yè)承擔，超出范圍的由員工個人承擔)
(一)、固定工資
固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。
固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資 固定工資作為以下項目的計算基數(shù)：
1、加班津貼的計算基數(shù); 2、各種假別工資的計算基數(shù); 3、外派受訓人員薪酬計算基數(shù); 4、其他薪酬基數(shù)。
(二)績效工資
績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現(xiàn)當期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個人努力而取得的工作績效。
績效工資=個人考核系數(shù)X職位績效基數(shù)
(三)、崗位工資
崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經(jīng)驗積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻。
月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)X崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調整實現(xiàn)對員工薪酬水平的調整)
(四)獎金
獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。
年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設立的獎項，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現(xiàn)。
個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均系數(shù)
特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設立的獎項，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發(fā)展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。
(五)附加工資
為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項或全部福利。
附加工資的確定基礎由國家相關規(guī)定決定， 包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關規(guī)定具體執(zhí)行。
五、績效考核
本表內(nèi)的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內(nèi)的10個職位。
薪酬設計方案 篇2
根據(jù)目前公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內(nèi)容如下：
一、薪酬構成：
月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵
二、分項說明：
1、基本工資：按照不同的職級，分為6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導購員、導購員。
�。�1）各級別店鋪人員配置標準:
2、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。
設置標準同于相應的基本工資的職級。
3、店鋪員工福利：
�。�1）形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓部公布的化裝標準
化妝，執(zhí)行者可根據(jù)職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次
將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數(shù)計算給付。
�。�2）資料費：培訓部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進行每月、每季的技能考核和培訓課程，按時參加及達到考核標準者，可據(jù)職級享受100~250元/月的資料費。為保證學習效果，資料費每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數(shù)計算給付，中途離職者，取消資料費。
�。�3）全勤獎：當月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎。
�。�4）餐 費：每天補助餐費5元，按實際出勤天數(shù)計算。
�。�5）社會保險購買費：公司將按有關規(guī)定購買相應的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保險。
三、月銷售提成：
1、銷售指標的分配原則：
�。�1）公司將根據(jù)市場情況設定店鋪每月月銷售指標。
（2）所有店長獎金以公傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。
（3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人
指標計算公式：（店鋪總指標-專職收銀員個人指標總和）÷（店鋪總人數(shù)－店長人數(shù)－專職收銀員人數(shù)）
�。�4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現(xiàn)，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人指標計算公式：個人銷售指標計算 = 店鋪總指標÷（店鋪總人數(shù)－店長人數(shù)）×50%
�。�5）店鋪指標按照公平公正原則進行分配，工作滿一個月的員工，銷售指標按全月分配；如果屬新員工
入職不滿一個月的，由店長根據(jù)相關計算公式和新員工出勤天數(shù)計算當月指標。
四、達標率標準及銷售提成公式：
1、達標率標準：
�。�1）所有店長級別員工銷售提成標準：店鋪當月總銷售目標達標率在80%（含）以上。
�。�2）資深導購員/導購員、收銀員銷售提成標準：個人當月銷售目標達成率在80%（含）以上。
�。�3）試用期員工銷售提成標準：按各職級達標率為70%（含）以上，轉正后按正職員工標準執(zhí)行。
�。�4）當月店鋪的總銷售目標達標率超100%的,將根據(jù)超標額度給予相應的超標團體獎勵。
2、銷售提成公式：
根據(jù)店鋪總達標率或個人銷售達標率設定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標團隊獎勵公式
入職工作不滿一個月的新員工，超指標團隊獎勵按出勤天數(shù)支付。
五、其他獎勵：
1、每月銷售推廣的即時獎：公司將根據(jù)不同的銷售階段設計各種推銷獎勵（按零售部所出的每月推廣活
動方案執(zhí)行）。
2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專職收銀員。
�。�1）每月個人指標100%達標獎：
當月個人銷售100%達標,且銷售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價值200元的公司服裝券。
全年有8個月以上100%完成個人銷售目標的，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級。
�。�2）全年月銷售額的累積獎:
全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積為：
各零售區(qū)域的最高的前三名，則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,
全國零售系統(tǒng)的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。
(以上兩項均可重復獲獎!)
3、優(yōu)秀店長管理獎:
�。�1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪，其店長于次月內(nèi),則獲價值400元的服裝券。
六、有關規(guī)定：
1、作息時間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時間不少于正
常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。
2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。
3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。
4、加班規(guī)定：
�。�1）法定節(jié)假日加班：按國家規(guī)定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節(jié)3天（五月1~3日），國慶節(jié)3天（十月1~3日），春節(jié)3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請需提前十天上報區(qū)域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執(zhí)行。
�。�2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒有完成當天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區(qū)域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補休者，經(jīng)公司批準后，以日工資標準按加班時間計發(fā)加班費。
5、業(yè)績考核：
（1）店鋪指標達成連續(xù)三個月未達到80%的，所有店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。
�。�2）資深/普通導購員的個人銷售目標連續(xù)三個月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。
�。�3）資深導購員在全年的考核中，不能達到8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪為普通營業(yè)員。
�。�4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
�。�3）資深銷售員的評核標準為全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標的,且個人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。
6、員工試用期：
（1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個月，相關的操作請見上文。
�。�2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過后將視員工的考核標準再重新調整層級：或保留原層級，或提升一個層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
�。�3）試用期內(nèi)的導購員的計“A”提成的達標率起點低至70%。
（4）試用期的資深/普通導購員如有兩個月未達到個人銷售標的70%，店長如有兩個月未幫助店鋪達到80%的銷售目標的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。
7、制服購買費：
（1）入職店鋪的所有員工均按公司標準購買制服，制服費為500元/兩套/每季。自領用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購買費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。
（2）離職員工的制服購買費于離職后的兩個月后退還。
七、工資發(fā)放規(guī)定：每月十五日公司以轉帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資（遇節(jié)假日順延）。
八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。
附件：
1、《各級別店鋪人員配置標準》
2、《制服要求及化裝標準》
3、《相關的培訓及考核計劃及標準》
4、《零售部終端員工晉升制度》
5、《零售部終端店鋪財務制度》
薪酬設計方案 篇3
一、合理設計薪酬水平；
1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：
1.1.1調查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；
1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調查區(qū)域間薪酬水平差異情況；
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；
1.1.6調查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設計薪酬結構；
2.1制定薪酬結構的策略。
銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。
2.2，明確薪酬結構的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵機制。
3.1優(yōu)化績效考核制度：
3.1.1以業(yè)績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學制定考核目標，量化與細分目標；
3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業(yè)務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數(shù)量、回款等；
3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵：
3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；
3.2.3做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。
薪酬設計方案 篇4
一、薪酬制度設計綜述
薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關鍵命題，關系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結構進行考量。
薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。
薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術人員并行薪酬制度設計
就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。
薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。
綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：
1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質屬于事務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬于業(yè)務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術能力之間的關系。
4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術職位。
6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。
三、結論
確定企業(yè)管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實質性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。
薪酬設計方案 篇5
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
�。ǘ┕疽罁�(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險 + 失業(yè)保險 + 養(yǎng)老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
�。ǘ┽t(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄋ模B(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和AB相關政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的.考核系數(shù)
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案 篇6
現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹�；诖耍绾螌衅髽I(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進行優(yōu)化設計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。
S集團中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀
S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數(shù)的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。
S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。根據(jù)S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。
在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關于沈陽地區(qū)薪資標準的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會保險：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險。其中養(yǎng)老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。
S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題
“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。
科學、動態(tài)的薪酬管理體系未建立
在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動態(tài)薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。
基本薪酬
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：
崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資
S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數(shù)見下表。
S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準�？己说燃壏譃�5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。
績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個人考核系數(shù)*70%）。
津貼補貼
學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發(fā)放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。
午餐補貼�？紤]中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。
交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。
房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。
福利
對于S集團有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學
根據(jù)S集團有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學畢業(yè)以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發(fā)展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學作為相對穩(wěn)定福利項目。
拓寬職業(yè)生涯道路
S集團有限公司應當打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助
某些低學歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。
帶薪假期
在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設計方案 篇7
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務、管理、經(jīng)營與一體的服務性企業(yè)。而且作為服務行業(yè)，服務方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。
再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務、經(jīng)營業(yè)務，在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。 最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標準難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標準不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
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