關于薪酬設計方案匯總7篇
為了確保工作或事情能有條不紊地開展，我們需要提前開始方案制定工作，方案屬于計劃類文書的一種。那么方案應該怎么制定才合適呢？以下是小編精心整理的薪酬設計方案7篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
薪酬設計方案 篇1
一 、目的
一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現， 以促進企業經營的不斷發展
二、管理職責
�。ㄒ唬┤肆Y源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧庸べY負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。
�。ㄈ┴攧展芾聿块T主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況
�。ㄋ模┢髽I總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
�。ǘ┱J可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
（三）公正性原則
薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
（五）平衡性原則
指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬設計方案 篇2
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ剑诫S崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
七、獎金發放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲洜I指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。
年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。
薪酬設計方案 篇3
一、企業薪酬福利待遇的評估要素
物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有著與一般企業非常明顯的區別。
首先，物業公司的成本構成上面有分布散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分布散的.特點。
其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。
再次，物業公司由于從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。 最后，正是由于物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管
1.體現內部公平
企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。
2.參考外部競爭性
評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。
二、增強企業薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業和員工的目標一致性
在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。
3.發揮福利政策的激勵作用
一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
三、企業薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。
總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。
薪酬設計方案 篇4
傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：
1、基本工資的設計
業務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
2、獎金的設計
獎金的設計可以通過以下步驟來完成：
（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。
（4）根據獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。
（5）每個經理私下給員工簽發獎金支票。
3、可變薪酬設計
可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數有業績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：
�。�1）使薪酬體系與企業經營戰略、人力資源戰略相一致。
�。�2）使薪酬至少部分反映組織業績。
但是隨著時代的發展，現代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調乏味，但即使如此，如果能與業績的聯系程度比較好，也能起到激勵作用。
4、按實際表現來支付薪酬
按實際表現來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業部門之間特殊性。不少企業采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們為團隊工作的信心和成效。
薪酬設計方案 篇5
一、數字比例法
數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案 篇6
某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。
二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。
一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。
二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。
薪酬設計方案 篇7
一.薪水制度
一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：
(1)固定薪水制
依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。
(2)薪水加獎金制
除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。
(3)獎金制
薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。
(4)鐘點計薪制：
工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：
固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。
另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。
(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。
二.獎金制度
獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：
(1)固定獎金方式
采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。
(2)依公司營運狀況決定方式
獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。
(3)依照部門目標達成狀況決定
依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。
一般營業門市常用的幾種公式如下：
獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例
獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例
獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例
獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例
管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。
獎金金額=各項管理數總額x固定金額
各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。
三.福利制度
各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：
(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。
(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。
(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。
(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。
(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。
(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。
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