績效管理的論文
在現實的學習、工作中,大家都經常接觸到論文吧,通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎?以下是小編收集整理的績效管理的論文,希望對大家有所幫助。
績效管理的論文1
摘要:隨著經濟社會的發展,醫院規模也在不斷擴大,而醫院財務的績效管理也成了醫院發展的重要方向。然而,新形勢下的醫院財務績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題,醫院應當加強財務績效管理、優化資源配置。通過對醫院財務績效管理過程中存在的問題進行了分析,探討績效管理在醫院管理中的應用效果。
關鍵詞:績效;醫院財務;應用效果0 引言績效是一個對行業工作者業務、資源、組織和行動的能力評定的標準,醫院財務績效管理是醫院管理的主要內容。
隨著社會經濟的發展,人民對于醫療事業的需求也逐漸加深,醫院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優化[1]。因此,只有不斷深化醫院財務績效管理體系,逐漸摸索適應實際情況的模式,才能不斷提升醫院的核心競爭力,促進醫療事業的發展。
1 醫院財務績效管理工作的現狀
當前,我國醫院財務績效管理模式在一定程度上保持了醫院財務管理的先進性。但傳統的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題,在一定程度上限制了績效管理在財務管理的作用。
2 醫院財務績效管理存在的意義
首先,隨著醫院規模的不斷擴大,目前醫院財務績效管理存在很多問題,這些問題的存在很大程度上限制了醫院自身管理進程的完善。針對這種情況,醫院只有通過不斷分析,并在實際中結合醫院的實際情況,對自身的財務績效制度進行改革和優化。逐步加深醫院績效管理的科學化、精細化發展。其次,在醫院財務績效管理制度完善的進程中,避免過去將單一性的財務指標作為評定標準。完善醫院財務績效管理制度,豐富績效考核科目,綜合性地去改革財務績效評定。最后,為了醫院有更好的發展方向和空間,只有不斷地加深財務績效管理才能使醫院適應當前社會的需求。
3 醫院財務績效管理改革存在的問題
3.1 缺乏完善的醫院財務績效管理制度目前,很多醫院已經根據自身的需求進行成本核算,但是由于發展時間較短,所以還未形成完善的醫院財務管理制度。因此,醫院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務計算分離,也就無法準確地進行成本的核算和審核,僅僅只能依靠內部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學的醫院財務績效分析制度醫院在自身財務核算的過程中,分配均衡性上存在一定的缺陷。其中,私立醫院過分依賴于傳統財務指標,往往忽略了員工的滿意程度;公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿意度,卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。
3.3 缺乏健全的醫院財務績效監督制度隨著社會經濟的不斷發展,醫院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過程中,未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務績效管理的重要性,造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫院財務績效管理應用
4.1 完善醫院財務績效管理制度醫院作為一個編制性機構,沒有一個合理統一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫院財務績效管理改革的過程中,內部成立的預算管理委員會負責對醫院預算進行審核、調整、平衡和更改,指導醫院預算草案的編寫。并且在整個醫院內部施行統一的預算流程,對相關工作人員進行專業性的培訓和嚴格性的'監督,在部門內部進行財會人員和經濟責任人的崗前培訓。醫院財務績效管理改革中,應當對醫院各層次的管理人員從思想上進行糾正,加強管理人員和財會人員的法制意識,對整個財務情況進行綜合性、科學性的監督和管理。針對醫院每一個環節的收入支出進行明確和強化,逐漸形成財務績效管理的氛圍。
4.2 科學醫院財務績效分析制度醫院的發展戰略和經營目標是為了更好地行使醫院作為社會醫療支柱的作用。因此,建立一個科學的醫院財務績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度,不僅可以簡化實際操作,還能獲取更多的數據資料。由此可見,明確的指標在實際醫院績效管理優化的過程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個方面:一是潛在的財務績效。二是已表現的財務績效。其中,用于表現經濟效益的主要指標有:收入成本率、業務收入結余率、凈資產結余率等;償還債務的能力指標主要以資產的負債率來體現;資產的運營指標主要包括:流動資產周轉率、存貨周轉率;還建議將發展能力作為考核標準之一。結合醫院現有資金的收入與支出情況來看,要合理地對醫院資金結構進行優化,科學有效地使用資金,制定合理的資金運用計劃,控制不合理的支出,讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫院財務績效監督制度醫院內部的財務管理工作,對于監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫院財務全面管理與預算工作,應加強醫院的經濟管理制度。因此,將監督制度作為財務績效管理的首要任務,積極成立預算管理和監督部門,并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監管和負責。明確責任,切實加強醫院財務績效監督制度,落實各項實際工作。對于醫院實際的收入預算控制進行監督,就要綜合性地去考慮醫院的實際情況和業務需求。進而依據相關的收費項目和規定,做好對預算的監督工作,及時發現問題,合理地管理和控制醫院財務績效。
5 結論
績效管理作為現代醫院財務管理工作的重要組成部分。雖然很多醫院在績效管理中存在很多問題,但醫療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務績效管理制度,不斷提高醫院績效管理工作的水平。對醫院財務績效管理制度的完善過程中,醫院要從多個方面進行優化應用[3]。順應當前形勢的發展和社會需求,醫院財務人員在積極構建和完善醫院財務績效管理制度的過程中,不斷提高自身素質,加強自身能力,才能從根本上完成醫院的社會職責,最大程度上激發工作人員的積極性,最終不斷促進醫院的全面可持續發展。
參考文獻
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績效管理的論文2
【摘要】:
績效管理起源于上世紀70年代的美國,90年代傳入中國,以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛,被管理學家譽為管理者的圣杯。所以研究績效管理具有重要的理論意義和應用價值。
本文分為四章內容進行講述。首先明確好績效管理含義,再說明外資企業績效管理的理念特征,然后闡述中國企業績效管理的特征,最后在前三章的綜合對比下,歸納出我國可從外資企業績效管理學習借鑒的地方。
【關鍵詞】:績效管理、外資企業、中國企業
【正文】:
一、績效管理的基本含義
績效管理是非常復雜的系統思考與組織推動管理工作。其復雜性主要表現在領導者的績效管理思想要有高度和寬度。
(一)績效與績效管理
1、績效
績效是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位,為完成和卓越地完成所負責任,而達到的不同階段成果,以及在實現過程中的行為表現。
2、績效管理
績效管理是指管理者與員工之間在責任目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理實踐和促進員工取得優異績效的梳理過程。
3、績效考核
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況,員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并且將評定結果反饋給員工的過程。
(二)正確理解績效管理
績效應恰當地理解為“效績”:首先是“效”,它明確管理的重點方向,即做正確的事。其次是“績”,它是管理的結果,即正確地做事。“管理”則更應當理解為“理管”,即把人理順,即理順主管之間、員工與企業之間的人際關系,達到相互理解與尊重。其次是管,即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結合在一起,不斷提高全面績效管理的質量。
二、外資企業績效管理的主要特點
(一)外資企業績效管理理念特征
發達國家的企業績效管理,是基于績效形成的本質規律性和績效管理的內在本質特征,在組織中建立和完善一套運作高效的管理體系,以規范化、科學化來保證績效管理的公正性、客觀性。其績效管理理念的實質主要體現在以下幾個方面:
1、重視績效管理本土化。
不同國家所特有的文化 積淀背景與價值觀決定了其績效管理體系的內在獨特性。發達國家特別注重管理文化的本土化,注意吸收其他國家績效管理思想精華與本國具體環境的有機結合,開發適應于本國特色的績效管理體系。如美國企業的能力型考核,根據員工的工作業績記錄及可見的事實進行正確公平的測量,注重對解決問題的實際能力和專業能力的考核;日本的開發型考核,主要包括成績考核、態度考核和潛能考核,這種考核思想能夠刺激企業員工學習和工作的積極性,增強人力資源的利用與開發;新加坡的東方“情”與西方“法”的融合型考核,既有考評分數,又有綜合評價,把定性與定量方法有機結合起來,兼顧西方國家的先進考核方法和東方國家的重視群體中個體差異的區別對待,知人善任;德國的專長型考核,注重專長與實際能力的測評,有利于工作效率的提高;加拿大的潛力型考核,強調對員工的潛力的考核,如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點和作用是什么等。這些考核不僅注重表面,而且著重于更深層次的考核,保證了員工潛在能力的發揮 。
2、強化績效的過程管理。
發達國家企業非常重視績效的過程管理。他們績效管理的全過程就是從績效管理準備、規劃、實施、評 估、反饋及應用六大階段人手,關注全過程,實施全面控制,尤其強調績效管理準備、反饋及應用三階段。他們認為績效管理過程準備階段不充分,任務不清,績效評估指標不明確,管理中評估客體就沒有努力的方向和 目標,績效管理難以進行,提高績效也就無從談起。他們還強調績效評估完畢后的及時反饋和應用。反饋是基于評估結果的評估主體、客體的交流和溝通并達成共識;績效管理應用是依據評估結果對評估客體進行一系列激勵措施來達到提高個人及組織績效的目的。
3、提倡以人為本的績效管理理念。
國外發達國家企業在績效管理過程中始終堅持以人為本的思想,充分重視人、尊重人、開發人,真正意識到人是企業的核心競爭力和原動力,并且這種思想貫穿于績效管理的各個階段。他們在績效管理的準備階段進行工作分析和素質測評,既考慮到工作特殊性又注意到人的素質的個體差異;在績效管理的規劃階段,績效管理主體和客體進行充分的溝通,制定出適合考評客體的績效規劃;在績效管理實施階段,強調對績效客體的工作輔助和各種資源的支持,對績效客體的工作方向和成效進行有效控制;在績效管理考評階段,努力消除因考評主體的偏見而對客體的績效結果造成評價偏差;在反饋階段,績效管理主體與客體雙方開誠布公,各抒己見最終達成一致意見;在績效管理應用階段,把績效考評結果與職務晉升、加薪及培訓等各種激勵手段及時結合起來,給個人的發展提供有序、寬松的環境。
(二)外資企業如何運用績效管理
外資企業常用的績效考評方法有等級評估法,目標考評法,序列比較法,相對比較法,小組評價法,小組評價法,重要事件法,評語法,強制比例法,情境模擬法,綜合法。本文以摩托羅拉的績效管理為案例進行論述。
關于管理與績效管理,摩托羅拉有一個觀點,就是企業=產品+服務,企業管理=人力資源管理,人力資源管理=績效管理,可見,績效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點。正是因為重視,績效管理才開展得好,正是因為定位準確,摩托羅拉的業績才會越來越好,員工才會越來越有干勁,企業的發展才會越來越有希望。
摩托羅拉是將績效管理上升到了戰略管理的層面,并給予了高度的重視,這給我們做出了榜樣,樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去,引進來,不斷學習先進的管理經驗并應用于企業,企業才會興旺發達,員工才會努力工作,與企業共興亡。
摩托羅拉認為績效管理有如下五個部分組成:
1、績效計劃
2、持續不斷的績效溝通
溝通應該貫穿在績效管理的整個過程,不是僅在年終的考核溝通,僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的,也是違背績效管理原則的,因此,摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通,這點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現:溝通無極限。
3、事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備,主管需要在平時注意收集事實,注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應該全面,好的不好的都應該記錄,而且要形成書面文件,必要的要經主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二三季度完成。進入四季度,也就進入了績效管理的收關階段,到了檢驗一年績效的時候了。
4、績效評估會議
5、績效診斷和提高
摩托羅拉有一個非常實際有效的工具衡量,包括我有針對我工作的具體、明確的目標;這些目標具有挑戰性,但合理;我認為這些目標對我有意義;我明白我的績效等10個方面。
以上各項,每一項都有5個評分標準,這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何,差距在哪里,從而做到拾遺補缺,改進和提高績效管理的水平。
三、中國企業績效管理的主要特點:
(一)中國企業績效管理存在的弊端
在全球化的市場競爭面前,績效管理受到了眾多中國企業高級經理們的廣泛關注。很多中國企業開始嘗試引進績效管理。但是中國企業的績效管理在引進時都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業績效管理系統建設中存在的一些常見問題。
1、把績效考核當成績效管理
目前很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上,他們期望將考核作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。
從人力資源部來講,考核內容是人力資源部費盡心血,不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的,但到了各級管理者手中,它像一個死程序、死循環一樣,日復一日,年復一年的在重復使用著。
從員工來講,年復一年的、重復撰寫的工作總結,公司和管理者根本就沒有仔細看過,考核不過是一種“形式”。
從管理者來講,平時工作已經夠忙了,人力資源部還要插一杠子,如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部,那將是一件極為開心的事情。
下面我們看一個案例:
為了激勵員工,某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。
三個月后,員工積極性未見提高,反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均,甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙,沒有以前和諧了,同時員工的離職率也開始攀升……公司的總經理覺得很困惑:不是說績效管理好嗎?為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果,反而產生那么多負面影響?
其實,績效考核只是績效管理的一個環節,只對前期工作總結和結果進行評價,遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工,當成控制下屬的殺手锏,并與員工每個月的月度獎金掛鉤,認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”,下屬就好管了。但事實上,很多企業進行頻繁的績效考核,非但不能起到激勵的作用,而且加劇了上下級之間的矛盾,沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷,無法起到激勵員工的作用,反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
另外從考核結果看,由于有些工作的評估難以量化,因此上級給下級做業績評估時,難免帶有主觀喜好,導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看,員工喜歡將自己的投入和所得相比較,也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者,在比較過程中只要出現不平衡,就會滋生不公平感。因此積極性受挫,心生不滿,甚至離職。
通過上面的分析可見,月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區。這也與我們有些企業管理者的觀念有關,沒有真正地去研究績效管理的原理,而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉變,企業實施績效管理成功的機率難以提高。
2、缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經意識到,你公司能否健康地發展往往依賴于你們是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要你和你公司員工共同努力去實現。然而可惜的是,很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系,在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯,不能解釋公司的戰略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。
同時,不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰略實現驅動力的間接性,部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏,中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導與準確地評估,造成考核中的“人情味”,最終導致績效考核流于形式。
A公司是一家民營高新技術企業,20xx年以前未對員工實施績效管理,薪酬中的績效工資只與公司的經營效益掛鉤,而與員工的個人工作績效無關。20xx年為了完成公司經營目標,提高公司的市場競爭力,A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標聯系起來。為此,公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理系統,并自20xx年1月開始在公司內部實施。A公司的績效管理體系主要包括以下幾個部分:制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用。績效考核的周期為一個月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經營目標,并將目標分解到了季與月,然后根據上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃;各部門的部門經理在每月月底,根據部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整,并由員工確認;每個月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進行工作追蹤,并在月底對員工的工作表現進行評價考核,向人力資源部提交績效考核報告;對于績效考核結果,主要用于調整員工的月度薪酬(績效工資部分)及做出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬(績效工資部分)在月薪中所占比例為20%。
在實施績效管理初期,A公司的員工績效有一定程度的提高,但隨著績效管理工作的持續實施,員工的工作績效難以達到預期目標,甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑,與此同時,員工的主動離職率也有較大幅度的提高,從中層管理人員到基層員工對績效管理的負面反饋不斷增多,多次出現員工對管理人員的投訴。到20xx年底,公司的年度經營目標未能達成。
A公司管理失敗很大原因在于績效考核指標的設定背離了初衷。
3、缺乏日常有效的績效指導與反饋
中國有句俗話稱:“是騾子是馬,拉出來溜溜就知道”,中國企業管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經常看到:由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底,什么事都管”,導致下級員工完全依賴上級的指示辦事,缺乏創新能力;有的領導則“凡事看結果,過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”,說多了的是“羅嗦”。
4、個人回報未能與績效掛鉤
目前,很多中國都有績效獎金一說,但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上,也沒有考慮個人績效成績,很多國有企業乃至民營企業在調薪上仍采取兩種辦法:一是人人都漲,例如江蘇某房地產集團公司,每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算:“今年集團大發展,基層員工每人漲300元,中層每人漲800元,高層每人漲1500元!”;二是主觀調薪,一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會,而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。由于沒有科學績效評估作參照標準,很多企業在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信,用他們自己的話說:“下面的人做的怎么樣我是有感覺的,大家也是有感覺的”。然而,這種“感覺”是否存在偏差?根據我的經驗來看,“感覺”是會有偏差的,而且偏差有可能會很大。當企業員工人數超過一定的限度后,老總不可能接觸到所有的員工,如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平,也會存在信息傳遞失真的現象,正所謂“60分的經理永遠也不敢說自己的下級是80分”。
5、實施中人員的問題
管理系統的變革對人員的素質會提出新的挑戰,實施績效管理必然要求中國企業擁有一支具有現代企業績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調查中發現,中國企業的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距,這種差距表現在以下幾個方面:
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段;基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
(二)“中國式”績效管理的現實診斷
績效管理在中國卻猶如一座圍城,城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥,而城內的企業卻對藥效信心漸失。
1、很多中國企業老總對績效管理的認識僅僅停留在考核的層面上。
目前,很多中國企業老總期望將考核作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段;基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的`專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
中國企業必須探索出適應中國企業實際的簡單適用的“中國式”績效管理,簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
2、中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。
很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯,不能解釋公司的戰略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。
在中國,以往一些企業靠正確的決策,抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法,在今天已經很難行通。現在企業間的競爭是核心能力的競爭,中國企業要想提升自身的核心競爭力,他們認識到核心就在于企業員工能力的培養、提高,對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核,請來了咨詢公司或智囊機構在企業中設立了項目組,不論企業處于何種狀態(創業期、成長成熟期或是衰退期),紛紛導入績效管理,實施績效考核,由于生搬硬套和與企業現實與文化的差異以及員工素質的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病,很多企業不僅得不償失,并且為此付出慘重代價。
四、外資企業績效管理對中國企業有哪些可以借鑒的地方
(一)完善績效管理的社會環境
政府應從大環境人手繼續加強體制改革,促進公平競爭,社會還應營造出寬松的人文環境,通過績效管理促進重視人、尊重人、激勵人的良好氛圍的形成。
(二)強化企業績效管理具體環境
企業具體環境主要是指重視企業文化的營造,形成績效管理良好的氛圍。績效管理的剛性化建立在企業文化的柔性氛圍上 ,企業文化具有較強的凝聚功能,可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時,企業文化還具有較強約束力,他強調自律、自覺地接受規范和約束,并按企業特有的價值觀的指導進行 自我管理與控制,使績效管理過程中的溝通更有效。
在此特別闡述有關員工滿意度調查與績效管理二者之間的關系:提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑。在此基礎上,將二者結合起來,綜合考慮分析,從中發現企業在績效管理過程中存在的問題,并根據員工在調查活動中反映出的意見和建議,對績效管理提出有效的改進措施及如何實施這些措施的行動方案。從而完善企業的績效管理系統,與此同時也提高了員工滿意度。二者相輔相成,互為補充,實現企業與員工的雙贏。
(三)重視績效管理中的培訓工作
許多績效管理偏差是由于評估主體、客體的績效管理培訓不夠造成,從管理者的角度看來,績效管理方案的推行并沒有有效地提高員工的工作效率和創造力;從方案的制訂者看來,方案的實施并沒有得到企業上下的重視,從而也沒有真正地貫徹執行,辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之;從員工的角度看來,績效管理的推行,實在是耗時費力,有限的精力都浪費在填表打分等無謂的工作中,對個人的能力提升和價值的體現沒有帶來有益的方面。那么,如何能改變現在目前企業中存在的績效管理推行中的困境呢,加強績效管理的知識培訓不失為一種有效的方法。從以下培訓的目的、對象、內容、安排等方面進行闡述。
1、培訓的目的:
通過組織績效管理理論的培訓,使大家真正了解績效管理的意義,認識到通過績效管理,將員工的工作目標與企業的戰略發展目標聯系在一起,促使管理者對員工進行指導,發現員工之間的差距,找出工作中存在的問題,從而持續改進績效,并促使各級管理者之間、員工之間進行溝通建立良好的團隊意識。認識了績效管理的意義,有助于消除存在于員工心目中的誤解,變抗拒績效管理為接受績效管理。
2、 培訓的對象:績效管理的知識培訓要做到全員參加。
首先要積極鼓動高層領導即企業領導參加,企業領導能否認同績效管理的真正內涵,關注重點,能否重視績效管理的推行工作,是順利實施績效管理的關鍵。
其次,中層管理人員即職能部門經理、主管是實際參與制訂和具體執行方案的中堅力量,績效管理體系的運行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認識度和操作過程中的執行力度。因此,中層管理人員應成為績效管理培訓中的重點培養對象。
第三,員工是績效管理推行的主要對象,目前各單位所推行的績效管理主要是指員工績效管理。多數員工認為績效考核只是單純地檢查他們的工作,往往懷疑績效考核的動機,持抵觸情緒。通過培訓,要使員工們認識到績效管理的目的,主要是在于督促管理人員持續地輔導員工的工作,通過溝通發現員工的優勢和不足,提高工作效率,從而幫助員工成長,設計職業發展的道路。員工明白了績效管理的內涵,不僅會減少方案推行中的阻力,發揮積極的影響,在一定程度上,還會起到督促管理人員重視績效輔導和溝通反饋的作用。
3、培訓的內容
針對績效管理實施中參與對象的不同,在培訓內容的設計上不能一概而論,要根據培訓的對象,培訓對象在績效管理體系中扮演的角色,編排培訓內容。
4、培訓的安排
培訓的組織者要做好充分的準備,針對不同層次的受訓對象,在培訓時間、培訓方式和培訓講師的選擇等方面都需要特別的設計。
在對企業領導、中層管理者進行《績效管理概述》培訓時,為了開闊視野,增強講座的吸引力,提高講座的層次,引起參訓者對培訓的高度重視,應該從單位外部邀請績效管理方面的專家來擔當培訓講師。外部講師的優勢在于他們有深厚的理論功底、見識廣,有多行業的操作和實踐經驗,有豐富的培訓技巧,在培訓現場善于與學員之間開展互動,能增強大家對開展績效管理的信心,對績效管理的必要性加深認識。
為了中層管理者能更好地融入績效管理的策劃和推行工作中來,對他們的培訓需要講究培訓效果,除了理論知識的傳授以外,可以借鑒各個行業各個企業推行績效管理的案例進行分析,找出別人成功的經驗和失敗的教訓,結合本企業的實際情況進行探討;在培訓內容的設計上,除了重視理論和案例研究以外,還要增加一些管理藝術、領導藝術和溝通藝術方面的內容,這些對從基層業務走上管理崗位的人員特別重要,從而幫助管理人員提升自己的管理水平,提升工作能力。
下面以摩托羅拉薪酬績效管理培訓辦法和分類操作為案例進行論述。
(一)摩托羅拉中國公司培訓的方法很多,主要有以下四大類型:
1、教學法
即以語言啟示,如:講演、討論、會談、講評等方式,輔導教學;然后再運用討論方式討
論,溝通或樹立正確的觀念;而后再依人員與環境的各種情勢作個別輔導、集體輔導,以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。
即以示范、體驗、協作等方式,輔助受訓人員自我形成,以養成正確的習慣、態度、技能、行為;例如活動指導、生活輔導、共同作業等。其要領在于以身作則,由受訓人員試行模仿,再檢討得換,同時協調其養成標準行為。此法適用于動作性內容的培訓。
2、情境法
指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調查、團體活動、工場參觀、文物展覽,放映影片等,使受訓者在動態環境中體驗、順應,從而達到培訓訓練的功能。
3、 案例研究法
此為美國哈佛大學企業管理研究所所創,目的在使參加受訓者對工作實況的處理,作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內容是提出實務問題或個案,由大家參與座談討論,提供意見及解決之道;其原理在于通過交流,提出各種不同看法,以交換經驗、溝通思想。
以上各種方法,具有普遍的可行性,但其如何應用,視實際需要及訓練內容而定;進行時,應把握培訓與專業培訓并重的原則。
(二)培訓的分類操作
1、職前培訓(也稱為崗前培訓)。職前培訓是培訓實施中的一個環節,指的是對于新進人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓,目的在于配合組織特定的需要,傳授某種專門知識與技能,以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。
2、在職培訓:在職培訓的類型。員工的在職培訓,就其內容及目的而言,可以有三種范疇:(1)改善人際關系的培訓;(2)灌輸新知識、新觀念及新技術的培訓;(3)為晉級準備的培訓。
綜上所述,企業只有通過持續不斷地多種形式相結合的培訓,才能為在企業里面推行績效管理打下堅實的基礎,上上下下統一認識,為了提高工作效率和管理水平去努力。當然,并不是說通過培訓就可以解決管理中發生的所有的問題,績效管理的組織者、推行者在管理系統運行的過程中,還需要進行評估和改進工作。只有永不停歇地努力,才能使企業的運營在市場經濟的大潮中立于不敗之地。
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績效管理的論文3
一、績效考核管理體系在企業中的構建
績效考核是企業管理工作的一項重要內容。考核評價的結果,不僅是對各單位全年工作任務和日常綜合管理執行情況的認定和評價,而且還涉及員工切身利益,因此,構建科學的績效考核體系顯得尤為重要。
(一)建立組織保障體系
在企業中要做好績效考核工作,首先成立績效考核領導小組和績效考核管理辦公室。績效考核領導小組負責審定績效考核辦法,績效考核指標,年度、月度績效考核結果及相關獎懲政策兌現方案等。績效考核管理辦公室負責績效考核辦法及績效合同的制定,負責組織修訂績效考核評分細則,負責組織月度績效考核工作,負責績效合同執行結果的考核及績效考核兌現相關工作。
(二)完善績效考核管理流程
1.年度績效考核。企業與所屬各單位簽訂的經營管理績效指標實行季度上報、半年檢查和年度考核。年度考核為年度績效結果總考核,在次年元月進行,按照企業經營管理績效考核辦法及相關規定進行考核兌現。
2.月度獎金考核。由企業中具有考核權限的部門和人員負責對所屬單位進行工作檢查和工作寫實;按獎金考核評分細則的相應標準確定各項績效指標和日常工作完成情況,確定加扣分、加扣獎。
(三)分層設計績效考核指標體系
績效考核指標的確立,是依據企業中各個管理層級擔負的管理職責的不同、各個崗位擔負的工作任務不同分別設立。
1.確立關鍵性指標。按照企業總體績效考核要求,結合單位生產經營目標及現狀,將年度各單位和各崗位績效考核指標應分為幾大類,主要包括任務類、效益類、營運類、控制類等指標。
2.明確考核對象。根據管理職責的不同,績效考核領導小組對各層級的管理人員分別進行年度、月度指標達標情況和工作完成情況的考核。
3.量化細化考核指標。一是根據單位年度工作目標,根據考核對象、工作性質或業務特點的不同分別設置考核項目,主要是針對管理側重點和管理職責的不同而有所區別。二是依據不同單位、不同崗位的職責定位和管理權限,分別對考核指標設定不同權重,強化不同單位、不同崗位對指標的控制和管理。
二、績效考核管理體系在企業中的應用
(一)區分管理類別系數
針對各單位和各工種之間存在的`管理難度和安全風險的差異,績效考核領導小組對各單位按照管理職責、管理幅度、管理難度、管理風險進行評價打分,確定出各單位的管理類別系數。在年度對單位考核兌現和進行領導班子績效評價時,用該系數對形成的分值進行換算,確保了兌現的平衡性和業績評價的客觀性。
(二)堅持“四掛鉤”的原則
企業要充分利用績效考核結果的激勵功能,堅持將考核結果與同期獎金發放掛鉤,與年度評優選模掛鉤,與年度業績兌現掛鉤,與干部選拔和晉級相掛鉤。嚴格獎懲兌現,不斷推動各項工作管理水平持續提升。
(三)堅持考核公開公正
績效考核管理辦公室按時將最終考核結果進行發布,確保考核結果接受監督,保證考核公開性。被考核單位如對考核結果有異議可以書面形式向績效考核辦公室申訴,由其組織相關單位進行調查、研究,形成書面意見,提請績效考核領導小組審定,確保考核的公正性。
三、結束語
通過不斷的調整完善,企業將逐步建立以效益為核心,以業績考核為手段,以崗位職責和基礎管理為支撐的多層次績效考核管理體系,強化了生產經營過程管理,激勵了隊伍士氣和管理水平的提升,促進了各項生產經營任務的有序完成。
作者:焦樹景 單位:大慶油田有限責任公司第四采油廠
績效管理的論文4
一、現階段電力企業績效管理現狀和問題分析
其主要分為以下幾點:第一,考核標準和指標不科學。現階段,電力企業的考核內容的區別不大,對多個部門的考核都是相似的,并沒有體現專業性,這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時,還要對員工的工作信息實施評估,這一工作與其工作產出有一定的關聯。另外,有的工作并不是依據結果展現出來的,而是在工作過程中展現出來的,這就需要員工不斷優化自身的考核標準,從而全面展現員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等,這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二,考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式。現階段,電力企業大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式,這是一種以往發展和工作應用的形式,在實際考核中很少注重員工的心理需求,具有專制的特點。其中展現在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業還應用“末尾淘汰”的形式,提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素,甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業。但是,在實際發展中,導致員工考核結果“末位”的原因有很多,但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三,考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時,評估者會受到自身觀念的影響,展現出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優異、表現非常好的員工進行績效評估,若是接著對一個績效一般的員工實施測評,會產生一種落差,從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外,若是被考核者在以往工作中表現過差,在現階段有所改變,評估這會與其以往的工作成績進行對比分析,評為“較好”,雖然員工的改變非常平常,但是依舊可以獲取好的成績。
二、電力企業績效案例的提升方案分析
1.提升管理員工對績效管理的關注
現階段,大部分企業管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少,績效考核的形式過于單一化,以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作,才能讓考核評價結果有效展現出員工的工作效率和質量,從而對工作效率不高的員工實施監管和引導,優化工作中存在的問題,有效展現出企業人力資源工作的作用,以此提升企業績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的特點,從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容,并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多,最后達到全面,不能在發展中過于盲目追求全面,也不要過于注重數量上的多或者是復雜,還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的'項目,較多的考核標準會增加考核的工作量,也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見,合理的考核標準是不能直接全面結合企業績效管理工作所有問題的,需要從基礎進行,確保每一項工作的基礎性。另外,還要關注平衡定性標準和量化標準,獲取最大效益的量化,不能量化的標準需要更多的細化,從而評估設計合理的、重要的考核標準,促使考核標準量化到部門和個人。同時,考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案,可以自主動態改正指標的方案,從而隨著企業管理的提升,促使績效考核工作可以為企業的發展提供有效的依據,達到企業經營設定的目標。
3.全面激發被考核者的積極性
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比,致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理,難以激發被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統考核形式的約束,考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景,最先要改變的就是考場,需要關注每一位員工的自主發展,不能過于注重人與人之間的對比,要尊重每一位員工的工作,激勵員工進行自我對比,明確其中的問題,肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優化,有效提升
績效管理的最終目標就是要不斷優化和創新,從而達到可持續發展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分,全面的績效管理是一個良性的循環過程,其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監察和引導下可以順利進行這項工作,以此提升個人的績效。考核員工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解,及時指導員工達到目標績效,而不是依據降薪增薪等形式來達到員工的監管。因此,實現企業經營目標就是企業績效管理的最終目標,績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎,并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發展的研究表明,管理員工在設計績效方案的過程中,若是可以與員工全面溝通,那工作的實施也會非常順利,會降低員工的不滿情緒,也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
三、結束語
優質的績效管理可以提高電力企業的工作效率和工作質量,引導企業戰略目標和員工職業規劃達到需求。因此,電力企業需要結合科學的績效管理形式,構建滿足企業自身發展和需求的績效管理制度,在引導員工自身發展的過程中,指導企業向著更具市場競爭力的方向發展。
作者:潘成南 傅馨越 單位:國網浙江慈溪市供電公司
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績效管理的論文5
房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管 理等活動中,無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看, 一方面,房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風 險高等特點;另一方面,房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權受用、稅、費政策影響等)、與相關行業聯動 性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且,我國的房地產企業多數是以項目型為主,牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難,造成成本評估困難,直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展,房地產行業已經度過了純粹的利潤追求 階段,房地產企業開始了由“資金密集型”向“人 才密集型”轉化的過程,長遠持續健康發展已經成 為了優秀房地產企業追求的目標。
因此,建立能夠反映房地產業與房地產企業特點,兼顧企業長期戰略發展的績效評價體系,非常有利于經營管理者規范其經營行為,有利于對企業活動進行事前、事中、事后,定期和不定期的績效評價,有利于企業了解自身的經營狀況和 調整確定發展戰略。進而,發現目前房地產企業 績效管理的現狀和存在的問題,并進行改進優化,無疑是有效提升房地產企業的管理經營效率的有效手段。
目前房地產行業的績效管理實施現狀
績效管理是一種過程,是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現,與協助員工成長的一種手段和工具。考評作為績效管理的一個關鍵環節,核心目的是鑒定員工的真正才能和功績,使員工的 才能得以發揮,達到人事互相配合,提高工作效率。同時論功行賞,做到賞罰分明,使人心服而努力工 作。進而根據業績和能力態度兩個維度,對員工進 行分類開發管理。只有通過公正、全面、客觀的績 效考評方法,才可產生鼓勵員工的積極作用。良好的考評方法,在消極方面可以避免員工因待遇不公 平和賞罰不分明而產生不滿、怨憤和怠工;在積極 方面,可以發掘具有潛質的優秀人才,鼓勵他們對 工作積極進取,增加企業的凝聚力,無論對企業或 員工都是大有裨益的。
由于我國的具體國情,各個房地產公司所處的 區域和發展階段不同,經營管理狀況更是參差不齊, 對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果 相互之間差異很大。相對發展比較成熟的公司,能 夠充分認識到績效管理的重要性,并積極引入實施 了績效管理手段,比如:萬科等公司目前采用了先 進的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法,金地采 用了計劃考核為核心的'績效管理手段,更多的公司 吸收應用了目標管理的辦法。但是,眾多的國內其 他公司目前基本無考核方法,大多數企業較重視員 工的短期工作業績,忽略工作潛能、態度其他方面。 在引入績效管理手段的房地產公司里,績效結果的 應用大多在績效獎金方面能夠有所體現,而在更重 要的人力資源分類開發方面的應用普遍不足。
目前房地產行業績效管理中的普遍問題和難點
1. 績效管理和公司戰略的關聯度較低;
2. 績效管理基本上以公司業績為基礎而忽視考 慮公司的長遠持續發展;
3. 考核指標體系結構化不足,不同管理層次和專業職能的員工的分類指標缺乏,對工程技術類、行 政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位;
4. 考核以工作計劃為主,忽視根據部門核心職能和職位核心職責提取考核指標;
5. 績效評估溝通反饋機制不盡完善;
6. 績效結果強調與薪酬利益掛鉤,在員工發展方面的應用不足,尤其是在追求績效改進、培訓設計 方面不甚重視;
除以上問題外,多數的企業績效管理流于形式,或者存在績效考核困難的問題。究其原因,考核難的 原因多數出自企業自身,諸如:
1. 由于房地產行業上規模的企業都是最近幾年才發展起來的,管理基礎比較薄弱;
2. 很多公司沒有預算體系或預算體系不健全,財務核算不準確,績效考核缺乏數據支持和依據,從 而造成績效考核結果的失真;
3. 很多公司沒有清晰的職務和職位體系,在績效指標設計時,核心職能職責的來源就不清楚,崗位 的指標的體系就可能存在缺失的現象,從而造成績效考核的片面和失準;
4. 另外,很多公司沒有規范的薪酬體系,在績效考核結果應用時,缺乏統一的參照標準;
5.由于房地產的項目特性,使同一個人的不同時間任務不同,考核指標體系具有變化性和不確定性;
6. 國內可參照企業不多,由于我國的房地產企業發展年限比較短,成熟的標桿企業缺乏等等。
針對以上的狀況,目前房地產行業績效管理的建議如下
一、方法選擇:
房地產企業必須根據自身的發展階段和實際管理經營水平以及人員構成狀況,選擇適合自身階段 的績效管理方法,如果管理基礎還沒有建好,不要一步登天,直接向萬科等看齊采用 BSC。盡量從基礎 的人事信息(比如職位分析),預算管理開始做起,采用目標管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企業 基礎很好,預算體系比較完全,可以在多種方法中選擇適合企業的辦法,并且通過人力資源管理信息系 統固化考核。
二、具體的實施步驟
在構建房地產績效管理體系的過程中,建議參考以下步驟:
●建立完善職位體系;
●進行工作分析,完善部門職能和崗位職責;
●建立完善薪酬體系;
●建立完善預算管理體系;
●進行流程規劃和優化,確立公司權責體系和相關管理制度;
●公司戰略理清和戰略計劃分解;
●公司層級績效指標體系建設;
●部門層級績效指標體系分解建設;
●崗位績效指標體系分解建設;
●績效管理制度和操作方法建設完善;
●績效管理體系實施。
三、其他相關建議:
在房地產行業,雖然不同的公司的部門結構不 同,但規劃和工程部門是主要考核部門和難點。在企 業規模大,多項目運行,人員交叉的情況下,考核體 系和考核核算過程會非常復雜,建議有條件的公司 采用專業的人力資源管理信息系統,緩解和達到績 效管理對于數據尤其是財務數據的真實性和及時性 的問題。
績效管理的論文6
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績效管理的論文7
目前,大多數國有企業在內部制度管理上還存在很大的問題,所以企業領導人必須重視這個問題,完善企業內部的管理制度,建立激勵機制,利用績效考核的方式,鼓勵企業員工努力提髙自身的工作效率,爭取在大家共同的努力下,為企業創造更好的財富。所以,這就要求企業的管理人員必須加強企業內部的繢效考核,并且對在績效考核中出現的相關問題及時進行解決,最大程度地去發揮績效考核的價值,從而推動企業的良好發展。因此,相關領導人一定要了解并做到以下幾點要求:
一、了解績效考核的涵義
所謂績效考核,是企業管理中一項關鍵的評估準則。它主要是通過科學的記錄以及系統的辦法,對企業內部員工的日常工作情況以及工作業績等進行相關的考核評比,在一定程度上促進了企業和員工之間的良好溝通。通常情況下,企業會通過績效考核結果,對員工頒發獎金以及進行職位的相關調整。更重要的是,績效考核的目的主要是為了增加企業員工的自信心以及提高員工的工作效率,從而實現企業的快速發展。
二、企業管理與績效考核f司的關系
繢效考核作為提升企業管理水平的一項重要指標,與企業有著密不可分的聯系。第一,大多數的.企業都認為績效考核有利于提高員工的工作效率,通過這樣的激勵機制,更加容易激發員工的工作熱情。第二,績效考核是促進企業內部審核和優化的一個重要手段。它包含了對企業各個部門工作成果的整合及評價,它的良好發展,在一定程度上,也證明了企業內部制度的完善和健全。
三、在企業管理中實行績效考核的目的
在企業經營管理中,進行績效管理有著重要的目的和意義。在企業管理中實行績效管理,不僅可以為廣大工作人員的工作調動提供一個保障依據,而且還可以根捱其考核結果,為員工提供相應的獎勵。更重要的是,通過績效考核制度,大大提高了員工的工作積極性,從而促進整個企業的發展。
四、企業管理績效考核中存在的相關問題
1.沒有明確的績效考核目標。
績效考核目標是一個企業經營管理的重要動力,制定一個準確的繢效考核目標,對企業的發展來說具有重要的意義。但是根據目前各個企業的績效管理成果來看,大多數的企業都只是停留在表面上,沒有真正地將績效考核制度融入到企業的發展中。
2.績效考核方式過于單一。
在各個企業的績效考核過程中,雖然設立了很多的績效考核方法,例如目標管理法以及標桿超越法等,但是為了簡捷便利,企業通常會采用其中最簡單的一個方法進行考核,由于長時間使用同一個方法,使得企業根本得不到一個良好的考核結果,最終就有可能制約企業未來健康發展。
3.績效考核結果沒有對外公開。
對于企業中的工作人員來說,在管理中實行績效考核制度是為了促進大家的工作效率,調動大家的工作熱情,所以績效考核結果應該是公幵、公平的。但是目前在很多企業管理中,員工是看不到自己的考核結果的,只能被動地聽從上級的安排。這樣的話,不僅對所有員工是不公平的,而且也嚴重阻礙了企業的未來發展。
五、企業實行績效考核制度要注意的問題
1.制定員工管理競爭機制。
目前,在企業經營管理中,常常存在著員工工作消極的現象,這樣就會導致整個企業缺乏市場競爭力,不利于企業的良好發展。所以,一定要建立相關的員工管理競爭機制,讓員工從心底里有一個競爭意識,還要堅決杜絕散漫的工作態度。因為這不僅是在最大限度地實現企業的經濟效益,同時也是加強企業績效考核制度的一個重要環節。
2.制定有效的績效管理方案。
企業在進行績效考核過程時,必須要先從員工的個人業績出發,然后再對企業內部的生產成本以及利潤等相關內容進行全面認真的考核。相關負責人一定要記住,企業在實行績效考核時,必須要依照實際情況制定相關的績效考核方案。如果嚴重脫離實際內容,就無法真正發揮績效考核的最大價值。所以,制定一套完善有效的績效管理方案對企業的長遠發展有著重要的意義。企業的相關負責人一定要及時對員工的工作業績、工作質量進行詳細的考核,從而以此為依據,對員工做出相應的鼓勵。
六、績效考核在企業管理中的具體運用
丨.確定明確的考核目標。
企業要想將績效考核的價值發揮到最大,首先就要制定一個明確的考核目標,這樣不僅是為了使員工有一個正確的工作方向,而且還可以使得企業內部制度得以更好的確立。首先,企業制定的績效考核目標要與企業自身的經營理念以及企業文化相符合,這樣的話,績效考核才可以真正地起到促進企業發展的良好作用。然后,企業還要認真分析每個部門的任務要求以及每個員工的自身情況,這樣有針對性地制定績效考核目標,才可以真正做到實現事業管理的公平、公正。
2.運用多樣的績效考核方法。
就目前而言,大多數企業在選擇了一項制度后,就會一直使用很長時間。由于績效考核形式過于單一,就很有可能對績效考核結果產生偏差,從而影響企業整體的績效考核效果。所以,針對這種現象,企業一定要制定一個完善的績效考核制度,還要積極采用不同的考核形式,這不僅是為了保證績效考核結果的準確性,也是為了完善企業內部管理制度。
3.提高創新意識,完善企業績效考核制度。
由于我國經濟的不斷發展,企業所處的環境也在不斷的變化。所以,企業必須及時提髙創新意識,剔除傳統的管理觀念,真正地將績效考核制度應用在企業的管理當中。更重要的是,企業要完善績效考核制度,制定與企業情況相符的戰略計劃,將績效考核制度更好地實施下去。總而言之,企業作為我國國民經濟的細胞,為我國的發展做出了重要的貢獻。而績效考核作為其中尤為重要的一項工作制度,不僅可以調動員工的積極性,而且可以完善企業內部的管理制度,真正地將企業和員工聯系在一起。企業相關負責人一定要重視內部的績效考核制度,對于其中出現的問,題,及時進行解決,還要積極鼓勵員工,提高其工作效率,爭取為企業的良#發展做出更大的貢獻,最終推動我國的綜合國力和經濟水平。
作者:王靜文 單位:中國郵政集團公司巴-郭楞蒙古自治州分公司
績效管理的論文8
摘要:
本文對首先對績效管理中溝通存在的問題進行分析,進而結合人力資源管理理論,提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實四個循序漸進的方面來改進績效溝通。
關鍵詞:
績效管理 績效溝通 績效改進
績效溝通是績效管理的核心,是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。
一、績效溝通中存在的問題
國際權威機構的調查和分析顯示,企業的績效管理問題,70%都出在了溝通不到位上。績效溝通中存在于績效循環的各個環節,因此,存在問題的機會很多。總體說來,績效溝通中存在的問題不外乎是意識層存在的問題及實踐層存在的問題。
(一)績效溝通意識層存在的問題。
1、主管缺乏績效溝通的意識。許多主管習慣了傳統的報表和“紙上”考核,不清楚還要與員工面對面地進行績效探討,而且很多企業也沒有相應的制度要求主管和員工進行溝通,所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了績效溝通在績效循環各環節中都可能有缺失或不到位。
2、員工存在溝通恐懼。對于員工來說,很多人認為績效考核是跟他們作對,考核溝通使得員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來,員工很容易存在不安和恐懼,或者認為績效溝通的目的就是為了下達任務、為了監督工作而已。
(二)績效溝通實踐層存在的問題。
1、溝通前無針對性草率行動。主管告訴下屬“你的報告內容不夠完整”“這個報表做得太糟糕”這樣無針對性的溝通無法起到應有的作用,員工仍然不知道應該做出怎樣的改進。而且溝通草率,要么是一種形式,要么就是蜻蜓點水,要么不切正題應付了事。
2、溝通時輕過程且無技巧。主管在平時不注重溝通,缺乏對員工工作的輔導和幫助,只是在績效反饋時把所有問題都搬到一起與員工秋后算總賬。在溝通時,通常不注意溝通的技巧把握,這樣很容易形成對峙和僵局,且不利于員工素質的提高和績效的改進。
3、溝通后無跟進和落實。績效溝通的目的是實現整體績效目標的達成和員工素質的發展和提升,從而達到員工與企業雙贏的局面。通過績效反饋,能夠發現和提出員工工作和企業環境方面的各種問題,但是這樣問題若沒有具體到切實的改進方案和措施,并且真正去跟進和落實的話,績效考核都不能產生實際價值。
二、績效溝通問題的改進措施和建議
前面我們講到了績效溝通意識層面及操作層面的幾個問題,針對這幾個問題,提出了從提高意識、精心準備、靈活操控和跟進落實四個方面來尋找改進措施,
(一)提高意識是前提
1、思想先行。思想是行動的先導,要進行有效的績效溝通,首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節,在任何一個環節都發揮著重要作用,離開了績效溝通,主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。
2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行,真正發揮其作用,企業必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發展,通過制度的規范,讓績效管理 成為主管的習慣,員工的習慣,用對話和交流解決員工工作中的績效問題,使績效管理落到實處。
(二)精心準備是保證。
1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果,就必須有一致的溝通目標。
2、做好溝通對象的分類。在溝通時,要區分不同級別的員工,不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征,做好溝通對象分類的準備。
3、準備好面談提綱。溝通的主導人員,在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后,做好溝通的.計劃與提綱。
4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環境,將有助于使溝通達到事半功倍的效果。
(三)靈活操控是關鍵。
1、站穩立場。主管人員在溝通中站穩立場有兩點要求:保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中,有些員工可能對績效結果的公正性、公平性表示懷疑,主管人員一方面要傾聽員工的聲音,另一方面也要維護企業的利益和形象,堅定立場。
2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經確立了明確的溝通目標,因此在實施的過程中,我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通,不可隨意更改或者漫天瞎談,使得溝通毫無結果。
3、靈活應對突發事件。活動的進行中都有可能發生意料之外的事情,績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內向或者情緒特別激動的員工,整個溝通根本就不能順利進行下去。此時,作為主管首先就是要擺正心態,冷靜思考,找出應對之策,千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來,應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起,或者先把注意力暫時轉移開來,當僵局打破后再回到本次溝通的主題。
4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此,主管需要在肯定員工的價值和作用上,引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等,調動員工的積極性,讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。
(四)跟進落實最重要。
1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點,那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義:其一,它可以借助企業一方的經驗幫助員工謀求應對之策;其二,它也集合了員工的智慧,使探討出的解決方案更具有可操作性和現實性。
2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題,探討出的解決方案,需要把它們落實到實際行動中,這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃,安排合理的時間和資源,并落實到具體的責任人,確保解決方案能夠真正得到實施。
總之,績效溝通是績效考核能否成功的關鍵所在。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節,可能會出現比較多的問題,本文拋磚引玉地闡述了比較普遍的問題,并介紹了解決的方法。但是,并不是所有的企業都會遇到以上種種問題或者他們的問題更加復雜,故人力資源管理工作者應該因地制宜,針對實際情況進行分析思考,用符合企業文化的動態調整的方法來解決績效溝通中遇到的困難。
參考文獻:
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[3]丁琳,殷萍.論績效溝通中存在的問題及其改善措施.現代商業.20xx年第17期.
績效管理的論文9
[摘 要]我國高校教師實施績效工資是高校收入分配制度改革的重要組成部分,在實施過程中有諸多問題亟待解決,如績效標準難以明確;績效工資所占比例難以分配;績效工資增長幅度和周期難以制定等。為更好地落實高校教師績效工資制,必須優化薪酬理念和薪酬戰略,以高等教育的使命為導向設計考核指標,制定兼具差異性和穩定性的績效工資增幅和績效考核周期,制定激勵和保障并舉的工資結構比例,保證績效工資加薪所需預算并以高校教師終身聘用制作為輔助。
[關鍵詞]高校教師;績效工資;薪酬戰略;績效考核
1 問題的提出
高校工資制度改革中基本工資部分的改革已初具成效,但是涉及績效部分的績效工資卻沒有給出具體的實施方案,績效工資改革成為高校收入分配制度改革下一階段的重中之重。績效工資,即承諾根據員工的工作業績支付相應的報酬,業績越高獲得的報酬就越高,將工作績效與績效評估薪酬建立起制度性的聯系,旨在發揮薪酬的激勵性功能,激發員工的工作潛能,是一種在美國等發達國家高等教育領域較為典型的薪酬制度。績效工資制度的基本原則是按勞分配,但是高校教師的工作特點決定了其勞動是難以被量化并測量的。高校教師研究成果的價值顯然不能簡單地用論文字數和篇數來衡量;教師的教學水平、學生的學習水平用講了或聽了多少節課也是衡量不了的;學科體系的完善、文化的傳承和發展更加不能用科研經費和科研項目的數量來累計。教師工作的職業特點和事業單位的特殊性決定了績效工資制度的實施是困難的,在實施過程中有諸多的問題亟待分析和解決。
2 高校教師實施績效工資需解決的現實問題
(1)績效的標準難以明確。高校教師肩負著教學和科研雙重任務,就教學工作而言,講授一堂課只需45分鐘,但是教師們花費了大量的時間和精力來備課,這樣的勞動付出并不能簡單地用“上課時間”的標準來衡量。教師自身的人格品質也影響著學生的成長和發展,學生走上工作崗位后用學到的各種知識為社會創造財富,他們中有些人將會在社會各行業中擁有較高的影響力,這種檢驗需要一個長期的過程。高校教師承擔的另一項任務是科學研究,雖然科研成果可以具體化,但是研究的過程是難以控制時間的,而且研究的成果對人類文明的貢獻程度也難有明確的標準。所以,制定評價教師工作是否有效的標準頗為困難。
(2)績效工資占工資結構的比重難以分配。根據期望理論,合理分配績效工資在工資結構中的比重直接影響著高校教師的行為選擇。績效工資所占比重越大意味著教師間的工資差距越大,勢必造成緊張的工作氣氛,影響教師之間的合作和交流,或者將沉重地打擊教師的工作積極性而引發跳槽;如果所占比重偏小就難以發揮薪酬的激勵作用,難以改變平均主義的現狀。高校教師兼具穩定性和競爭性的工作特征,要求學校在實施績效工資分配中必須把握好績效工資在整個工資結構中的比重。同時也要處理好績效工資內部基礎績效工資和獎勵績效工資的關系。
(3)績效工資增長幅度和周期難以確定。學校內部不同層級教師之間以及同一層級不同學科的教師之間工資差額究竟以多少為宜就涉及績效工資的增長幅度。確定績效工資的增長幅度關系到高校教師之間經濟利益的分配,涉及各方利益群體的切身利益。如何綜合各種因素,在既體現公平又強調效率的前提下,確定合理的績效工資增幅是在績效工資實施過程中必不可少的一項工作。另外,績效考核需制定考核的周期,對于高校教師的績效考核,考慮到高校教師工作的特殊性,不能簡單的確定考核周期。
3 解決上述現實問題的建議
(1)優化薪酬理念,明確薪酬戰略。美國是當今世界上高等教育事業首屈一指的國家,其在管理制度上的成功經驗對我國高校教師薪酬建設有重要的意義。其高校薪酬設計理念主要表現在兩方面:一方面,保證教師衣食無憂,保障他們有一個充分敞開思想的學術自由的環境;另一方面,不算太高的收入避免趨利者進入高等教育領域,如耶魯大學和康乃爾大學的薪酬理念。雖然我國同美國在政治經濟體制、經濟發展水平和文化價值觀等方面存在差異,但是對于高水平人才的渴求是一樣的,改革后我國高校在工資分配上擁有一定的自主權,應該充分利用這部分權力制定特色化的薪酬制度,而這必須以觀念的轉變為前提。
(2)以高校教育的使命為導向制定績效考核指標。真正科學的績效標準應該反映教師的基本職業目標,人才的培養和科研是一項長期、復雜、集體性的活動,其質量有待社會的長期檢驗,教師的績效不能簡單被量化。西方國家在教師評價上都非常重視長期積累的學術聲望這項指標,用同行審核的方法考核教師的教學工作比較容易衡量出教師的水平。人才培養、科學研究和社會服務概括了高效發展的基本目標,因此在績效指標體系的設計中還應該包括社會服務的內容,這在我國長期地被忽視。
(3)兼具差異性和穩定性的績效工資增幅和績效周期。根據不同的職務等級和學科重要性確定不同的工資增幅。教授對教師的要求最高,在教學和科研中發揮的作用也最大,在績效工資的增幅上應該相應的增大。美國教授的'最高績效收入大約為講師收入的3.2倍。學科差異也影響著績效工資的增幅,在市場經濟條件下,與市場聯系緊密的學科績效工資的增幅較其他學科高,在美國工商、管理、金融等應用型專業教師的工資普遍要高于學校的平均水平。
(4)激勵和保障并舉的工資結構比例。在統計調查的基礎上確定基本工資水平,然后決定績效工資,在保障事業單位人員基本生活水平的基礎上,充分發揮績效工資的激勵作用。專家建議績效工資占工資總額的權重為30%~40%較為合理,具體比例,應由各高校在改革中根據自身的特點和各崗位特殊性制定。關于績效工資各組成部分的比例問題,遵循“重要指標權重占得要大,次要指標占得要少”的原則。根據國家教育部《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》,“基礎性績效工資”占績效工資總量的70%,“獎勵性的績效工資”占30%,高校教師績效工資的結構比例可以以此標準為基礎在實踐中作出調整。
(5)保證績效工資加薪所需預算。20xx年,教育部公布全國財政性教育投入要占GDP的3.48%,這已是1993年以來我國教育投入水平最高的一次。然而據報告統計,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲為17.5%,阿拉伯國家為25.7%,中亞為18%,東亞、太平洋國家為15%,南亞和西亞國家為14.6%,拉美和加勒比國家為13.4%,北美和西歐國家為12.7%,中歐和東歐國家為12.8%。相比之下,我國政府對教育的投入就顯得微不足道了。實踐證明,教育資金短缺主要依靠政府的財政撥款,不僅加重了政府的財政負擔,也沒有起到預期的效果,因此,嘗試尋求第三部門等社會力量的支持將成為一種趨勢。這種做法在歐美國家已經流行開來,牛津大學和劍橋大學中的各學院經費主要來自大財團和社會各界的捐贈;在美國,來自分政府部門的資金已經成為公立大學教育經費中的重要組成部分。
(6)高校教師終身聘用制。美國高校教師聘任最顯著的特點是終身聘用制,一方面這種學術上的終身聘用制給高校教師帶來心理和生活上的保障,使他們能夠潛心教育和科學研究;另一方面,終身聘用制延長了績效的考核時間,給高校教師的科研更多的時間和空間,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出現安德魯懷爾斯教授那樣的情況也能給予相應的補償。終身聘用制使得高校教師更多地追求學術創新和發展,為績效工資的實施提供了制度上的支持。
參考文獻:
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績效管理的論文10
摘要:
文章分析了戰略導向績效管理的涵義、特點,闡述了戰略導向績效管理的必要性,探索了戰略導向績效管理的路徑。論述中引例常州市鐵路建設處戰略導向績效管理的具體做法和體驗。
關鍵詞:戰略;績效管理;工資考核;效標體系
一、建立戰略導向績效管理的涵義和特點
(一)戰略導向績效管理的涵義和作用。
1.涵義績效是指業績與成效的綜合。它一般指一定時間內的工作行為、工作方式、工作結果及產生的客觀效果。它包括三層內容,即做了什么,怎么做的,績效本身的質量。績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標達成共識。通過建立工資考核效標體系,激勵員工取得優異績效,從而實現單位組織目標的一種管理方法。戰略導向績效管理,是指在績效管理中,更強調個人目標要與單位戰略保持一致,與其他人力資源培訓、工資考核、考核效標體系建設等職能活動聯系更強,更重視人力資源的潛能的挖掘。即在績效管理中,堅持用單位的戰略目標來規范、指導績效管理。
2.作用它能將戰略目標轉化為可衡量指標,進行層層分解,經過績效工資考核和對效標體系的優化管理,促使這些衡量指標落實,并引導培養單位所需的核心專長與技能知識,促使績效工資考核制度和績效考核效標體系建設跟單位的戰略目標協調匹配。
(二)戰略導向績效管理的特點。
1.突出戰略性戰略是指導全局的計劃和策略。因此,員工和部門的績效管理目標,包括工資考核制度、考核效標體系等,都必須服從和服務于單位的戰略目標,二者必須保持高度協調;員工的績效評估是隸屬于戰略控制的方式和戰略調整的手段;員工績效考核評估的標準的制訂和修改,必須隨單位的戰略要求和人力資源戰略要求進行相應的調整。
2.強調系統性戰略導向的績效管理必須與其他人力資源管理職能如工資考核和效標體系建設等,進行統籌運作、協調配合,強調系統設計。在績效管理中,績效工資考核評估的環節十分重要,它既要為薪酬管理、激勵實施、員工培訓、晉升調動、職業生涯規劃提供服務,考核評估結果又是單位職能部門決策的重要依據,直接影響到員工的切身利益。因此,員工十分重視績效工資考核評估的價值,從而鞭策自己提高績效素質,它對單位戰略目標的實現非常有利。
3.堅持人本性人力資源是單位的最寶貴的戰略資源,也是單位的核心競爭力之一。戰略導向績效管理尤其重視單位的.人才結構合理、培養和使用,高度關注人力資源資本的優化配置,促進人才合理流動,形成尊重個性、鼓勵創新、寬容失敗,盡可能滿足員工的合理需求,為他們積極排難解憂形成以人為本的良好氛圍。實踐證明,單位對人才的全面發展的重視和引導,是績效管理的重點,堅持人本性是實現單位戰略目標的重要保證。
二、戰略導向績效管理的必要性
(一)保證單位戰略目標順利實施
單位里的人力資源部門是一個戰略性的部門,人力資源績效管理工作重心始終放在單位的戰略性目標上,通過建立健全高效率和高績效的管理機制,最大限度地發揮全體員工的創業、創新精神,把他們的聰明才智激發出來,全面提升單位的創新能力、履新能力,提高戰略定力和核心競爭力,從而保證單位戰略目標順利實施。
(二)引領績效管理朝著戰略發力
績效管理包括目標計劃、過程指導、考核反饋、激勵發展不斷循環反復的四個階段,運用戰略導向績效管理,就能充分發揮戰略在績效管理四個階段中的引領作用,管理者和員工凝心聚力,心中有戰略,發力有方向。大家明白,績效管理包括工資考核、實施績效考核效標體系的最終結果,決定自己的福利、待遇和職務升遷,如果自己的工作偏離了單位的戰略目標、部門指標,就直接影響到自己的前程和利益。所以每個員工都會以單位的戰略來導向自己的奮斗目標。這樣績效管理就能收到事半功倍的效果。
(三)促進單位青年人才快速成長
培養和用好青年人才是單位興旺發達的根基。戰略導向績效管理,尤其重視把青年人才的培養、使用列入單位的戰略層面進行考核,盡可能地做到讓青年人才“安心、專注、癡迷”,營造青年人才快速成長的寬松環境,讓青年人才在為單位戰略目標施展才華中大顯身手,脫穎而出。
三、戰略導向績效管理的實現路徑
(一)明確戰略導向績效管理的指導思想
首先,強調人力資源績效管理要以“人”為核心,視人力為“資本”。把人力資源列為單位的戰略資源,核心生產力的第一要素。把人才優勢轉化為市場競爭中的優勢。其次,突出績效管理的根本任務是貫徹落實單位的戰略目標。要求圍繞績效管理的所有實踐活動,如績效工資考核、效標體系建設等,必須與單位的戰略動態相匹配,要整合績效管理的所有要素和資源,調動單位內外的一切積極因素,充分發揮正能量的巨大威力,為實現單位的戰略目標而拼搏、而奉獻,要有不獲全勝決不收兵的英雄氣概。再次,在單位制訂戰略目標中,必須堅持“五大理念”(即十八屆五中全會提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”)的引領作用。五大發展理念是單位戰略的靈魂和核心,績效管理、績效工資考核和效標體系必須將五大理念列入管理、考核之中,要把五大理念細化成具體的各項對應指標,加以管理和考評。要讓每個部門、每個員工都高度自覺地堅決貫徹執行五大理念。讓每個員工把中國夢、單位夢和個人夢緊緊相連。在實現單位戰略目標的同時,創造屬于自己的價值,迸發出自己的火花,燃燒自己的潛能,在敬業創業中建功立業。
(二)優化戰略導向績效管理的工作流程
以流程為中心來組織和安排,著眼于整個流程,把被分割的績效管理活動整合成協調一致的由單位戰略目標統領和導向的管理流程。管理流程包括目標計劃、過程指導、考核反饋、激勵發展四個階段。績效管理工作流程經過優化,要求達到三個目的。一是部門領導與員工對管理流程的目標認識統一,對達到目標的過程形成共識;二是績效管理流程強調對三個導向的精準把握,即除了結果導向、應用導向,更重視達到目標的過程,即過程導向。過程導向是發現單位績效管理中存在問題的關鍵所在,對糾正偏差、防止無效管理、無效工作特別重要,它能促進管理流程和業務流程優化,掌控和提高員工的工作績效水平和工作質量,最終保證單位戰略的實現和個人績效的提升。三是績效管理流程,不是簡單的任務管理,而是特別強調在整個工作流程中,要高度重視溝通、輔導和幫助提高員工實現單位戰略目標的素質和能力。
(三)制定戰略導向績效管理的工資考核制度
工資考核是實施貫徹戰略導向績效管理的核心部分,因此,格外重視做深、做細、重質、重量地做好這項工作。在此,筆者以本人供職的常州市鐵路建設處為例進行論述,該單位在實施戰略導向績效管理中,根據本單位的實際和常州市城鄉建設局的指導意見,制定本單位的《績效工資考核分配暫行辦法》。
1.明確總則做到“一理順四堅持二提高”。一理順,即理順收入分配關系和事業單位收入分配秩序。四堅持,即堅持客觀公正、民主分開、注重實際;堅持根據崗位特點,分類考核;堅持平時考核與年度考核相結合、組織考核與民主測評相結合;堅持效率優先,兼顧公平、按勞分配、實績取酬。二提高,通過進一步完善績效工資考核辦法,制定獎勵性績效工資考核辦法,從而充分發揮績效工資的激勵導向作用,調動全體員工的工作積極性、主動性和創造性,達到提高工作效率、提高服務質量,最終實現單位的戰略目標。
2.確定績效管理的工資構成績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資由單位按政府部門具體要求執行;獎勵性績效工資按聘用崗位、工作業績、貢獻大小等指標,由單位經過統一考核分配。
3.確定績效管理工資的組成項目
(1)基礎性績效工資設立生活補貼和崗位津貼兩項,經單位規定的七項考核細則,按月考核發放。
(2)獎勵性績效工資根據單位列項分別考核執行。該單位將獎勵性績效工資分為三項:季度目標考核獎勵津貼、重點工作突出貢獻獎勵津貼、雙文明考核獎勵津貼等項目。
4.成立績效管理工資考核領導小組和績效工資考核工作組單位一把手任組長,副組長由單位領導中副職擔任,組員由職能部門負責人擔任。工作組負責對部門科室進行檢查與考核,并向領導小組匯報考核情況。領導小組則全權負責研究決定本單位分配考核相關事項。
5.規定績效管理工資考核內容一是對各科室部門的考核:根據各科室部門工作職能、工作目標和任務逐月進行考核,年終進行年度綜合考評。二是對各科室部門職工的考核:按照各個職工的崗位職責和工作標準逐月進行考核,年終進行年度綜合考評。三是全面考核員工的德、能、勤、績、廉五個方面,并以遵守單位規章制度、遵紀守法、臺帳記錄和生產安全及文明施工等方面細化標準,定性定量逐月進行考核,年終再進行年度綜合考評。
6.進行績效管理工資考核績效管理采用逐級考核的方案,每月考核一次。具體分八個步驟:
(1)單位領導按自己分管科室進行考核;
(2)各科室負責人考核本科室人員;
(3)各主管考核負責人將“月度績效目標考核表”于次月第3個工作日前報單位辦公室;
(4)辦公室收集匯總各科室人員月度考核表后,于每月第5個工作日前把結果提交給單位領導;
(5)績效考核領導小組對上月的考核結果進行集體討論,形成初步結果;
(6)把初步結果向被考核人(含部門科室)反饋;
(7)被考核人、被考核科室部門,如對考核初步結果存有異議,可憑事實依據按正常渠道進行申訴闡述;
(8)考核領導小組對申訴經過再次調查核實,形成最終結論。
(四)建立與戰略導向績效管理協調的考核效標體系
戰略是單位發展的方向和目標,是長期發展的愿景(一般3-5年)。戰略更是單位為了適應未來環境變化、尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。其實質是實現外部環境(含市場環境、上級政府部門的政策環境等)、單位實力、戰略目標的三者動態平衡。單位戰略包含了指標體系和標準體系兩個部分。因此,建立績效考核效標體系時,必須考慮到同單位戰略目標相協調。戰略目標強調起指導性作用,效標體系必須具有可操作性。
1.考核指標體系與戰略目標相協調為了保證考核指標體系的統一性、一致性,保證績效考核的公平性。績效考核的指標體系可從單位戰略目標中提煉、篩選,即根據單位發展戰略,分別提煉出特征型、行為型、效果型三類績效考核指標體系。筆者以常州市鐵路建設處為例,該單位根據戰略目標既制定了《考核細則通用部分》,還根據各職能科室的特征,制定了含辦公室、工會、團支部、財務科、前期工作科、工程管理科、動遷管理科、總師辦等部門的《考核細則》。各部門科室考核指標數量為5-12條,在定量指標與定性指標的掌握比例上,一般為2:1或3:1。
2.標準體系與戰略目標相協調單位戰略規劃了單位的總目標,為了實現這個戰略規劃,可以采取兩種方法。其一是:自上而下。即單位領導將戰略目標分解到各個崗位。特點是自上而下傳遞單位的績效壓力,戰略目標分散到每個員工的身上,起到千斤重擔眾人挑,各自努力保總目標。其二是:自下而上。即由員工根據各自的實際,制定個人目標,當個人目標與單位總目標有差距時,單位績效管理人員則負責引導和銜接工作。盡可能讓所有員工的個人目標與單位戰略目標保持協調。
3.考核標準設計與戰略目標相協調考核標準設計的高低與優化,直接影響到戰略目標能否順利實施。標準設計過高,多數人完不成,挫傷積極性,失去激勵作用;標準定得過低,員工不經過努力就能完成,也會失去激勵作用。優化標準設計,其考核基本標準應以70%-80%的員工能達到的水平作為戰略導向績效管理考評指標的評定標準。因此,考核標準優化設計十分重要,它對多數員工實現單位戰略目標起到引領作用;對先進超額完成指標定額的員工則起到激勵獎勵作用;對少數要經過艱苦努力或拼搏方能完成指標的員工,則起到鞭策鼓勵作用。這樣,單位形成千方百計完成個人指標,凝心聚力實現戰略目標的良好局面。
四、結語
實施戰略導向績效管理,是單位實現現代管理的一個重要組成部分,也是我國進入全面建成小康社會進程中,單位必須面對的一個重要現代管理課題。筆者單位實施戰略導向績效管理盡管還處在起步階段,但對于單位的可持續發展和戰略目標的實現,已經取得十分明顯的成效。由于本課題研究內容涵蓋寬泛,許多問題還有待深入探索,筆者愿意同專家、學者、同行一起,深耕細作,終將取得更加豐碩的成果,讓世人拭目以待。
績效管理的論文11
【摘 要】21世紀是知識經濟時代,以高新技術知識為依托,人是物質的載體,勞動力是生產要素中最活躍的因素,而人力資源作為“第一資源”,正日益受到社會各界的廣泛關注。在現代企業管理中,企業管理的核心是戰略管理,戰略管理的核心是人力資源管理,而人力資源管理的核心是績效管理。由此可見,作為企業整體管理運營的導向,績效發揮著不可或缺的作用。通過研究績效管理的原理和模式,不僅可以確定適合企業內部的績效管理模式,也可使企業達到設定的戰略經營目標。
【關鍵詞】企業管理;人力資源;績效考核;績效管理
績效考核作為績效管理中的重要一環,其目的主要在于確認員工的工作成就,改進員工的工作方式,提高工作效率和經營效益。績效考核有多種方法,但在現實企業考核過程中存在著許多誤區,企業應該準確認識到這些誤區并積極尋求解決措施,從而設計出科學合理的考評體系。
一、績效考核中的誤區及解決措施
(一)考核定位。在考核定位中主要會出現定位模糊和定位偏差問題,因此企業在考核過程中應首先明確考核首要目的,將考核作為一種控制手段,并通過對結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。其次明確考核派生作用,考核結果可用于員工的獎懲、晉升以及各種利益的分配等多個方面,企業只有將考核作為完整的績效管理中的一環看待,起到預期的激勵效用。最后明確考核完整系統,各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,持續提升個人、部門和組織的績效。
(二)指標確定。在指標確定上容易出現指標及指標層次模糊的誤區,因此企業在對任務績效進行評價時應盡量選用一些客觀明確的指標,如成本、時效、產量及質量等,加入更多的絕對標準而避免僅僅從經營指標去衡量,使績效考核的指標形成一套完整的體系,從而使評價可操作化,客觀化。另外,在建立指標時強調系統性,既需要強調過程也需要強調結果,既需要強調“激勵”也需要強調“保健”。同時建立明確的工作說明書,進行有效的工作分析,加強與各個部門主管以及員工之間的溝通交流,確定科學有效的考核標準。
(三)周期設置。如果企業考核期限固定不變,那么企業考評無法起到有效作用,因此,企業應當對不同的'績效指標采取不同的考核周期,增加靈活性。如對任務績效的指標,適當縮短考核周期,起到更好的激勵作用。而周邊績效的指標則具有相對的穩定性,需要長時間的觀察記錄以作為科學合理考核的依據。
(四)考核實施。在考核實施中,往往出現寬嚴把握不穩定、形式主義傾向、平均傾向嚴重“暗箱”操作明顯以及一些干擾效應。因此企業在考核過程中,主觀的評判應該以量化數據為基礎,以求最大限度地避免干擾;對工作中的各個方面進行逐一評價,切忌籠統地以偏概全;在評估表中不要使用概念界定模糊不清的措詞,以防不同的評估者理解產生偏差;對評估人和被評估人進行必要的培訓,使程序規范化;充分做好考核和其他管理環節的銜接,將績效考核融入績效管理這一整體體系中,防止各個環節的脫節。
二、績效考核體系的設計
(一)目標的設置。績效考核目標是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定,設定一個明確的目標是良好的績效考核體系的開始,考核目標的設定應該和企業總體目標保持一致,并服務于企業的長久發展。績效目標由績效指標和績效標準組成。績效指標是指績效的維度,在確定時應該依據員工的工作分析,立足實際,涵蓋員工的全部工作內容,以更加準確地評價員工的實際績效;績效指標在力求具體化和明確化的同時,也要體現出一定的差異性和變動性,從而實現指標的衡量和科學有效性。因此在確定績效指標時應該具體清楚,盡可能地使用量化的標準。
(二)周期的確定。績效考核周期,主要用于確定多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力和財力,因此,考核周期過短會增加企業管理成本,造成不必要的開支,而考核周期過長又會降低考核的準確性和時效性,不利于員工工作的及時改進,從而影響到企業績效管理的整體效果。因此,確定合理準確的績效考核周期是績效考核管理的重要前提之一。周期的確定主要受職位性質、指標類型和標準設置等多個因素的影響。
(三)主體的選擇。傳統的考核主體比較單一,主要以上級為主,考核主觀性和盲目性問題突出,而隨著360度考核方法被各個企業廣泛采用,企業開始選取多元化考評主體進行績效考核,以期最大化地實現績效考評的公平性和客觀性。很多企業并沒有真正地了解360度考核方法,因此在設置考核主體時就出了問題。很多企業規定所有的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級共同進行評價,體現的差異只是各個評價人在最終的結果計算中所占的權重不同而已,即不同的考核者對于不同指標的了解程度是不同的,這種方法看似公平,實則是更大的不公平。因此,為了保證考核的客觀公正,企業應該依據考核指標的性質來有選擇性地確定考核主體,盡量選取對考核指標了解的考核者,必要時進行適當培訓,并且,不同的指標要由不同的考核主體進行,盡可能地消除考核的片面性。
三、結語
對企業績效的考核是一項復雜而又系統的工程,在實施績效考核過程中出現一些問題是在所難免的,關鍵要能夠對問題進行深入分析,找到其根源所在,將績效考核放到整個體系中去考量,避免片面單一地看待,從而促進企業績效改進,不斷提升企業的核心競爭力。
績效管理的論文12
一、會計管理在單位管理中的地位
社會經濟已經處在了高速發展階段,會計管理可以看成是事業單位管理的重要組成成分,甚至可以說成是事業單位管理存在和發展的根本前提。我們必須充分認識到會計管理的重要性,會計管理是科學管理事業單位的重要方式,也是監督事業單位所有工作的重要手段。事業單位在進行計劃的制定以及政策的調整時,會計管理也是十分重要的依據。會計管理關系著事業單位的整體經營質量,與事業單位的全局性發展也有著相當密切的關系。會計管理是一個體系,它的整體運行決定著事業單位管理是否滿足事業單位發展的實際需求。會計管理可以說是事業單位的基礎管理工作,我們要不斷提高會計管理的實效性,才能明顯改善事業單位的管理效果。事業單位管理過程中,會計管理是不可缺少的一個重要管理工具,不僅反映了事業單位生產經營活動的過程與結果,還通過預算、監督和參與決策等方方面面參加到事業單位管理的過程之中,作為一個重要的管理環節來使用。如果會計管理在事業單位管理工作中存在許多問題,那么就會勢必嚴重影響事業單位的發展和擴大。由此可見,會計管理在事業單位管理中的重要性。因此,我們更應該加強和鞏固會計管理在事業單位管理中的基礎性地位,以便事業單位更完美的壯大和更長久的發展。
二、以績效管理為基礎的會計管理分析
事業單位管理經營體系的重要基礎就是會計管理,而績效管理可以看成是事業單位科學管理的靈魂,這兩種管理方式在事業單位管理經營中發揮著至關重要的作用。績效管理又算是會計管理的基礎組成成分,績效管理的效率也直接作用并影響會計管理的效率。績效管理實施中會產生一定的財務標準,而這個標準需要得到會計管理的肯定,要讓每一種跟事業單位資金鏈條掛鉤的考核指標擁有正確的、合理的、公平的科學依據。如果績效管理脫離了會計管理,那么績效管理的.實施只能是竹籃打水一場空。相反的,對于會計管理來講,會計管理的工作也不僅是依靠會計管理人員的服務就可以順利開展的,因為會計管理只能做到發現問題,想要解決問題就必須得到績效管理在工作上的權利配合。績效管理和會計管理是事業單位經營管理的兩大重要內容,在事業單位運行中實現績效管理與會計管理的有機結合能夠在很大程度上提高事業單位經營效率,還可以增強事業單位管理的活力。我們要以事業單位發展戰略目標為基礎,在績效管理的計劃制定和監控考察等相關環節中,會計管理都發揮著相應的十分重要的功能作用。我們要科學合理的對績效管理以及財務管理進行規范,讓它們扮演自己應該扮演的角色,還要在促進會計管理作用的同時不斷的提升績效管理效率,促進事業單位發展。
三、總結
如何使事業單位走可持續發展道路已經成為事業單位普遍關心的重要問題。根據實踐證明,要想使事業單位管理趨于規范化,使事業單位快速健康發展的最有效途徑就是績效管理。我們要努力通過會計管理形式的系統性和連貫性記錄反映實際經濟態勢,從而做好事業單位經濟管理工作。把績效管理作為會計管理的基礎,兩者合理的有機地結合可以為事業單位創造效益的最大化,還可以為事業單位的可持續發展創造有利條件。事業單位的會計管理和績效管理成為了事業單位在更好運作中的兩個重要方面。在事業單位的管理過程中,事業單位的會計管理與績效管理之間相互制約,因此,事業單位只有更加合理地規范財務管理和績效管理,才可以強化會計管理在績效管理中的功能。
績效管理的論文13
一、績效評價在醫院成本管理中的應用
1.根據成本核算特點建立績效評價體系
醫院成本管理重在做好績效評價工作,可績效評價比較難做但必須著重做的事就是建立起科學合理的評價體系。醫院涉及到醫療工作程序,比普通企業運營要復雜繁瑣得多,涉及范圍極廣。醫院員工處在不同部門,所從事工作性質不同,即使同一部門中的員工,從事的工作也不盡相同。所以,很難對其進行客觀、全面的績效評價。因此,醫院急需建立科學評價績效體系,力爭實現客觀、統一的管理。醫院進行成本核算時,需要先梳理那些比較繁瑣的業務,然后依據標準進行歸類,同時還要具體規定成本分配及其確認方式,并在此基礎上,建立業績評價體系。現今,大多醫院實施成本核算工作,多分為科、院二級進行,績效評價對象相對明確。在明確了績效評價對象的基礎上需要參照核算單位的劃分情況定好責任單位;具體的評價方法需要依照評價對象的不同再制定;績效評價體系搭建起了以后需要通過制度的形式,把具體操作程序固定下來,如需修改,也要規定必須通過特定程序來實施。建立和完善評價體系屬于動態的發展的過程,諸多醫院都把科室當成考核單位,這取決于其成本核算特點,工作質量及效率均在考核范圍之內,還要考慮到工作性質、勞動強度等問題,因地制宜的'調整評價方法。在實踐中不斷修改,使業績評價體系日趨完善并穩步發展,使之能夠引導業績評價工作朝著良好方向發展。
2.在成本管理中科學運用績效評價結果
績效評價結果對醫院成本管理制度的改進與完善有著重要的作用。對績效評價結果進行認真分析,再參照分析結果對醫院成本管理中存在的問題進行修改,并不斷完善。如果評價結果比較低,那么就要找出低績效出現的原因,是人為因素造成的,還是制度本身的問題,如是后者須制定出改進的方案。如果評價結果是比較高的,那么要考慮高績效是否具備提升空間,還可以運用哪些方法來使績效水平更上一層,如改變成本計劃或改進成本控制等。最后,則需要針對分析結果對成本管理制度進行改進,逐步完善。績效評價雖然屬于成本管理中的最后步驟,但并非終點。醫院實施績效評價工作,只是成本管理的手段,是起點,是循環往復的,而且會出現螺旋式上升的趨勢,績效評價恰好屬于上升的起點。前一次業績評價是后一次成本管理的基礎,因此,成本管理水平能否提高,取決于如何科學運用績效評價的結果。醫院需要不斷轉變經營的理念,對待績效評價需要站在成本管理高度上,恰當合理地應用績效評價的結果,努力實現成本管理水平的迅速提高。由此可見,績效評價對整個醫院的可持續發展有著重要的作用。績效評價中的獎懲制度對醫院員工也有明顯的激勵和約束作用。至于獎懲措施的制定,需要參考績效評價的結果,分層次地獎勵那些績效較好的員工們,對于那些貢獻巨大的員工,給予物質和精神方面的雙重獎勵,對于那些績效不好的員工,需要給予相應的懲罰。賞罰分明有助于每個部門的員工都積極配合成本管理工作,使成本管理工作更加順利有效地進行,從而達到降低成本,提高績效的目的。
二、結語
成本管理中的績效評價是對成本控制的效率和效果進行評估,是一種服務于成本管理的狹義績效評價,它已經成為全成本管理中的重要組成部分,極大地促進了全成本管理的健康發展。客觀、公正、公平的績效評價可以提高人的能力,激活人的活力,使全員重視成本管理,提高成本管理的效率,促進醫院的可持續發展。
績效管理的論文14
1開展質檢信息化績效管理體系研究的必要性和意義
國家質檢總局成立十幾年來,全系統的信息化建設、應用和管理水平有了長足進步,信息化進入到深入應用階段,信息化投入效益、應用效率和運行效果已經直接或間接影響著質檢系統工作效率和政府職能實現。質檢系統實施以質取勝戰略,加強產品質量安全監管,嚴把出入境檢驗檢疫關,無不需要信息化給予強有力的支持,信息化已成為質檢系統履職的重要組成部份。當前,信息化工作有三個急需解決的問題:
①各單位、各部門信息化投入的積極性,催生了信息化建設的分散和無序、多頭和重復,產生了發展不平衡和步調不一致,信息化主管部門缺乏有效抓手;
②質檢系統信息化進入到深入應用階段,各層級人員對信息化及其效益認識有差異,對信息化投入與產出心存疑慮,對應用的推進缺乏動力,困難重重,信息化工作缺乏有力推手;
③新形勢下,應急處置、運行維護、網絡與信息安全對信息化工作提出了更高要求,確保質檢業務正常開展需要更有力的幫手。
開展質檢系統信息化績效管理體系研究的具體目的在于:
①反映質檢信息化發展現狀;
②檢查質檢信息化發展水平;
③發現質檢信息化發展特色;
④建立質檢信息化動力機制;
⑤引領質檢信息化發展方向。世界銀行首席信息專家羅伯特舒瓦爾曾估算,發展中國家的電子政務項目大約有35%完全失敗,50%部分失敗,只有15%的項目取得成功。近年來,我國電子政務建設累計已經投入了大量資金,非常有必要開展績效評估。質檢信息化績效評估屬于電子政務信息化績效評估的組成部分,目前建立健全質檢系統信息化績效管理體系顯得尤其重要,構建質檢系統信息化績效管理體系已經成為管理信息化的重要組成部份,將為建立質檢信息化管理長效機制奠定基礎,確立信息化部門在質檢系統的戰略地位。
2信息化績效評估相關理論方法介紹
信息化績效評估要取得成功,方法的選擇至關重要,合適的方法是取得績效評價成功的關鍵。在電子政務信息化績效評價方面,無論國外還是國內都處于嘗試探索階段。電子政務信息化績效評價是一項比較困難的工作,一方面由于電子政務信息化不僅是一個動態的發展過程,而且屬于多投入多產出,它的產出不易用量化指標來衡量,定性指標往往又存在主觀性,不利于客觀評價;另一方面在這一領域至今尚未有成熟的理論指導和合適的測量辦法、測量工具。由于理論基礎、思想認識、制約條件和發展階段等多方面因素,當前,我國電子政務績效評估實踐中存在一些片面的認識和做法,主要體現在以下幾個方面:①重電子績效、輕政務績效,多數部門和地方還都是以評估“電子”為主,評估指標多是技術性指標,很少真正對“政務”方面進行評估;②評估方法不完善,可能對電子政務發展本身產生誤導;③電子政務績效管理工作體系建設跟不上發展的需要,績效管理的戰略性作用不能充分發揮。目前國內外比較有代表性的幾個相關成果包括:
(1)美國基于聯邦實體架構模型的評價體系基于聯邦實體架構(FederalEnterpriseArchitecture,以下簡稱FEA)績效參考模型是20xx年由美國政府主管電子政務工作的主要機構聯合開發,它具有應用目標的完整性、模型結構的邏輯性和實際使用的靈活性。該模型為電子政務績效評估提供了一個指導性的規范框架,要求實際管理者在這個框架指導下充分發揮自己的專業判斷能力進行實際操作。該評價體系設計思想最大的特色在于應用目標的完整性、體系結構的邏輯性和實際使用的靈活性。但是,當從實用性角度再次審視這個體系的時候,卻不得不面對這樣一個事實:對于我國所要建設的電子政務系統績效評價體系而言,美國的體系基本上只是一個理論參考,而不可能成為實際應用的工具。原因在于美國政府構建這套體系的出發點是為工作人員提供一個指導性的規范框架,要求實際管理者在這個框架的指導下,充分發揮自己的專業判斷能力進行實際操作,這與我國目前的現狀和需求不一樣。
(2)印度基于電子政務評估框架的評價體系印度基于電子政務評估框架的評價體系(E-GovernanceAssessmentFramework,以下簡稱EAF)特點是評估過程嚴格、評估內容具體和操作方法易用。與美國電子政務系統績效評價體系的指導性和靈活性不同,印度EAF特別突出了其嚴格性和易用性,它在指標體系的完備度和評價方法的可操作性以及對預算決策的指導作用等方面均有良好的表現,而在問題的推理以及改進建議機制方面則沒有提供支持。其主要原因在于印度政府將EAF的設計目標明確地定位在輔助相關管理部門進行投資決策上,并未打算將其擴展到電子政務建設使用部門的管理改進方面。
(3)COBIT企業IT治理與管理框架COBIT(ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology,簡稱COBIT)企業IT治理與管理框架:COBIT1996年由美國IT治理研究所開發,它是面向應用,具有通用性、一般性,不能提供針對某一具體行業或具體需求問題的績效評估方案。由于COBIT是一個通用性框架,沒有針對電子政務進行特別的設計,所以其很多指標的表述與內涵都是面向經濟效益等方面,而與電子政務的整體要求存在一定差異。因此,盡管COBIT的指標非常全面,但對于中國電子政務系統績效評價而言,也只能作為建立指標體系的參照和補充。
(4)ITGov三位一體評估模型20xx年中國IT治理研究中心開發了ITGov三位一體信息化績效評估模型體系,分別從戰略層面、管控層面、項目層面對信息化過程的績效進行評估,從而形成一套綜合完整的績效管理評估模型體系。在應用時可以結合信息化的具體實施策略,單獨運用某一種評估體系,或者綜合運用。由于應用背景與整體目標的差異,上述體系雖然都在各自的應用范圍內得到了較好效果,但仍然無法滿足質檢信息化績效評估工作的實際需要。質檢系統應該立足于實際情況,參考這些體系中先進的理論和思想,建立適合自己的'評價體系。
3質檢信息化績效評估的基本思路與方法
(1)明確評估目標評估首先必須要有明確的目的,但評估本身不是目的,評估的最終目標是為了決策。對質檢信息化績效評估來說,最主要的目的是為了輔助領導決策,評價質檢系統信息化建設投資水平,引領質檢系統信息化發展方向。
(2)定性和定量評估相結合[7]以前信息化評估通常以定量指標為主,而且主要采用財務指標定量分析,通常采用投資回收期、投資收益率、凈現值等方法衡量信息系統應用的效果。當信息系統投資的目的是改善操作效率時,傳統的評估技術還可用,因為這種投資主要用于產生有形收益,并給予直接的項目成本。這種操作層的信息系統部署傳統上被用于實現效率上的收益。然而,當管理者意識到IT更廣泛的戰略收益,這種方法就凸現出其局限性:財務數據是歷史性的靜態數據,反映的是結果,具有靜止、單一和被動反應的特點。完全采用財務指標定量評估,是一種短期業績的計量。如果對組織信息化評估完全建立在這種定量分析的基礎上,就會助長組織經營者的急功近利思想和短期投資行為。由于IT績效的滯后性和無形性,其所帶來的組織文化改善等許多內容很難量化,或者量化分析不準確。對于考察這些行為來講,以財務指標為主的傳統定量分析方法就顯得捉襟見肘。而如果完全采用非財務指標進行定性分析,也存在著明顯缺陷:與財務指標相比,定性指標設計時往往缺乏一個完整的理論框架。由于非財務指標涉及到各個不同部門或者環節,指標之間很難避免相互矛盾。綜上可以看出,如果在評估時僅關注財務指標,則容易造成組織的短期行為,影響組織的長遠發展;而過分關注非財務指標,則會由于難以準確描述和操作而導致組織IT行為失控。在IT環境下,將定性與定量分析有機結合是一種最優的選擇。
(3)以全過程為評估范圍多數評估活動的驅動力都是傳統的系統開發生命周期,并分為事前評估、事中評估、事后評估等幾個階段。盡管多數組織認為評估的目的是改善系統開發的過程與已開發的系統,但實際上評估的實質已經成為結束項目而不是項目改進,尤其是實施后評估。目前對項目的評估一旦在信息系統啟動后就很少能夠引起關注,事實上根本就沒有執行持續的評估。對組織而言,信息系統是一項效益驅動的投資,故規劃階段是否適度、開發質量是否能夠保證,系統建成后運行效果是否達到預期目標,這些均會對業務績效產生十分關鍵的影響。因此,IT績效評估應該是涵蓋整個生命周期的持續性評估,而不只是判斷開始如何投資或者只是實施后的評估。評估不是一次性快照,而是多階段活動,貫穿項目開發與運行的整個過程。績效評估只是在有規劃目標和期望結果的環境中才更加重要,因此需要有明確的規劃和所期望的結果來實現績效的改善。
(4)注重動態評估與管理信息系統績效評估是一個動態、復雜的過程,評估的環境、內容和過程之間的交互是多方面的。傳統的評估通常都為靜態,在穩定環境下,這種評估主要關注如何有效率地使用資源并達到預先設定的目標,而不是更廣泛的組織變更;傳統的實施后評估是一次性地考察信息系統部門交付的產品是否適合。然而,信息系統建立后其運行的環境是動態不斷變化的,具有不確定性,這就要求評估必須考慮環境變更時的動態性,信息系統績效評價體系必須根據具體情況不斷優化調整。
(5)參考成熟的標準體系第3部分介紹了現今國內外已經建立的一些相關標準以及最佳實踐,這些通常是在實踐基礎上總結出來的框架體系,用其作為參考性評估體系使得評估更有依據,有助于增強可信性。然而在選擇和運用這些參考體系框架時,需要認識到下列兩點:①信息化評估參考體系關注的焦點,在評估的具體運用時通常各有側重。在選擇框架時,需要根據組織的目標進行設定,綜合權衡各個評估框架的優勢和劣勢,然后將不同框架的目標進行整合來實現組織的需要。②框架并不能代表評估,它只是參考性的指南,通常只是告訴你最好應該從哪些方面進行評估,而沒有告訴你如何去評估,因此,還需要根據具體情況設定評估體系。對質檢信息化績效評估來說,既要考慮參照成熟的電子政務績效評價模型,又要考慮到質檢行業的特點與實際,建立適合自身的信息化績效評估標準體系。
(6)分析評估環境因素信息系統評估過程與內容相互交織,并與引入新系統后而導致的組織變化環境密切相關,評估環境與組織所處的多級系統和結構也密切相關。影響信息化績效評估的因素有很多,包括:組織環境等是否支持信息化績效管理;信息化應用對于組織的重要性;信息技術在組織中應用的廣泛程度;信息化活動的分散與集中性;資源(技能、工具)的支持程度;組織高層領導是否參與使用信息化績效的有關信息;組織的健康性。這些因素直接或間接影響信息化績效評估的復雜程度、績效評估的實施效果以及績效評估的范圍和力度。研究影響信息化評估的環境因素,可以實現以下目標:①了解評估主體、評估準則、評估方式、時間框架以及所用的技術與工具等,了解評估利益相關者的主觀影響等。②針對影響因素,可以盡量改善評估的環境,創建和諧的信息系統運行環境,從而達到改善信息系統績效的目的。③對不同組織的信息系統進行評估比較時,需要考慮到各自環境因素的影響度,這樣有利于分析結果的真實性。
4質檢信息化績效評價指標體系介紹
完整的質檢信息化績效評價包括評價參與者、評價約束條件、評價指標體系、評價數據采集方法、評價模型與評價方法及評價基準等多方面內容,質檢信息化績效評價指標體系的構建是質檢信息化績效評價中的核心問題。本項目開展了質檢信息化績效評價機制的研究,擬在充分參考國內外有關研究成果的基礎上,從質檢信息化績效相關的若干評價層面出發,建立質檢信息化績效評價指標體系。
4.1質檢信息績效評價指標體系的形成原則
通過對質檢信息化內容的分析,抽取得到質檢信息化績效評價的對象和層次關系作為指標體系的一級指標;通過對質檢信息化績效內涵的分析,得出質檢信息化績效評價的二、三級指標,進而構成質檢信息化績效評價指標體系。質檢信息化的評價對象包括信息化領導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT服務管理與IT治理、信息安全建設與管理、信息化人力資源等6個組成要素。從要素間的相互支撐關系上看,這6個要素構成了評價指標體系的一級指標;考慮到指標體系的可操作性,需要對這6個要素進行進一步分解,分解的結果即為指標體系的二級指標。為了實施評價,還需對質檢信息化績效評價的內涵與外延進行分析,即分析從哪些角度進行質檢信息化績效評價,對評價角度的分解即構成了三級指標。對于每個指標項,還需要設置觀測點,說明各指標需要采集的數據項。
4.2質檢信息化績效評價體系的主要內容
質檢信息化績效評價指標體系主要內容由三個文本組成:質檢系統信息化績效考核辦法、質檢系統信息化績效考核指標和質檢系統信息化績效考核細則。
(1)質檢系統信息化績效考核辦法根據項目研究的安排,首先制定了《全國質檢信息化水平評估管理辦法》(試行)作為質檢信息化績效管理體系的考核辦法。制定該管理辦法的主要目的是:進一步加強全國質檢信息化工作,科學評價全系統各單位信息化發展水平,加快實現監管方式和管理手段的創新,全面提升全系統質量監管成效,引導信息化事業科學、協調、可持續發展。該管理辦法共有六章、二十七條,在第一章總則中,主要對信息化水平評估指標體系的評估依據、評估方法、評估程序做出了明確規定;在第二章組織中,主要對信息化水平評估工作的領導機構、組織協調部門、評估實施工作做出了統一規定;在第三章指標體系編制與發布中,主要對信息化水平評估指標的制定、修改、發布以及評估指標體系的主要內容和指標權重做出了相關規定;在第四章自評中,對自評工作做出了具體規定;在第五章復評中,對復評工作做出了具體規定。
(2)質檢系統信息化績效考核指標根據《全國質檢信息化水平評估管理辦法》的規定,本項目制定了《質檢系統信息化績效考核指標》作為質檢信息化績效管理體系的考核指標,共分三級,分別設有權重項。一級指標有六大項,分別是:信息化領導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT治理與IT服務管理、信息安全建設與管理、信息化人力資源;二級指標共有23項,三級指標共有68項。以上所有指標項對應有衡量標準項。
(3)質檢系統信息化績效考核細則為進一步細化和量化考核指標,使《質檢系統信息化績效考核指標》具有實用性和可操作性,本項目還制定了與考核指標配套的《質檢系統信息化績效考核細則》作為評分細則。評分細則對《質檢系統信息化績效考核指標》中所有指標項都制定了明確的評分規定,主要設有結果項和評分項,并制定了具體的檔次和分值。在考核時可根據評分細則對每一項考核指標進行量化評分。
4.3質檢信息績效評價指標體系示例
完整的指標體系篇幅較長,本文只截取一級指標“信息化應用與效果”部分的內容。
5總結與展望
質檢信息化績效評價是質檢系統信息化發展到一定階段后必需開展的工作,開展績效評價有利于為質檢信息化的有序發展建立正確的導向。質檢信息化績效評價各方面的研究都剛剛起步,雖然國內外有一些經驗可以借鑒,但需要結合質檢系統的實際情況進行探索。本文通過對信息化績效評估相關理論方法的的深入剖析、對質檢信息化績效評估的基本思路進行了深入探討,最后引入并介紹了質檢信息化績效評價指標體系。同時還需看到,質檢信息化績效評價是一項復雜的系統工程,建立評價指標體系僅僅是其中的一項內容,后續還需開始數據采集方法設計與實現、評價模型與評價方法設計等在內的研究與實踐工作,才能真正將質檢信息化績效評價開展起來,這需要質檢信息化戰線上全體同仁的共同努力。對質檢信息化進行科學、可行的績效評價,是質檢信息化持續有序發展的必由之路,必將在中國質檢信息化的發展歷程中發揮重要作用。
績效管理的論文15
公共部門的績效管理是伴隨著新公共管理思潮而發展起來的。我國公共部門實施績效管理開始于上世紀九十年代中后期即新公共管理的傳入以及社會主義市場經濟發展的要求,雖在內容、形式及實踐上取得一定成就,但仍有需要改進之處。本文就公共部門績效管理展開研究,以期在完善中對構建服務型政府和績效型政府起到推動作用。
近年來,政治體制改革逐步深入,公眾對政府問責的開始呈現常態化的狀態,人們對公共部門的要求更加嚴格。隨著市場經濟的發展與延伸,政府服務功能有所擴大。受公共部門性質影響,公共部門的提供的各項公共服務和公共產品均來自于公民的納稅,由民眾支付成本,而在政府內部的現有的官僚體系結構中,由于傳統上的工作條件相對安逸,較少存在內部和外部的監督以及競爭壓力,缺乏自我約束的機制和激勵機制,難免會在公共服務質量與水平方面存在種種缺陷與不足。因此,建立一套較為完善的政府部門績效管理制度,是公共部門優化服務質量的有效途徑之一。
伴隨著知識經濟時代、全球化與信息化的到來,催生出諸多有關公共管理的新理論、新思潮與新主題,皆對公共部門的管理改革起到推動作用。同時,伴隨著中國政治體制改革的深入,中央和地方政府的職能改革勢在必行,這其中最重要的就是政府部門的績效管理制度的完善,而企業內部的績效管理制度猶如一劑良藥,為我國眾多公共部門所借鑒采用,用于改善并提高公共部門的服務水平,提高公共部門行政的效率和效能。目前,中央和地方許多部門都開始推行部門的績效管理制度改革,從績效考評指標的體系化、常態化、可操作性加強,到公務人員的績效考評開始逐步與領導責任掛鉤等規定的完善與補充,都體現了公共部門試圖強調坐實政府部門人員績效管理,完善績效管理的制度。但是目前公共部門實施績效管理仍存在諸多難題,仍需要在深入研究基礎上予以完善和創新。
公共部門績效管理的相關含義及理論
公共部門績效管理涉及到諸多含義及理論,對這些內容有深入的理解及把握,能夠為有效落實績效管理提供助推動力。
1、簡述公共部門績效管理的含義
公共部門:是國家授予公共權力的政府組織,以社會公共利益為組織目標,負責管理社會公共事務,向全體社會成員提供法定服務。公共部門包括政府、公共企業、非營利性組織和國際組織。
績效管理:是管理者與工作人員為實現組織目標而共同參與到績效計劃、績效溝通、績效評價、結果反饋、目標提升等持續環節中,從而實現個人、部門及組織水平的提升。
2、概述與公共部門績效管理相關的理論
人性假設理論:是管理者在管理過程中關于人的本質屬性的基本看法,包括“經濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現人”假設、與“復雜人”假設四個方面。
激勵理論:激勵是指通過改善工作環境與外部獎酬形式,并借助信息溝通來引導、激發或規劃組織成員的行為,以實現個人與組織目標的活動。激勵理論被視為最偉大的管理原理。
公共部門績效管理的基本功能
公共部門績效管理是公共管理者必須履行的職責之一,實施該項工作旨在提高績效。公共部門績效管理具備四項基本功能:一是評估功能,績效評估是一個利用追蹤和評估手段實現績效評價的過程,績效評估主要有計劃績效、組織績效與個人績效三種,公共部門績效管理尤為重視組織績效評估;二是衡量功能,管理者通過設計嚴密的指標系統,并將其作為衡量組織績效的標尺,從而實現對不同機關、不同時期的績效衡量與評估;三是追蹤功能,通過績效管理,可實現對公共部門的持續檢查、記錄和考核,實現對公共部門整體工作情況的追蹤,為績效管理提供真實依據;四是約束功能,績效管理需要在系統的約束機制推動下施行,績效評估結果是獎優罰劣的有力依據,促使公共部門就社會及公民需求做出及時反應,改善服務質量,提高服務效率。
國內公共部門績效管理實施現狀
如上文所述,公共部門績效管理具有多重功能,需要予以重視。近年來,隨著政治體制改革的深入,政府職能的改變。我國公共部門績效管理發生巨大轉變,結構及職能得到優化,已然取得顯著成就,但也存在諸多問題,主要表現為以下幾方面。
1、績效目標不明確
公共部門的績效目標較為復雜,受公共產品與公共服務質量的性質與提供對象的影響,難以進行效益與價值難以量化評價且經常具有爭議性,對人們的影響不能完全確定,更不能就責任、公平、素質等因素做簡單的定量分析,績效目標不明確。
2、難以測量產品形態
從產品形態上講,公共部門產品以服務性質居多,且大多為無形的,難于為人們感受到。
3、評價標準不統一
公共部門提供的產品及服務并非單純的技術問題,不同產品及服務受不同標準約束。同一產品,融合了文化、政治、社會等多重因素,評價主體的主觀感受不同。
公共部門完善績效管理的可行性策略
公共部門績效管理對我國政府管理改革有著重要影響,人們認識到公共部門績效管理取得的成效同時,也認識到需要改進與調整之處,可采取如下策略予以完善。
1、轉變績效管理觀念
公共部門實施績效管理旨在提高政府辦事效能,促使工作人員認真吸取人民群眾的意見及建議,及時解決工作中存在的問題,更好地為人民群眾辦事。轉變績效管理觀念,能夠使看似較難的問題更為簡單,主要有如下幾個層面:一是摒除公共部門制定絕對量化績效管理標準的做法,應該通過公共部門上下級協商、公職人員和民眾協商兩種協商方式來確定績效指標,共同開展績效評估工作;二是以滿足公眾需求為公共部門績效管理的宗旨,將公眾需要解決的問題、同意施行的公共項目置于優先次序,將群眾滿意視為績效評估的重要指標;三是深入基層,消除動機障礙,激勵并疏導績效管理的順利施行;四是善于利用先進的電子政務信息傳播手段,實現高效、快捷、節約的績效管理同時,也擴大民主參與的范圍;五是加強有關公共部門績效管理范圍、管理方向及管理技術等領域的研究,培養專業的公共部門績效管理人才。
2、公眾擔任評價主體
公共部門為廣大民眾提供公共產品與公共服務,公眾最為清楚自身需要何種產品與服務,也最為清楚是否對公共部門提供的產品與服務滿意。因此,評定公共部門績效管理的水平,可以由公眾來評價公共部門的工作績效情況,將公眾視為公共部門績效管理的評價主體。正因如此,從某種意義上而言,評價公共部門績效管理水平的終極標準是公眾受益程度及滿意度。讓公眾擔任公共部門績效管理的評價主體,能夠引入市場機制與競爭機制,實現公共服務的競爭化與市場化,有益于提升公共產品與公共服務的質量,又能夠顯現公共部門服務與公眾間要求的差距,保障政府行政的合理性與合法性。
公眾實施公共部門績效管理評價的形式是多樣化的,一是可建立公眾組織對公共部門績效管理情況予以評價;二是以公共部門工作人員提供的公共產品和公共服務為評價對象,通過靈活的績效評估方式予以評價;三是對于最終的`評價結果,公共部門應及時準確地向公眾予以反饋。但應看到,并非所有公職人員的工作績效都是由公眾予以評價的,技術性公職人員與綜合性公職人員既是如此。
3、強化交流溝通作用
績效管理主要有績效規劃、績效評價與結果反饋三個環節,績效溝通貫穿于上述每個環節,發揮著極為重要的作用,甚至影響到公共部門績效管理實施的整體效果。因此,需要強化績效溝通作用:一是達成績效目標共識,制定并落實績效溝通制度,使工作人員體會到深入開展績效管理的目的、意義及必要性,激發公職人員工作熱情;二是使工作人員能及時掌握工作中出現的問題,適時調整績效目標及工作任務,注重績效溝通的方法及技巧,實現對公共部門績效管理的動態管理和有效管理;三是通過及時有效的交流溝通,工作人員可以獲知自身的績效管理反饋信息,更好地消除錯誤認識與抵觸心理,尋找潛在問題進行修正,提高績效管理工作的有效性,規劃組織績效工作和個人職業生涯,形成良性的公共部門績效管理循環局面。總體而言,不同階段所做的績效溝通是不同的,在績效管理前期,通過績效溝通可最終形成明確的績效管理目標;在績效管理中期,通過績效溝通可尋找工作偏差,及時消除績效管理中的諸多障礙;在績效管理后期,就績效結果展開交流溝通,形成一致性意見,將績效結果信息做及時準確的反饋,為開展后期工作提供指導性依據。
4、合理發揮激勵作用
為在公共部門績效管理中最大化地挖掘工作人員的潛力,有必要合理地發揮激勵的作用,真正做到人盡其智和人盡其力。為此,應把握有關管理者人性特點的理論,認識到當公共部門管理者具備的是消極的觀點時,往往認定工作人員追求工作條件、生理需要、外在獎勵與安全需要,樂于從事輕松、安全、高薪金的工作,甚至是懶惰、呆笨而不負責任的,管理者對工作人員實施績效管理,采用的多是強制性、程序化和服從性的激勵方式,難以取得良好的激勵效果。與之相反,當公共部門管理者具備的是積極的觀點時,往往認定工作人員是勤奮、機敏、善良而認真負責的,重視個人成長與發展,樂于從事豐富而有挑戰性的工作,具有內心激勵、成就需要和自我需要。管理者對工作人員實施績效管理,更為講究以人為本,注重對人力資源的培養與任用,重視內在激勵作用,以此激發工作人員的熱情,強調凝聚團隊力量,實現個人與部門的共同進步。
但也應認識到,公共部門發揮績效管理的激勵作用時,所確定的目標必須是明確而可以達到的,使工作人員認識到績效評估系統的有效性,能夠為實現績效管理目標而努力,并力爭做到如下幾點:一是將績效與獎勵有機結合起來,對達到既定目標的工作人員實施資金、加薪或晉升等形式的獎勵,并力爭保障獎勵的透明度,最大發揮獎勵對工作人員的激勵作用;二是認清個體差異,每個人都是不同的個體,工作人員在個性、需要及態度等諸多方面都存在差異性,管理者應在摸清工作人員愛好、品行、理想等因素的基礎上,有的放矢地開展績效管理工作,從而獲得事半功倍的效果;三是不忽視金錢的激勵作用,人們從事工作的一個重要原因是獲取金錢,在績效管理的基礎上實施加薪和物質獎勵往往能夠激發工作人員的積極性;四是工作人員與工作任務相匹配,大量績效管理實踐表明,當工作人員面對中等水平的挑戰目標、能夠自主管理、能及時獲得反饋信息時,往往能夠取得較好的工作成效。
結語
綜上所述,公共部門績效管理日益為政府及社會民眾所關注,公共部門績效管理直接關系到公共服務水平、公共產品質量及政府信譽。對于公共部門而言,績效管理是提高工作成效的有效舉措。與西方發達國家相比,我國公共部門引進并實施績效管理的時間較晚,但在政府、公共部門的共同努力下,在社會各界的廣泛監督下,我國公共部門績效管理雖然取得了一定成就,但仍存在一些問題。如,片面追求提高績效、績效管理絕對量化、忽視或扭曲績效管理價值取向等,這都不利于發揮公共部門的績效管理效能。因此,公共部門要在熟知績效管理相關理論的基礎上深入展開研究活動,實施可行性策略,在長期的探索實踐中實現公共部門績效管理的新突破
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