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      2. 電信企業(yè)調(diào)動員工工作積極性論文

        時間:2021-08-28 15:27:19 論文 我要投稿

        電信企業(yè)調(diào)動員工工作積極性論文

          在現(xiàn)實的學(xué)習(xí)、工作中,說到論文,大家肯定都不陌生吧,論文是探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。寫論文的注意事項有許多,你確定會寫嗎?以下是小編整理的電信企業(yè)調(diào)動員工工作積極性論文,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。

        電信企業(yè)調(diào)動員工工作積極性論文

          在中國電信集團公司推出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來,各級分公司在觀念上、業(yè)務(wù)上、組織框架上承接企業(yè)轉(zhuǎn)型思路過種中,因轉(zhuǎn)型帶來了經(jīng)濟效益、社會效益而使我們收獲頗多,但也因改革帶來的在產(chǎn)經(jīng)營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)中使部分員工感到迷茫,也就不可避免地在打擊著員工的工作積極性。員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中、在生產(chǎn)經(jīng)營過程中是以何種工作態(tài)度對待自己的工作呢?我們?nèi)绾尾拍芡诰騿T工的潛能、激情以實現(xiàn)其自我價值、社會價值呢?筆者以俯視、環(huán)視、仰視三種視角對以上問題進(jìn)行了客觀、深入的調(diào)查、研究。

          影響員工工作積極性、消極性的因素

          管理學(xué)的無數(shù)案例表明,一個企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡,在很大程度上是與其員工的工作積極性(士氣)密不可分的。這不單單是表現(xiàn)在一個企業(yè)成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性,還表現(xiàn)在當(dāng)一個企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的時候,員工的團結(jié)一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安,這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多,也很復(fù)雜,但從系統(tǒng)論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面:外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素,自我對工作積極性的調(diào)動,這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等;外部環(huán)境是工作氛圍,包括上司、同事、工作激勵、工作本身。

          目前絕大多數(shù)電信員工對企業(yè)的前途充滿信心,對企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型思路充滿期待,但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時化解在企業(yè)改革中帶來的各種矛盾,不能適應(yīng)內(nèi)、外部的工作氛圍等因素而對企業(yè)、個人不再抱有希望,這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性,且該現(xiàn)象如不適時解決,會像病毒一樣在周圍蔓延,嚴(yán)重影響著正常的生產(chǎn)經(jīng)營工作。

          如何調(diào)動員工的積極性

          一、在企業(yè)內(nèi)部建造一個良好的工作氛圍

          良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍,就是在員工對自身工作滿意的基礎(chǔ)上,與同事、上司之間關(guān)系相處融洽,互相認(rèn)可,有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團隊合作,共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實現(xiàn)人生價值的氛圍。在這種氛圍里,每個員工在得到他人承認(rèn)的同時,都能積極地貢獻(xiàn)自己的力量,并且全身心地朝著組織的方向努力,在工作中能夠隨時靈活方便地調(diào)整工作方式,使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西,但我們可以確定的是,工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的,沒有人與人之間的互動,氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限,最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看,電信企業(yè)的內(nèi)部制度仍然不盡完善,但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執(zhí)行,這就要求充分發(fā)揮人的作用。人是環(huán)境中最重要的因素,好的工作氛圍是由人創(chuàng)造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題:

          1、責(zé)、權(quán)、利明確,加強團體協(xié)作

          如果把各級電信公司看作一個團隊,則該團隊下各個部門就如若干個工作團隊,如要團隊正常運轉(zhuǎn),該團隊必須做到職責(zé)明確、分工合作。

          職責(zé)明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負(fù)責(zé)的工作事項、在工作中他所擁有的權(quán)利及完成工作指標(biāo)后應(yīng)得到的報酬。一旦責(zé)、權(quán)、利明確后,上一級管理層要做的就是要加強對工作內(nèi)容執(zhí)行情況的督導(dǎo)、考核、權(quán)力的全力下放(給予充分信任)、利益的合理分配、落實。下一級執(zhí)行者要做的是充分調(diào)動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。

          團體協(xié)作是團隊正常運作的基礎(chǔ),在任何一級電信公司內(nèi),它所需要完成的工作是一個系統(tǒng)工程,需要技術(shù)、業(yè)務(wù)、后勤、人力等多種元素支撐,缺一不可。

          2、搭建一個良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力:分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下,上下級之間的溝通尤為重要。

          好的心態(tài)、心情是員工積極工作的一大要素,而電信公司在實施企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的各種矛盾會影響各級員工的心態(tài)、心情,進(jìn)而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執(zhí)行過程中,作為執(zhí)行主體的管理者必須注意以下幾個問題:一是管理者是否具有較強的溝通能力執(zhí)行該行為:如同一部門某員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新獲得企業(yè)重賞,該部門其他員工感到不平:在技術(shù)創(chuàng)新過程中他們也付出了勞動,為何不能得到相應(yīng)的獎賞?如果上一級管理者簡單地以進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新的員工對企業(yè)貢獻(xiàn)比他們大(但說不出貢獻(xiàn)大的原因)與其溝通,不僅會打擊這些員工的創(chuàng)新欲望,同時也為后期團體協(xié)作留下陰影。我們能否可以以經(jīng)濟學(xué)中的“替代效應(yīng)”來進(jìn)行溝通呢?“替代效應(yīng)”告訴我們:某一產(chǎn)品越不能被替代(能替代的東西越少),其價值越高,反之越低,在生活中該原理處處可以得以體現(xiàn)。該員工被重賞的原因是因為其創(chuàng)造的成果難以被“替代”,而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動很容易被“替代”,一定要在溝通中說明事理以成共識;二是管理者是以何種態(tài)度執(zhí)行該行為:很多員工(工作團隊)向上一級管理者反映問題(或提出建議)時,上一級管理者是否“將自己的杯子清空”?是否虛懷若谷地先聽取員工的建議后,針對員工的建議與員工“一道”進(jìn)行全面分析,并指出其不完善的地方,得出一套科學(xué)、合理、完整的方案?如果一味地將與自己想法不統(tǒng)一的方案拒之門外,讓員工吃閉門羹,從何談起員工的工作積極性?三是管理者是以何種方式、方法執(zhí)行該行為。在調(diào)查中,有一家電信分公司的兩個渠道部門負(fù)責(zé)人的做法進(jìn)行比較后,比較結(jié)果很值得人深思:為了完成分公司下達(dá)的部門季度勞動競賽任務(wù),該兩個部門負(fù)責(zé)人將部門季度競賽任務(wù)分解到每一周、每一人,并進(jìn)行周總結(jié),每位員工均要說出一周的營銷成果及心得、存在困難。甲負(fù)責(zé)人每周的營銷業(yè)績在該部門遙遙領(lǐng)先,在與后進(jìn)溝通時,業(yè)績不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無法超越)。乙負(fù)責(zé)人每周的營銷業(yè)績始終排在該部門中下游,在與先進(jìn)溝通時,先進(jìn)們始終感到乙在追趕他;在與后進(jìn)溝通時,業(yè)績不如他的員工始終感到能超過他。最終的競賽結(jié)果出來后,甲所負(fù)責(zé)的部門沒有完成營銷任務(wù),乙所負(fù)責(zé)的部門超額完成營銷任務(wù),且乙個人營銷業(yè)績在該部門排名第一!乙的說話很讓人回味:“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進(jìn)的動力”。管理者的“輸”、“讓”,體現(xiàn)了管理者的智慧與胸襟。

          真誠、平等的內(nèi)部溝通是創(chuàng)造和諧的工作氛圍的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部絕對不應(yīng)充許有官僚作風(fēng)的存在,職務(wù)只代表分工不同,只是對事的權(quán)責(zé)劃分,應(yīng)該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重;每一個員工都有充分表達(dá)創(chuàng)意和建議的權(quán)利,能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ǎ鲃拥剡M(jìn)行溝通,被溝通方也應(yīng)該積極主動地予以配合、回答或解釋,但溝通的原則應(yīng)是就事論事,絕不可以牽扯到其它方面。

          二、爭創(chuàng)學(xué)習(xí)型企業(yè)、實施企業(yè)文化管理

          在電信公司機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新過程中,新事物能否被廣大員工接受,首先取決于員工的接受能力,而各員工因文化、經(jīng)歷、工作環(huán)境等因素不同,對新事物的看法、接受能力也不同,要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,就需要我們加大培訓(xùn)力度、提高學(xué)習(xí)頻次、改變學(xué)習(xí)方式、提高學(xué)習(xí)效率。電信業(yè)務(wù)、技術(shù)的日新月異,無時不刻在提醒著我們要跟上時代的步伐,以免在惡劣的競爭環(huán)境中迷失自我,即“在轉(zhuǎn)型中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中進(jìn)步”。不要成為時代的棄兒,“棄兒”還能發(fā)揮積極性嗎?

          企業(yè)的管理進(jìn)程大致可分為三種時代:通過管理者對員工的直接管理(如小作坊式的小企業(yè)的管理模式)、通過制度化、流程化的管理模式進(jìn)行管理(目前最流行的大中型企業(yè)管理模式)、企業(yè)文化管理模式(超大型跨國公司管理模式)。而中國電信集團公司正處于從制度化、流程化的管理模式向企業(yè)文化管理模式過渡階段。任何一個企業(yè)沒有其自己的企業(yè)文化,沒有自己的生產(chǎn)經(jīng)營理念,它不可能做大、做強。當(dāng)企業(yè)文化已經(jīng)滲透至員工精髓,則所有的制度、流程的監(jiān)督作用無限被縮小,操作人無需被督導(dǎo);員工在企業(yè)文化的熏陶下,無不以企業(yè)主人翁自居、自豪,企榮我榮,企衰我恥;員工在企業(yè)文化的指導(dǎo)下,無不爭先恐后,奮勇爭先,發(fā)揮自己的聰明才智,調(diào)動自己及同事的積極性,全力向各項任務(wù)發(fā)起沖刺。所幸的事,中國電信集團公司已經(jīng)形成了自己相對完整的企業(yè)文化,讓電信員工在困境中看到了希望,同時也要求我們在過渡時期盡快適應(yīng)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變,并按相關(guān)要求做好自己應(yīng)該做的事情。

          三、增強員工自我效能感

          自我效能感與自信心非常相似,自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準(zhǔn)的,能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺堋⑷绾嗡伎肌⑷绾巫晕壹钜约叭绾涡袨椤R虼耍岣咦晕倚芨锌梢钥醋魇菃T工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。強效能感通過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務(wù)當(dāng)作有待征服的挑戰(zhàn)而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進(jìn)在活動中內(nèi)在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并保持對目標(biāo)的承諾。他們在失敗面前會繼續(xù)并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復(fù)效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點產(chǎn)生個人成就,消除緊張,降低抑郁的損害。相反,懷疑自身能力的人逃避他們認(rèn)為對其個人有威脅的困難任務(wù)。他們對自己選擇的目標(biāo)缺乏熱情,難以承擔(dān)。面臨困難的任務(wù)時,他們念念不忘自己的.缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結(jié)果,卻不會仔細(xì)考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復(fù)緩慢。因為他們將不佳的表現(xiàn)歸結(jié)于資質(zhì)的缺陷,所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求,為了成功就需要個人效能的進(jìn)一步發(fā)展。自我效能感的性質(zhì)和范圍在整個一生中經(jīng)歷著不斷的變化。

          那如何在電信企業(yè)改革過程中增強員工的自我效能感呢?

          1、上司的關(guān)注:沒有一個員工不想被上司夸獎,只有在得到上司的關(guān)注下,該員工才可能感覺到自己的職業(yè)發(fā)展通道還有可能暢通、自己的工作業(yè)績對企業(yè)居然有那么大的貢獻(xiàn)、自己的報酬有可能會越來越好,工作激情也自然而然地爆發(fā)出來。企業(yè)應(yīng)該時刻應(yīng)該讓每位員工感覺到:企業(yè)在特定時期有可能以某項工作為主(如目前以生產(chǎn)經(jīng)營為主),但對員工自己來說,“我的工作就是企業(yè)最重要的工作”。

          2、由周邊案例進(jìn)行“替代體驗”:即通過周圍成功的、優(yōu)秀員工的先進(jìn)事跡刺激員工的工作激情。看到與自己相近的人通過堅持努力而成功,會加強員工的信念,認(rèn)為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。相似性越大,范例的成功或失敗的說服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人,那么他們的自我效能感所受到來自范例行為及行為結(jié)果的影響就不會很大。

          3、創(chuàng)造員工的成就動機:強烈的成就感使人具有很高的工作積極性,渴望將事情做得更為完美,提高工作效率,獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內(nèi)部因素,在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會的發(fā)展程度的制約;在微觀層次上,讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗,培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動機水平,將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度,提高自我的工作積極性。

          4、培養(yǎng)員工自我激勵的能力:工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗,降低員工的成就動機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑,所以企業(yè)要在特定時期幫助其不斷地進(jìn)行自我激勵,以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。

          四、強化考核的科學(xué)性、合理性,實施差異化激勵機制

          目前電信企業(yè)的運營如果離開考核,其結(jié)果簡直不能想象。而我們出臺的各種考核措施是否真正達(dá)到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”呢?是否有利于員工積極性的發(fā)揮呢?

          目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標(biāo)管理考核。對員工的考核,一是該員工年度的績效考核,二是月度的kpi考核。以對員工的績效考核為例進(jìn)行說明:績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度(含品德)和社會效益等進(jìn)行評價,并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講,績效考核的有效實施,有助于調(diào)動員工積極性,激勵員工不斷提高工作效率,通過不斷改善員工的個人績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。然而,現(xiàn)實往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽,大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后,員工為了維護(hù)自己的利益,在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā),而是首先維護(hù)自己的利益,只為完成自己的指標(biāo),對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手,而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多,績效考核使員工推諉扯皮,不想多干工作,導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動員工的積極性,還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍?答案是能調(diào)動員工的積極性,關(guān)鍵是我們應(yīng)該怎么做:

          1、明確通過績效考核要解決什么問題:我們不是簡簡單單地人為地將員工分為三六九等,而是要通過績效考核達(dá)到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”的目的,真正體現(xiàn)“一份業(yè)績一份回報”。

          2、考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容要盡量科學(xué)合理、合理、具備說服力:考核項目要盡量完善、測評打分要有充足依據(jù)、盡量以數(shù)據(jù)說話。如果考核結(jié)果能夠說服考評較差的員工固然好,擔(dān)心的是沒有充分的事例、數(shù)據(jù)來進(jìn)行論述,而以上司的“權(quán)威性”的口吻與相關(guān)員工進(jìn)行“溝通”,這樣做的結(jié)果是即使員工無奈地接受了結(jié)果,但后期的效應(yīng)必然是引起員工內(nèi)部不合,打擊員工的工作積極性。

          3、不斷完善績效考核內(nèi)容:任何一種評定制度均有其局限性,故考核內(nèi)容也應(yīng)與時俱進(jìn),根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同需求不斷地要修改相應(yīng)的考核內(nèi)容;對不同部門員工的考核側(cè)重點也應(yīng)有所不同。否則會以偏概全,影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。

          4、對考核成果及時總結(jié),以利后期考核工作的開展。

          考核不僅有“罰”的一方面,更重要的是如何獎勵優(yōu)秀事跡、員工。對任何一個企業(yè)來說,獎勵分為物質(zhì)獎勵、精神獎勵兩方面,對企業(yè)不同層次的員工來說,他想得到的獎勵也不盡相同,故需因人而異實施差異化獎勵。一般來說,一線員工需要物質(zhì)獎勵多一些。而中層干部、技術(shù)人才需要精神獎勵多一些,包括提供其培訓(xùn)機會、晉升機會、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰(zhàn)自我的機會,另外創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來說也很重要,總之就是想盡一切辦法加強該部分員工對企業(yè)的歸屬感、發(fā)揮其主觀能動性對企業(yè)創(chuàng)造更大的價值空間。值得注意的是當(dāng)員工獲得某一方獎勵時,上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對于電信企業(yè)逐漸走向知識型企業(yè)的過程中,更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細(xì)分,以采取恰當(dāng)?shù)募钍侄巍?偠灾匾氖且钊氲亓私鈫T工的實際需求,有針對性地進(jìn)行獎勵,使激勵的效用達(dá)到最大化。

          調(diào)動員工積極性要關(guān)注的問題

          綜上所述,在電信企業(yè)改革的過程中,要充分調(diào)動員工的積極性,必須解決好以下幾個問題:一是員工是否在企業(yè)中能夠獲得認(rèn)可(尊重),企業(yè)是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責(zé)任感,管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破?二是企業(yè)是否能為員工提供一個寬松、和諧、有競爭力的發(fā)展氛圍?三是員工的綜合素質(zhì)能否在企業(yè)的幫助下得以提高;四是員工是否具有加強自我效能感的主觀愿望(如否,企業(yè)又如何給予幫助);五是企業(yè)的激勵措施是否具有針對性、有效性,考核措施是否科學(xué)、合理以被員工接受;六是電信企業(yè)的發(fā)展前景好壞不僅決定著員工的生存空間,也決定著員工在意識領(lǐng)域是否還會不會發(fā)揮主觀能動性、積極投身于電信企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中。只要我們真正地關(guān)注了員工的感受,及時地進(jìn)行了換位思考,一個時刻帶有感恩的心的員工,不可能不斗志昂揚、全身心地積極投入到企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中,即使企業(yè)目前遇到了很多困難。

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