可口可樂市場執(zhí)行伙伴模式的缺陷與改進(jìn)論文
一、MEP模式介紹
目前，可口可樂采用全新的渠道運(yùn)營模式--MEP模式，來完成對(duì)市場終端的服務(wù)配送工作。
MEP（Marketing Executive Partner,市場執(zhí)行伙伴）是可口可樂的送貨配送商，是業(yè)務(wù)合作伙伴，而不是客戶。他們100%銷售可口可樂的全系列產(chǎn)品，不銷售競爭對(duì)手的產(chǎn)品。MEP按可口可樂確定的價(jià)格銷售可口可樂的產(chǎn)品，并接受可口可樂的管理，其利潤來源于可口可樂考核后發(fā)放的服務(wù)補(bǔ)償。
MEP屬于二層渠道中批發(fā)商的角色。并且由于同一個(gè)城市會(huì)有很多個(gè)MEP,因此屬于密集型分銷渠道。同時(shí)，由于客戶開發(fā)、合同談判和終端維護(hù)等工作全部由可口可樂公司業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)，MEP的身份可稱之為“倉儲(chǔ)配送商”,因此，MEP是以倉儲(chǔ)-配送服務(wù)供應(yīng)商的角色分工與可口可樂公司合作的。
MEP派工員將每天的訂單下載到專業(yè)的派工系統(tǒng)中，派工系統(tǒng)根據(jù)客戶所屬M(fèi)EP的服務(wù)范圍，以及客戶的具體位置，規(guī)劃出合理的配送線路。MEP派工員根據(jù)MEP車輛的載重量具體安排每一車產(chǎn)品配送的路線，形成派工單，并通過電子郵件發(fā)送給對(duì)應(yīng)的MEP.MEP將派工單打印出來，根據(jù)派工單計(jì)劃的路線安排第二天的送貨計(jì)劃。
通過可口可樂公司專業(yè)系統(tǒng)和人員派工可以有效提高M(jìn)EP的車輛送貨效率，保證MEP的送貨車輛專車專用，同時(shí)能掌握MEP送貨車輛的真實(shí)費(fèi)用產(chǎn)生。由可口可樂直接向MEP派工，客戶直接在可口可樂的派工單上簽字，確保銷售返利真實(shí)給到客戶。
二、MEP的執(zhí)行狀況
1、MEP的分布狀況�？煽诳蓸分袊鴮�(shí)業(yè)有限公司（CCCIL）從2007年開始推廣MEP項(xiàng)目，可口可樂（四川）從2008年4月開始引進(jìn)此項(xiàng)目，并于2009年開始大力推廣。MEP的布局密集，數(shù)量眾多，覆蓋的區(qū)域廣闊，單個(gè)MEP的銷售區(qū)域更小。一方面是出于防止出現(xiàn)難以管理和控制的強(qiáng)勢經(jīng)銷商的考慮，另一方面也是MEP的設(shè)計(jì)使然。MEP的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為，每個(gè)MEP可為600-800家下線客戶提供配送。而這600-800家的下線客戶并不是全部活躍的'客戶，而是包含了潛在客戶在內(nèi)的數(shù)量。
2、目標(biāo)達(dá)成情況分析。從銷售目標(biāo)可以看出，MEP最主要的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)100%覆蓋飲料售點(diǎn)，完全掌控終端。從可口可樂（四川）廠執(zhí)行MEP項(xiàng)目的情況來看，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。在做MEP區(qū)域的準(zhǔn)備工作調(diào)查工作時(shí)，就將市場上所有的飲料售點(diǎn)錄入了系統(tǒng)，并劃入了業(yè)務(wù)代表的拜訪計(jì)劃，要求業(yè)務(wù)代表必須按時(shí)拜訪。
從2008年實(shí)行MEP開始，公司將市場上所有的潛在飲料售點(diǎn)（包括餐飲店，其他飲料的專賣店，夜店等所有有可能售賣飲料的售點(diǎn)）均錄入系統(tǒng)，導(dǎo)致售點(diǎn)總數(shù)激增。而2008年以前系統(tǒng)中的售點(diǎn)僅僅是在可口可樂公司進(jìn)貨的售點(diǎn)資料。然后，通過設(shè)計(jì)，將客戶的活躍率納入業(yè)務(wù)代表的考核指標(biāo)體系中，迫使業(yè)務(wù)代表必須拜訪之前并不在公司進(jìn)貨，但現(xiàn)在已經(jīng)列入公司名單的客戶，并成功激活。
三、MEP模式的缺陷
從體系設(shè)計(jì)的角度審視，MEP模式是一套先進(jìn)而完善的營銷渠道模式。然而在四川廠的運(yùn)作情況并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，主要表現(xiàn)出成本高和規(guī)范執(zhí)行難度大兩個(gè)方面的缺點(diǎn)。
1、成本高。自從開始實(shí)施MEP項(xiàng)目以來，雖然銷量保證了持續(xù)的增長，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續(xù)增長。主要有以下幾點(diǎn)原因：
�。�1）運(yùn)行成本高：由于啟動(dòng)MEP項(xiàng)目，公司增加了軟件的投入進(jìn)行系統(tǒng)支持，為每位銷售人員配備了手機(jī)、電瓶車、掃描槍等工具，招募了大量的臨時(shí)人員做EDS項(xiàng)目，將每個(gè)城市的所有飲料售點(diǎn)及潛在售點(diǎn)錄入電子地圖，由此產(chǎn)生了大量的人力物力投入；在運(yùn)行中還需長期進(jìn)行工具的配備更新，也增加了公司成本。
�。�2）人工成本高：MEP項(xiàng)目的執(zhí)行，新增了MEP管理員崗位，銷售人員數(shù)量也大幅增加，加上每年大量的培訓(xùn)費(fèi)用，人工成本大幅攀升；（3）財(cái)務(wù)成本高：MEP數(shù)量較多，服務(wù)補(bǔ)償費(fèi)用數(shù)額巨大，特別是倉庫、車輛、人員等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，將直接造成資源的浪費(fèi)。
�。�4）管理成本高：啟動(dòng)MEP項(xiàng)目后，公司配備了專門人員負(fù)責(zé)MEP的管理和培訓(xùn)，以及第三方公司對(duì)MEP執(zhí)行工作的檢查。
2、規(guī)范執(zhí)行難度大。MEP模式實(shí)施以來出現(xiàn)的問題，很多都是因?yàn)閳?zhí)行不到位而導(dǎo)致的：
�。�1）由于四川廠管理層不愿意犧牲銷量指標(biāo)，重新開放了MEP區(qū)域的批發(fā)商客戶，以便月底壓貨，從而使MEP是該區(qū)域唯一的產(chǎn)品供應(yīng)商和供貨來源成為一紙空文。這個(gè)決策直接導(dǎo)致了嚴(yán)重的竄貨。批發(fā)商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產(chǎn)品的優(yōu)惠價(jià)格，一些MEP在利益的驅(qū)使下不再直接從公司進(jìn)貨，而是私下從批發(fā)商進(jìn)貨，而為了保持對(duì)公司的進(jìn)出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發(fā)展自己的下線客戶。
（2）其實(shí)，即使公司不開放批發(fā)商，MEP還是有機(jī)會(huì)在市場上得到一些特殊的優(yōu)惠價(jià)格產(chǎn)品。比如重點(diǎn)客戶的后門出貨，其他區(qū)域或者省市產(chǎn)品跨區(qū)等情況，也會(huì)導(dǎo)致以上情況的發(fā)生。這也為MEP的執(zhí)行和管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。
�。�3）雖然有眾多的手段監(jiān)督業(yè)務(wù)代表的出勤狀況，但是其在市場上的實(shí)際執(zhí)行情況卻很難監(jiān)督。比如，有些業(yè)務(wù)員雖然也每天按照公司提供的線路挨家拜訪客戶，并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動(dòng)化執(zhí)行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷量提升效果有限。
（4）MEP實(shí)施之初，固然已將所有的飲料售點(diǎn)和潛在售點(diǎn)都已經(jīng)收錄到系統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪清單中，但在實(shí)際操作中，很多業(yè)務(wù)代表會(huì)跳過長期不活躍的供應(yīng)商不拜訪。比如有些其他飲料品牌的專賣店或者餐飲店，經(jīng)過幾次拜訪，了解到其不愿意售賣公司產(chǎn)品以后，業(yè)務(wù)代表在以后的拜訪中就直接將其略過，從而喪失了一些潛在的合作機(jī)會(huì)。這也是不可能達(dá)到所有售點(diǎn)100%活躍的原因。
�。�5）業(yè)務(wù)代表的消極執(zhí)行，有其本身的原因，也有檢查人員不認(rèn)真，打擊了業(yè)務(wù)人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒有認(rèn)真走訪市場執(zhí)行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺隨便給分，導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)人員沒有做執(zhí)行工作分?jǐn)?shù)仍然還不錯(cuò)，有些認(rèn)真做了執(zhí)行工作，分?jǐn)?shù)也不見好�？己说牟还龂�(yán)重打擊了業(yè)務(wù)人員的積極性，滋長了消極怠工。
�。�6）MEP管理系統(tǒng)存在缺陷，由于贈(zèng)品數(shù)量不能直接導(dǎo)入系統(tǒng)，因此開放了手工添加贈(zèng)品數(shù)量的權(quán)限，使入庫和出庫數(shù)量存在作假的可能，為MEP幕后操作留下了機(jī)會(huì)。
（7）MEP管理系統(tǒng)的另外一個(gè)缺陷是沒有設(shè)定訂貨最低起訂量。雖然與MEP有口頭的約定，并且MEP管理員會(huì)提供一定的訂貨指導(dǎo)，然而，由于系統(tǒng)并沒有強(qiáng)行限制MEP的起訂量，導(dǎo)致訂貨量未達(dá)到起運(yùn)量的訂單逐漸增多，直接導(dǎo)致物流費(fèi)用的增加。
四、 MEP模式改進(jìn)建議
針對(duì)以上MEP的兩大缺陷，提出以下兩個(gè)改進(jìn)建議。
1、資源整合，縮減費(fèi)用。MEP項(xiàng)目的某些費(fèi)用，比如EDS調(diào)查費(fèi)用，系統(tǒng)及相關(guān)硬件的投入等等，是必須支出的，只能從MEP本身考慮壓縮費(fèi)用的辦法，主要有以下建議：
�。�1）縮減MEP數(shù)量，擴(kuò)大MEP的覆蓋范圍。按照MEP的設(shè)計(jì)，每個(gè)MEP覆蓋600-800下線客戶，但是這中間有30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實(shí)際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數(shù)量，對(duì)倉庫保管，辦公室，固定資產(chǎn)投入等進(jìn)行資源整合，可以大大降低費(fèi)用，也可以節(jié)約公司MEP管理員的管理成本和物流配送成本。
�。�2）同意MEP代理其他沒有競爭沖突的品類產(chǎn)品，如方便面，口香糖，調(diào)味品等。通過其他產(chǎn)品的引入，共同分?jǐn)侻EP的固定費(fèi)用。
2、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)系統(tǒng)管理。MEP模式的最大難度在于有效的執(zhí)行，由于市場的復(fù)雜性，導(dǎo)致有些問題的出現(xiàn)超出了當(dāng)初的設(shè)計(jì)。然而一個(gè)好的模式，一旦認(rèn)定絕大部分是好的，就應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行，同時(shí)就一些漏洞進(jìn)行不斷改進(jìn)，而不是遇到問題就放松執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，消極應(yīng)對(duì)。
�。�1）公司管理層應(yīng)堅(jiān)定信心，嚴(yán)格執(zhí)行MEP模式的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即使是犧牲短期的銷量目標(biāo)，也不應(yīng)改變MEP模式設(shè)定的基礎(chǔ)，導(dǎo)致市場價(jià)格的混亂。
�。�2）改進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)，盡量用系統(tǒng)來管理，而不是人來管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有強(qiáng)制性的系統(tǒng)設(shè)定才能保證最基本的要求不被打破。
五、結(jié)論
一種銷售模式的成功，并不單單是體系設(shè)計(jì)的成功，而是包括制度層面和執(zhí)行層面的整個(gè)系統(tǒng)的成功。MEP在國外的實(shí)施確實(shí)取得了很大的成功，但在中國區(qū)的推行過程中卻出現(xiàn)了一些獨(dú)具中國特色的問題。盡管如此，雖然存在這樣那樣的不足，MEP模式仍屬于行業(yè)內(nèi)比較先進(jìn)的渠道管理模式。相信通過不斷的摸索和改進(jìn)，MEP模式以后將會(huì)更為完善，更加適合中國市場的特點(diǎn)。
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