企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析論文
摘要：五糧液集團(tuán)有著自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市場上取得競爭優(yōu)勢。數(shù)年來“五糧液”品牌連續(xù)在中國白酒制造業(yè)和食品行業(yè)“最有價(jià)值品牌”中排位第一，品牌價(jià)值達(dá)300多億元，具有領(lǐng)導(dǎo)市場的影響力。
同時(shí)多元化的戰(zhàn)略帶來的負(fù)面影響也一直困擾著五糧液集團(tuán)的發(fā)展。本文首先對(duì)五糧液集團(tuán)作了簡要的戰(zhàn)略介紹，然后分析了五糧液的品牌多元化戰(zhàn)略的得與失，最后對(duì)五糧液的多元化戰(zhàn)略提出了幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè);多元化;戰(zhàn)略
一、五糧液企業(yè)戰(zhàn)略介紹
在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，在某些方面甚至決定著企業(yè)的生死存亡。而戰(zhàn)略中的品牌多元化戰(zhàn)略更是大多數(shù)企業(yè)努力構(gòu)建核心內(nèi)容。2008年，全國白酒企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入971.4億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額100.2億元。
多年來，五糧液與競爭對(duì)手熱戰(zhàn)不斷、冷戰(zhàn)不絕，不僅使五糧液名聲大增，一舉成為中國的“白酒大王”，而且真正進(jìn)入了公眾視野。五糧液集團(tuán)有限公司位于西南腹地的四川省宜賓市北面的岷江之濱。于1998年改制為“五糧液集團(tuán)有限公司”。
從九五期間到2008年，公司創(chuàng)下了銷售收入平均增長40%的神奇速度，2008年，實(shí)現(xiàn)銷售收入450億元。經(jīng)過幾次跨越式的發(fā)展，五糧液集團(tuán)有了行業(yè)龍頭的地位與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。面臨相對(duì)樂觀的現(xiàn)狀與變幻莫測的未來，五糧液集團(tuán)在企業(yè)戰(zhàn)略方面何去何從，一時(shí)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。通過當(dāng)今市場情況來看，其戰(zhàn)略重點(diǎn)可以說體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略方面，而其中又以品牌的多元化戰(zhàn)略最為搶眼。但是五糧液集團(tuán)沒有美夢成真，相反陷入了過度多元化的泥潭，其企業(yè)多元化戰(zhàn)略面臨進(jìn)退兩難的境地和如何進(jìn)行合理規(guī)劃的挑戰(zhàn)。
二、品牌多元化戰(zhàn)略得與失
(一)五糧液品牌多元化的成功之處。眾所周知，五糧液的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中很突出的一個(gè)特點(diǎn)就是進(jìn)行品牌多元化戰(zhàn)略。五糧液的系列品牌形成了一個(gè)龐大的“品牌群落”，構(gòu)建起的是一個(gè)整體競爭力第一的“品牌帝國”。其在多元化品牌戰(zhàn)略上主要分為三個(gè)不同的戰(zhàn)略層：1、制造市場過度競爭局面，抑制競爭對(duì)手。通過這種自己制造競爭對(duì)手的策略，在某一品類產(chǎn)品或某一定位的產(chǎn)品設(shè)立多個(gè)競爭對(duì)立的子品牌，營造了在這一產(chǎn)品區(qū)域競爭過熱的局面，從而增加了其它品牌進(jìn)入這一市場領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最終企業(yè)從整體上獲得贏利。
2、縮短品牌戰(zhàn)線，構(gòu)建1+9+8品牌金字塔。對(duì)于五糧液的1+9+8的品牌戰(zhàn)略，白酒營銷業(yè)內(nèi)早已不陌生;但是五糧液如何去構(gòu)建這個(gè)品牌金字塔呢?其中，8個(gè)區(qū)域品牌絕對(duì)是五糧液貼近普通消費(fèi)者的大眾品牌，因?yàn)樗鼈兪沁@個(gè)金字塔的塔基部分。9個(gè)全國品牌則是連接五糧液塔基和塔頂五糧液之間的橋梁。
3、五糧液多品牌渠道建設(shè)。五糧液沒有把中國市場、渠道等發(fā)展中存在的參差不齊、地方品牌占山稱王當(dāng)作成長的障礙，而是設(shè)法加以創(chuàng)造性的利用，以出讓部分利潤換取渠道支持，實(shí)現(xiàn)渠道多元化。在品牌傳播上，五糧液數(shù)十年如一日，堅(jiān)持和消費(fèi)者溝通，通過制造新聞讓消費(fèi)者關(guān)注五糧液，通過多元化的子品牌大量投放廣告，從而在短期內(nèi)讓品牌價(jià)值迅速上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了眾多競爭對(duì)手。
(二)品牌多元化戰(zhàn)略失誤之處。雖然五糧液集團(tuán)在品牌多元化的道路上取得了驕人的成績，但我通過相關(guān)資料的分析可以看到其中仍然存在不少的隱患，甚至?xí)斐晌寮Z液集團(tuán)難以彌補(bǔ)的損失。
1、差異不明導(dǎo)致母品牌受損。五糧液是白酒行業(yè)擴(kuò)張得最厲害的企業(yè)，盡管最終在削減并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等，與五糧液自身的產(chǎn)品同屬于濃香型產(chǎn)品，產(chǎn)品的品質(zhì)和風(fēng)格之間差異性不大，導(dǎo)致消費(fèi)者很難區(qū)分。
2、五糧液為形成地域優(yōu)勢推出“一地一牌”戰(zhàn)略，但各為其利的數(shù)百個(gè)品牌經(jīng)營商不遵守地域原則，造成實(shí)質(zhì)上的品牌無區(qū)隔延伸。給五糧液集團(tuán)的發(fā)展掘下一道致命的陷阱。
3、品牌賣斷策略致使養(yǎng)虎為患。五糧液采用的是特許經(jīng)營式的`品牌賣斷策略，授權(quán)對(duì)象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個(gè)總品牌，但同時(shí)授權(quán)對(duì)象還可以擁有一個(gè)屬于自己的產(chǎn)品品牌。這就為某些子品牌成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。事實(shí)上，這個(gè)問題已經(jīng)出現(xiàn)。在短短幾年時(shí)間里，金六福在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，由零起點(diǎn)做到十幾個(gè)億的銷售額，躋身中國白酒市場五強(qiáng)。對(duì)五糧液集團(tuán)形成了巨大的威脅。
三、五糧液集團(tuán)構(gòu)建多元化戰(zhàn)略的建議
(一)產(chǎn)品質(zhì)量是多元化戰(zhàn)略是前提。隨著人們對(duì)高品質(zhì)生活的追求，對(duì)食品安全也越來越重視。如果企業(yè)為單純追求銷量和利潤，將社會(huì)責(zé)任拋之腦后，最終會(huì)因?yàn)閷?dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量體系傾斜與行業(yè)公德倒塌，而被消費(fèi)者拋棄。五糧液應(yīng)該以質(zhì)量安全為命。在多元化發(fā)展的同時(shí)將質(zhì)量作為基礎(chǔ)與核心，不能因?yàn)槎嘣a(chǎn)品影響質(zhì)量根基。
(二)進(jìn)軍健康酒，提高多元化戰(zhàn)略“質(zhì)量”。近兩年白酒行業(yè)持續(xù)低迷、市場萎縮、行業(yè)利潤率不斷下降，這種趨勢已經(jīng)蔓延到了五糧液身上。我分析給出的建議是五糧液可以將健康酒與多元化戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣既規(guī)范了多元化產(chǎn)品又培養(yǎng)了新的利潤增長點(diǎn)。
(三)品牌多元化戰(zhàn)略的整體改進(jìn)建議。五糧液集團(tuán)在品牌多元化方面所面臨的問題對(duì)其今后的發(fā)展形成了一定的阻力與壓力。我的建議是1、削減不良品牌，增強(qiáng)多元化質(zhì)量。2、對(duì)保留品牌進(jìn)行合理規(guī)劃與管理。3、對(duì)形成競爭的品牌進(jìn)行限制與控制。如加強(qiáng)生產(chǎn)方面的控制等。
綜合而言，五糧液集團(tuán)作為我國白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，見證了我國白酒業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)品牌多元化戰(zhàn)略方面給了我們諸多啟示。它以它的大氣與霸氣通過品牌多元化建設(shè)締造了一個(gè)“白酒家族”并迅速占領(lǐng)市場，也因多元化戰(zhàn)略遭遇了困境與瓶頸。希望通過多元化戰(zhàn)略建議的提出，五糧液集團(tuán)能夠克服困難，在多元化建設(shè)方面書寫輝煌篇章。
參考文獻(xiàn):
[1]郭朝陽.多元化公司的戰(zhàn)略與控制[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2008.
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