工業(yè)設(shè)計(jì)人員如何培養(yǎng)論文
工業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)是一個(gè)崇尚創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)。
嘉蘭圖公司于2000年創(chuàng)立，是中國(guó)領(lǐng)先的工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)提供商，首家榮獲全球設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)“紅點(diǎn)至尊”獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)。目前擁有員工1100多人，其中各類設(shè)人員有400多人。所服務(wù)的客戶包括GE、摩托羅拉、湯姆遜、海爾、華為、聯(lián)想、正泰、邁瑞等。
該公司的迅速發(fā)展和崛起，得益于對(duì)設(shè)計(jì)人才的重視與行之有效的人才培養(yǎng)模式。公司建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、繢效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，對(duì)員工的選、育、用、留原則和對(duì)干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則，其中有許多可借鑒的地方。
本文主要針對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行研究，其培養(yǎng)工業(yè)設(shè)計(jì)人員的途徑可總結(jié)為三條：
第一，基于IT平臺(tái)組建學(xué)習(xí)型組織
主要方式包括以下方面：
推進(jìn)“知識(shí)管理”項(xiàng)目，基于IT平臺(tái)將具體的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)匯集于系統(tǒng)，將設(shè)計(jì)師的各種隱性知識(shí)沉淀下來(lái)。嘉蘭圖2007年開(kāi)始搭建適用于設(shè)計(jì)行業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以對(duì)每個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目從項(xiàng)目開(kāi)始、執(zhí)行、后期交付，到設(shè)計(jì)師的思路、草圖、建模、方案等全部環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤紀(jì)錄，形成完善的知識(shí)沉淀和收集。通過(guò)這套系統(tǒng)的運(yùn)作，完全保證了知識(shí)的匯合、整理和再創(chuàng)新，為學(xué)習(xí)型組織的形成提供了重要的技術(shù)支持。
培養(yǎng)頂尖設(shè)計(jì)人才，推進(jìn)“設(shè)計(jì)師海外進(jìn)修計(jì)劃”。目前日本、韓國(guó)以及歐洲的設(shè)計(jì)水平處遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，為了培養(yǎng)出國(guó)際一流設(shè)計(jì)師，公司每年外派若干具有優(yōu)秀潛質(zhì)的設(shè)計(jì)師去海外進(jìn)修，學(xué)習(xí)最新的設(shè)計(jì)理念與方法。同時(shí)，外派學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也在激勵(lì)眾多的設(shè)計(jì)師不斷學(xué)習(xí)、提高技能，使學(xué)習(xí)型組織建設(shè)產(chǎn)生了內(nèi)部的推動(dòng)力。
與國(guó)內(nèi)眾多著名高校合作，積極引進(jìn)優(yōu)秀學(xué)員，建立科技轉(zhuǎn)化基地，并定期派設(shè)計(jì)師參考高�？蒲许�(xiàng)目。通過(guò)與專業(yè)院校的深入合作，進(jìn)一步加強(qiáng)了公司的設(shè)計(jì)實(shí)力。
第二，職業(yè)化發(fā)展的“五級(jí)雙通道”
嘉蘭圖在借鑒咨詢公司職業(yè)發(fā)展通道模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了“五級(jí)雙通道”模式，讓公司員工擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道，即管理路線和專業(yè)的技術(shù)路線。
雙向晉升通道與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和潛質(zhì)的員工順利成長(zhǎng)為管理者，同時(shí)也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長(zhǎng)的員工通過(guò)自己的努力順利成長(zhǎng)為設(shè)計(jì)領(lǐng)域的專家。這樣可避免所有員工爭(zhēng)先恐后涌向“仕途”，同時(shí)也使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業(yè)化的道路。
以設(shè)計(jì)師為例，初學(xué)者在獲得二級(jí)設(shè)計(jì)師資格之后，根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，既可以選擇管理通道(監(jiān)督者一管理者一領(lǐng)導(dǎo)者)發(fā)展，也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展(中級(jí)設(shè)計(jì)師一高級(jí)設(shè)計(jì)師一資深設(shè)計(jì)師)。兩條通道的資格要求不同，如果技術(shù)特點(diǎn)突出但領(lǐng)導(dǎo)或管理能力相對(duì)欠缺，就可以選擇在技術(shù)通道上繼續(xù)發(fā)展，一旦成長(zhǎng)為資深技術(shù)專家，即使不擔(dān)任管理職位，也可以享受公司總監(jiān)級(jí)的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)由此得以充分保留一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才。
第三，基于職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵(lì)
設(shè)計(jì)人員所處在的職業(yè)階段不同，對(duì)其激勵(lì)也不相同。大學(xué)剛畢業(yè)的初選設(shè)計(jì)人員，對(duì)激勵(lì)和報(bào)酬感到滿意，對(duì)目前的工作產(chǎn)生很高的滿足感，但這時(shí)可能會(huì)向過(guò)渡期轉(zhuǎn)化。在過(guò)渡期，他們處于事業(yè)和個(gè)人發(fā)展的`十字路口，并對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展方向正進(jìn)行合適定位。例如，是繼續(xù)從事研發(fā)工作，還是從事市場(chǎng)銷售或公司行政工作。接下來(lái)可能向發(fā)展期或穩(wěn)定期轉(zhuǎn)化。
在發(fā)展期，他們已經(jīng)明確選擇了今后的職業(yè)發(fā)展方向，處于個(gè)人事業(yè)的發(fā)展初期，正在尋求和實(shí)現(xiàn)自我理想目標(biāo)i在穩(wěn)定期，他們基本確定和實(shí)現(xiàn)了想要達(dá)到的成就水平，激勵(lì)和報(bào)酬需要與個(gè)體成長(zhǎng)保持一致，不再需要新的挑戰(zhàn)。
在設(shè)計(jì)人員發(fā)展期，嘉蘭圖采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋涵h(huán)境激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、決策參與、薪酬激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。
處在發(fā)展期階段的設(shè)計(jì)人員基本上已接受了相當(dāng)完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)當(dāng)前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵(lì)他們開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過(guò)職位晉升以求更大的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。鑒于此，嘉蘭圖首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略，成立了“設(shè)計(jì)科技基金”，大力鼓勵(lì)和引導(dǎo)發(fā)展期階段的設(shè)計(jì)人員開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，而且還成立了技術(shù)等級(jí)晉升制度，保證處于“發(fā)展期”的設(shè)計(jì)人員能夠隨著自身經(jīng)驗(yàn)的增加而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設(shè)施與條件，從而不斷拓展個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。嘉蘭圖正是通過(guò)創(chuàng)業(yè)與晉升激勵(lì)這個(gè)“金枷鎖”，牢牢地鎖定了大量?jī)?yōu)秀人才不外流。
在設(shè)計(jì)人員穩(wěn)定期階段，嘉蘭圖采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋簺Q策參與、環(huán)境激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。處在穩(wěn)定期階段的絕大多數(shù)設(shè)計(jì)人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔(dān)著研發(fā)管理任務(wù)，如擔(dān)任著研發(fā)部門經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、首席指導(dǎo)師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時(shí)不想受到過(guò)多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。
總結(jié)
在嘉蘭圖，人力資源管理目標(biāo)是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，公司通過(guò)構(gòu)建人才培養(yǎng)機(jī)制，以解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。
正如上述的研究，嘉蘭圖在設(shè)計(jì)人員的培養(yǎng)上，以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，以有效激勵(lì)機(jī)制為保障，以任職資格管理為尺度，從而培養(yǎng)出具有勝任素質(zhì)的設(shè)計(jì)人員。各級(jí)職位要晉升，無(wú)論是走技術(shù)專業(yè)路線還是業(yè)務(wù)專家路線，都必須按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的晉升機(jī)制來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在公司改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。公司給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、看貢獻(xiàn)、看潛力。