EPC工程總承包項目施工管理研究論文
摘要：根據(jù)石油化工工程的特點(diǎn)，對EPC項目施工管理進(jìn)行分析和探討，EPC項目實施的難點(diǎn)主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項目運(yùn)作過程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在EPC總承包項目中的重要作用，增強(qiáng)和提高公司在操作、實施國際工程市場大型EPC總承包項目的施工管理水平和能力。
關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區(qū)域管理；分包管理
本文結(jié)合海外大型煉油擴(kuò)能改造項目采用EPCC交鑰匙管理模式著重對“C”施工部分的施工管理重點(diǎn)進(jìn)行探討。這些工程項目具有如下幾個方面的特點(diǎn)和難點(diǎn)：（1）項目執(zhí)行難度大，部分裝置邊運(yùn)行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復(fù)雜，部分裝置要在不停產(chǎn)的情況下施工，難度很大；（2）當(dāng)?shù)貑T工技術(shù)水平低，基本上沒有符合煉廠建設(shè)需要的人力資源；（3）當(dāng)?shù)叵募究崾�、冬季�?yán)寒，氣候條件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協(xié)調(diào)、溝通的難度大；（5）技術(shù)升級跨度大，融當(dāng)今國際先進(jìn)專利技術(shù)，對當(dāng)?shù)夭僮魉教嵘岢鎏魬?zhàn)；（6）整個廠區(qū)設(shè)計布置緊湊，施工現(xiàn)場用地緊張，預(yù)制廠面積不夠，協(xié)調(diào)各單位施工作業(yè)面困難。結(jié)合這些項目的特點(diǎn)，進(jìn)行了認(rèn)真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。
1前期策劃
注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強(qiáng)力管理”的項目建設(shè)宗旨，狠抓“目標(biāo)管理，過程控制”這兩個關(guān)鍵點(diǎn)。
1.1管理模式
根據(jù)目標(biāo)分解，將該項目管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現(xiàn)與業(yè)主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應(yīng)商，形成項目要素管理集成。推行區(qū)域項目制，對區(qū)域內(nèi)設(shè)計、采購、施工等共性業(yè)務(wù)實行集約化管理，極大推動了建設(shè)進(jìn)度。通過區(qū)域項目運(yùn)作實現(xiàn)項目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。
1.2編制策劃文件，對項目風(fēng)險進(jìn)行危害辨識
針對項目特點(diǎn)，編制了《項目實施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工HSE、進(jìn)度、質(zhì)量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標(biāo)識管理、單位工程劃分、質(zhì)量控制點(diǎn)檢查及報驗程序的管理規(guī)定。
1.3配合采購招標(biāo)
施工管理人員參與采購技術(shù)談判和評標(biāo)，確認(rèn)大型設(shè)備和內(nèi)構(gòu)件等運(yùn)抵現(xiàn)場的狀態(tài)以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現(xiàn)場吊裝；對于采購部門采買的成套設(shè)備，需要供應(yīng)商到場組對安裝的，或技術(shù)協(xié)議明確要求設(shè)備分片到貨，但安裝費(fèi)用含在設(shè)備中的，或一些供應(yīng)商與現(xiàn)場施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免設(shè)備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。
1.4施工場地臨時設(shè)施的平面布置
該煉廠設(shè)計布局緊湊，整個施工現(xiàn)場可利用場地十分有限，為使現(xiàn)場可用空間充分利用，在項目前期準(zhǔn)備階段階段根據(jù)總體計劃結(jié)合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設(shè)及預(yù)制場地進(jìn)行統(tǒng)一的平面布置，并根據(jù)項目進(jìn)展情況進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)場施工階段不同，制定不同階段的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)等，使現(xiàn)場各專業(yè)施工時均能夠得到場地的保證。同時應(yīng)考慮施工的可行性，如對于大型設(shè)備預(yù)制及吊裝卻因場地?zé)o法進(jìn)行，還要及時與設(shè)計溝通，調(diào)整設(shè)計總平面布置，若設(shè)計總平面無法調(diào)整，只有考慮施工預(yù)留，調(diào)整施工順序。案例：根據(jù)某海外煉油廠改造項目重油催化裂化裝置大型設(shè)備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，進(jìn)行現(xiàn)場平面布置規(guī)劃、設(shè)計。優(yōu)化吊裝區(qū)域、設(shè)備（鋼結(jié)構(gòu)）組焊區(qū)域及材料擺放區(qū)，提高了工作效率，減少了大型設(shè)備（鋼結(jié)構(gòu)）的二次倒運(yùn)。
1.5制定質(zhì)量控制點(diǎn)
總承包專業(yè)工程師制定工程質(zhì)量A、B、C三級控制點(diǎn)，在施工開工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點(diǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行。1.5.1嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計文件、圖紙審查制度、技術(shù)交底制度考慮到項目設(shè)計出圖的實際情況，項目部加強(qiáng)了設(shè)計圖紙的會審力度，由于EPC項目土建工程的設(shè)計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應(yīng)組織設(shè)計對施工單位進(jìn)行設(shè)計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答復(fù)，并形成會議就要。1.5.2材料、構(gòu)件檢驗及復(fù)驗制度工程施工前，專業(yè)工程師審查進(jìn)場材料和構(gòu)件的出廠證明、材質(zhì)證明、試驗報告，對于有疑問的主要材料進(jìn)行抽樣，不準(zhǔn)使用不合格材料。1.5.3嚴(yán)格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業(yè)主的變更，還是設(shè)計變更都必須經(jīng)過EPC項目部批準(zhǔn)后，施工承包商才能進(jìn)行施工。專業(yè)工程師在處理工程聯(lián)系單時，嚴(yán)格按照項目部有關(guān)變更控制規(guī)定或工作程序執(zhí)行。設(shè)計變更必須有設(shè)計部門出具的有效文件。
2施工過程控制
施工過程控制涉及到項目施工分包管理、組織協(xié)調(diào)、計劃控制、資源調(diào)配、員工管理、安全質(zhì)量管理、過程成本控制等環(huán)節(jié)，下面重點(diǎn)對施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理進(jìn)行探討。
2.1施工進(jìn)度管理
2.1.1強(qiáng)化計劃的嚴(yán)肅性，有效管控項目進(jìn)度圍繞全生命周期統(tǒng)籌項目進(jìn)度，建立進(jìn)度測量體系和責(zé)任矩陣，動態(tài)監(jiān)控項目進(jìn)度，滯后超過5%及時預(yù)警并升級管理。狠抓關(guān)鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機(jī)制”，實現(xiàn)按期投產(chǎn)。二期工程實施“外松內(nèi)緊”的雙基準(zhǔn)計劃體系，工期總體受控。2.1.2進(jìn)度控制程序、進(jìn)度計劃的確定（1）立和完善項目進(jìn)度控制文件體系，按體系要求開展進(jìn)度控制活動。（2）每周按設(shè)計進(jìn)度計劃召開設(shè)計進(jìn)度協(xié)調(diào)會，把采購和施工的需求及時通報設(shè)計部門，滿足施工要求。（3）采購技術(shù)支持人員在設(shè)計階段提前介入，確認(rèn)材料的可采購性；施工管理人員在設(shè)計階段便參與設(shè)計，對設(shè)計進(jìn)行可操作性進(jìn)行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出設(shè)備材料到貨時間及順序，以免發(fā)生工期與費(fèi)用索賠。（4）抓進(jìn)度關(guān)鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據(jù)工程內(nèi)容，結(jié)合施工經(jīng)驗排出施工計劃并確定關(guān)鍵線路，對關(guān)鍵線路上的每道工序認(rèn)真研究，找出應(yīng)對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關(guān)鍵線路，而兩器系統(tǒng)襯里的施工是一項很關(guān)鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預(yù)留部分兩器襯里的施工任務(wù)。這樣襯里越冬初烘保護(hù)工作必須在冬季來臨之前完成。對襯里進(jìn)行越冬初烘保護(hù)工作屬于難度較大的一項系統(tǒng)工作，由于主風(fēng)機(jī)組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規(guī)做法，最后經(jīng)多方調(diào)研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴(yán)把方案審查關(guān)，就投資、質(zhì)量、進(jìn)度舉行論證，并召集各方進(jìn)行方案評審，并得到了業(yè)主的認(rèn)可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的越冬預(yù)烘干保護(hù)工作。實際證明此方案的實施節(jié)省了投資，贏得了進(jìn)度，是一項確實可行的最佳方案。
2.2過程質(zhì)量控制
�。�1）通過對已建立各項質(zhì)量管理規(guī)定的有效落實及實施，有力的促進(jìn)了質(zhì)量管理水平的.提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進(jìn)入現(xiàn)場的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業(yè)人員、質(zhì)量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接項目一目了然；材料管理中，色標(biāo)對照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來的質(zhì)量安全隱患。（2）通過專業(yè)管理人員必要的現(xiàn)場旁站、高頻率的巡檢以及各項專檢活動，對施工過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，保證了每一道工序在進(jìn)入下道工序前都處于質(zhì)量受控狀態(tài)。（3）對施工過程中產(chǎn)生的各種質(zhì)量缺陷，通過認(rèn)真的總結(jié)及原因分析，舉一反三，合理的調(diào)整施工作業(yè)的質(zhì)量控制內(nèi)容及側(cè)重，對后續(xù)施工的質(zhì)量提供保障。
2.3HSE綜合管理
2.3.1施工安全管理與設(shè)計的聯(lián)系在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔(dān)設(shè)計環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場安全管理人員基本上未參與設(shè)計，而安全設(shè)計人員未參與或指導(dǎo)現(xiàn)場安全管理，導(dǎo)致現(xiàn)場安全管理人員不能有效的領(lǐng)會安全設(shè)計的目的，設(shè)計人員也不懂現(xiàn)場現(xiàn)場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運(yùn)行階段，安全管理不能有效的配合試運(yùn)行操作，無法確保安全運(yùn)行，造成本質(zhì)安全上的缺失。對于總承包下的安全管理問題，各企業(yè)應(yīng)將設(shè)計安全和現(xiàn)場安全管理進(jìn)行有效的整合，使兩類工作進(jìn)行穿插，工作人員相互滲透，達(dá)到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進(jìn)行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度EPC總承包項目參建的施工隊伍眾多，項目部應(yīng)當(dāng)把分包單位納入項目部內(nèi)部管理序列，其主要負(fù)責(zé)人列入安委會成員，參加總包方有關(guān)安全管理工作的一切活動，保證了安全管理的及時有效和安全生產(chǎn)的指令暢通和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。2.3.3組織協(xié)調(diào)參建單位EPC總承包項目投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時涉及到多家單位的協(xié)調(diào)管理。由于各單位隊伍的素質(zhì)、專業(yè)配備、技術(shù)水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來很多麻煩，協(xié)調(diào)工作量非常大。要加強(qiáng)HSE信息的交流與合作，項目施工管理中要特別注意加強(qiáng)與內(nèi)外部各方及時有效的現(xiàn)場溝通。2.3.4加強(qiáng)現(xiàn)場安全培訓(xùn)通過安全培訓(xùn)的方式，讓現(xiàn)場的全體管理人員和施工人員清楚安全規(guī)定和要求。采用入場安全培訓(xùn)、日常安全培訓(xùn)、專項安全培訓(xùn)等多種不同的方式對全員進(jìn)行教育、培訓(xùn)。主要通過專項安全培訓(xùn)、定期召開由各專業(yè)隊和班組管理人員參加的碰頭會、定期參加由他們主持的班前會、發(fā)現(xiàn)存在的問題及時糾正等進(jìn)行。
3發(fā)揮EPC優(yōu)勢，加強(qiáng)溝通管理
在項目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系他對于項目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項目各參與方保持良好互動建立誠信合作機(jī)制，與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)建立聯(lián)系渠道，為工程營造良好的外部環(huán)境。（2）經(jīng)常請設(shè)計負(fù)責(zé)人、設(shè)計專家到施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，使他們不同程度地直接或間接參與了項目施工管理，使得設(shè)計優(yōu)勢延伸至采購、施工階段，并將采購、施工納入設(shè)計程序，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工有機(jī)結(jié)合且深度交叉。前期緊盯設(shè)計圖紙和材料請購單的狀態(tài)，根據(jù)設(shè)計文件最新狀態(tài)組織承包商做好相應(yīng)的施工前的施工技術(shù)準(zhǔn)備工作。（3）加強(qiáng)采辦信息的傳遞和溝通，及時掌握采辦動態(tài)，并了解材料采購計劃，材料到場先后順序和時間安排要與現(xiàn)場的施工計劃相統(tǒng)一。（4）將各分承包商、供貨商納入項目統(tǒng)一管理，全面幫助其協(xié)調(diào)其問題，打通瓶頸制約。（5）加強(qiáng)項目內(nèi)部管理和平行部門之間的溝通，及時協(xié)調(diào)解決施工過程中影響工程進(jìn)展的所有問題，主動化解業(yè)主因設(shè)備材料到貨滯后、設(shè)計出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進(jìn)行。通過維護(hù)和管理與參建各方的關(guān)系，加強(qiáng)信息溝通和利益互補(bǔ)，實現(xiàn)“和諧、共贏”。
4結(jié)語
施工是將設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的最后一道工序，所以項目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內(nèi)因外因交錯、疾重難返是當(dāng)今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數(shù)字化、模板化、精細(xì)化、科學(xué)化管理，是提高施工管理水平的關(guān)鍵。
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