關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在公司質(zhì)量管理的運(yùn)用論文
摘要：當(dāng)前企業(yè)的績效管理理論與實(shí)踐取得了新進(jìn)展，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)逐步被引入企業(yè)績效管理的實(shí)踐中去。本文結(jié)合某集團(tuán)企業(yè)A公司，針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在公司質(zhì)量管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析，旨在體現(xiàn)目標(biāo)化管理的影響和其效果。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；目標(biāo)化管理；質(zhì)量管理
1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理和目標(biāo)化管理
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指能夠顯示出公司關(guān)鍵運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)中的收入；質(zhì)量管理中的原材料不良率；生產(chǎn)中的一次通過率。在A公司，2013年以前，按照集團(tuán)公司的要求，制定了公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)。但指標(biāo)沒有分解到具體的責(zé)任部門，這就造成公司內(nèi)部責(zé)任不清，流程不順暢；質(zhì)量問題難以解決，客戶抱怨多。目標(biāo)化的管理可以有效的提高管理水平，提高質(zhì)量意識(shí)，有效的監(jiān)督各個(gè)部門的績效，最重要的是可以沿著關(guān)鍵指標(biāo)的鏈條找到造成問題的源點(diǎn)，從而消除影響最終業(yè)績的因素。2014年，A公司制定了一系列的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如顯示出KPI之間的相互關(guān)系。并依據(jù)影響、重要程度以及相互關(guān)系將KPI分成幾個(gè)層次。最重要的如現(xiàn)金流和收入，利潤（EBIT）等作為核心的KPI；第二層次是影響這些KPI的主要和直接的其他KPI，如庫存比率，準(zhǔn)時(shí)交貨率，一次通過率等；第三層次是影響這些主要和直接因素的子因素或者間接因素，如庫存中指標(biāo)中，某個(gè)具體產(chǎn)品的庫存率等。通過分層次監(jiān)督KPI，能及時(shí)了解各個(gè)流程的績效，推動(dòng)各個(gè)部門積極改進(jìn)，提高管理水平；通過層層剝離，可以發(fā)現(xiàn)影響核心KPI的變動(dòng)源頭，找到需要改善的目標(biāo)KPI；通過KPI管理，可以為決策層提供決策依據(jù)，為執(zhí)行部門采取對(duì)應(yīng)措施提供指標(biāo)量化的支持。
2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理
根據(jù)SWOT分析，A公司存在的一個(gè)問題是各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏明確的質(zhì)量負(fù)責(zé)人如缺乏供應(yīng)商目標(biāo)等。針對(duì)的對(duì)策是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理，建立關(guān)鍵指標(biāo)體系。在A公司內(nèi)部明確各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和責(zé)任人；在目標(biāo)化管理上，篩選出關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，通過監(jiān)控業(yè)績指標(biāo)來掌控和保證各個(gè)流程的運(yùn)行；按產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的不同階段，A公司設(shè)定了相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)來衡量生產(chǎn)和服務(wù)過程的質(zhì)量和績效。通過目標(biāo)化管理，明確責(zé)任人，達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)展開的目的；通過這些指標(biāo)，能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)過程中的異常情況，進(jìn)而采取糾正措施保證正常的流程順暢，并在后續(xù)的過程中預(yù)防問題的再次出現(xiàn)。A公司各個(gè)業(yè)績指標(biāo)間的關(guān)系和相互影響的程度。生產(chǎn)和服務(wù)過程中主要包括的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有：衡量原材料和供應(yīng)商水平的拒收率（rejectrate），供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率（SupplierOTD）；衡量產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量水平的一次通過率（Firstpastyield-FPY）；衡量服務(wù)水平的抱怨及時(shí)響應(yīng)率和及時(shí)解決率。2.1原材料的質(zhì)量控制--RejectRate（拒收率）在原材料質(zhì)量管理中，指標(biāo)為供應(yīng)商綜合質(zhì)量指數(shù)（包含了進(jìn)貨質(zhì)量IQC，過程質(zhì)量PQC，終檢質(zhì)量FQC以及客戶端退貨率（ReturnRate））形成的指標(biāo)——原料拒收率（RejectRate）。根據(jù)分析，質(zhì)量控制和供應(yīng)商管理人員將詳細(xì)的分析質(zhì)量波動(dòng)的原因。以2014年8-9月為例，REF產(chǎn)品的零部件拒收率持續(xù)上升。檢查拒收記錄，通訊板卡為主要問題。IQC和FQC記錄顯示的通過率都較高，但在功能測試時(shí)FPY較低。分析原因，在2014年8-9月份，在供應(yīng)商端板卡一次通過率很高。質(zhì)量部門和設(shè)備管理部門對(duì)比生產(chǎn)線和供應(yīng)商的測試設(shè)備，發(fā)現(xiàn)之間有較大的偏差，供應(yīng)商的測試設(shè)備偏移較大。顯然定期的校驗(yàn)沒能發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，造成事實(shí)上的“放寬檢驗(yàn)”，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)商端出廠質(zhì)量好，但生產(chǎn)線測試一次通過率很低。通過監(jiān)測和校驗(yàn)，糾正了設(shè)備偏差，拒收率恢復(fù)到正常水平。可以看到，通過監(jiān)控拒收率可以尋找到相關(guān)其他指標(biāo)變化的原因，進(jìn)而解決問題；也能保證供應(yīng)商質(zhì)量的有效監(jiān)督。2.2生產(chǎn)過程的KPI---FPY（一次通過率）一次通過率（FPY）是指，產(chǎn)品從生產(chǎn)線的每個(gè)不同的工位經(jīng)過組裝測試和檢驗(yàn)，最終順利的一次性通過功能測試并成為合格品的比例。一次通過率能體現(xiàn)產(chǎn)品的最終質(zhì)量和生產(chǎn)過程穩(wěn)定性，能夠較好的反應(yīng)生產(chǎn)的效率和質(zhì)量，也能準(zhǔn)確的記錄下問題出現(xiàn)的頻次和分布的范圍，有利于分析和改進(jìn)。在A公司，按照產(chǎn)品所經(jīng)歷的幾個(gè)關(guān)鍵的變化點(diǎn)，分為三個(gè)控制點(diǎn)：組裝、高壓測試、功能測試。三個(gè)過程FPY乘積所得的結(jié)果即為產(chǎn)品在生產(chǎn)線的FPY。這個(gè)指標(biāo)反映出生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，也反映出原材料的質(zhì)量和最終產(chǎn)品的質(zhì)量。如圖1，一次通過率趨勢圖。通過觀察FPY趨勢圖，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中生產(chǎn)過程的質(zhì)量趨勢。圖1一次通過率FPY趨勢資料來源：作者整理自A公司內(nèi)部資料當(dāng)FPY出現(xiàn)下降的趨勢時(shí)，分析關(guān)鍵點(diǎn)的影響情況，篩選出可能造成不良的背后因素，進(jìn)而采取措施，消除負(fù)面的影響，如果有必要，在流程文件中變更控制方法和控制點(diǎn)等。以2014年的業(yè)績?yōu)槔�，在圖1中可以看到，2014年5月份開始FPY出現(xiàn)下降趨勢，表明存在影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素。2014年6月份，著重檢查同期的.原材料拒收率，特別是關(guān)鍵原料PCBA板卡；檢查同期的產(chǎn)品維修退回率。分析發(fā)現(xiàn)，最主要的部件，人機(jī)界面模塊（HMI）曾經(jīng)出現(xiàn)過按鍵問題，電源模塊出現(xiàn)過電磁干擾（EMC）問題。而同期，在第一、第二控制點(diǎn)前FPY相對(duì)較低，而第三控制點(diǎn)變化不大�？梢缘贸�，HMI和電源模塊的穩(wěn)定性對(duì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性有較大的沖擊，即使通過QC進(jìn)貨檢驗(yàn)的篩選也不能完全的清除掉存在質(zhì)量問題的原料，這些問題往往在組裝和高電壓測試中會(huì)暴露出來。而經(jīng)過高壓和老化后，基本上可以把不良品篩選出去，從而避免質(zhì)量問題隨著最終產(chǎn)品流轉(zhuǎn)到客戶端。2.3服務(wù)和客戶響應(yīng)的KPI—CCRP客戶抱怨處理流程客戶抱怨處理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用來反饋客戶聲音，處理客戶抱怨的一個(gè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。A公司的人員可以通過系統(tǒng)把獲得的客戶抱怨記錄到系統(tǒng)中；系統(tǒng)的處理協(xié)調(diào)人按照職責(zé)和分工，把抱怨指定給負(fù)責(zé)人來處理。系統(tǒng)可以自動(dòng)跟蹤和確認(rèn)處理的流程和進(jìn)展?fàn)顩r，并按照系統(tǒng)的規(guī)則來提醒負(fù)責(zé)人及時(shí)完成分析、處理和回復(fù)，并把處理過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)等信息記錄在系統(tǒng)中。系統(tǒng)要求記錄原因、方案、成本等。當(dāng)處理完成后，投訴的發(fā)起人會(huì)收到處理的評(píng)價(jià)通知，發(fā)起人可以對(duì)處理的過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果不滿意可以退回到負(fù)責(zé)人要求繼續(xù)改善。為了跟蹤和反應(yīng)處理的及時(shí)性和有效性，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了兩個(gè)指標(biāo)來反映績效——投訴準(zhǔn)時(shí)解決率和準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)率。通過兩及時(shí)率的監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)在客戶服務(wù)中存在的問題，監(jiān)督服務(wù)人員及時(shí)和有效的響應(yīng)客戶需求，評(píng)估服務(wù)人員的績效，促進(jìn)服務(wù)人員積極響應(yīng)客戶服務(wù)要求。
3目標(biāo)化管理的影響和效果
這個(gè)指標(biāo)反映了作為協(xié)調(diào)人是否及時(shí)的接收和指派了解決負(fù)責(zé)人，通常要求24小時(shí)完成指派任務(wù)，一旦超出，就需要分析和記錄原因，并在新的目標(biāo)日期內(nèi)完成指定。明確的目標(biāo)和績效指標(biāo)，對(duì)評(píng)價(jià)員工，激勵(lì)員工，促進(jìn)系統(tǒng)自我完善都有重要的作用。目標(biāo)要分清職責(zé)，以公司整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展為基準(zhǔn)，要切合實(shí)際，也要有一定的挑戰(zhàn)性；目標(biāo)要和實(shí)際的業(yè)績相互聯(lián)系，能夠反映出員工實(shí)際的工作態(tài)度和努力成效。變革的過程給管理人員提供了進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)和目標(biāo)。在目標(biāo)化管理的大目標(biāo)下，每個(gè)部門和流程都有可以考核的目標(biāo)：生產(chǎn)和質(zhì)量主要有生產(chǎn)的一次通過率（FPY），供應(yīng)商品質(zhì)的準(zhǔn)時(shí)交貨率（OTD）和拒收率（Rr）；評(píng)估客戶服務(wù)水平的CCRP準(zhǔn)時(shí)解決率和響應(yīng)時(shí)間等等。這些關(guān)鍵指標(biāo)都能反映出各個(gè)關(guān)鍵流程的實(shí)際運(yùn)行情況，也能隨時(shí)反映出哪些流程出現(xiàn)問題，需要關(guān)注。由于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是相互影響和關(guān)聯(lián)的，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的負(fù)責(zé)部門和人員都會(huì)感受到自己部門的責(zé)任和來自其他部門的推動(dòng)力，促使各個(gè)部門都關(guān)注企業(yè)共同的大目標(biāo)，做好本部門的小目標(biāo)，使得質(zhì)量職責(zé)和任務(wù)得到合理的展開，形成目標(biāo)群體和網(wǎng)絡(luò)，有利于整體的質(zhì)量改進(jìn)和部門間的協(xié)作。管理人員通過目標(biāo)化管理，明確自己的責(zé)任和關(guān)注點(diǎn)，也可以通過目標(biāo)化管理評(píng)估人員的工作績效，推動(dòng)團(tuán)體的協(xié)調(diào)工作。管理人員還可以通過月度、季度和年度的績效分析倆更新和改建質(zhì)量目標(biāo)，確定新的標(biāo)準(zhǔn)或更新新的評(píng)估目標(biāo)，來有效反映部門的主要績效。有利于部門和公司的整體管理和公司策略的有效實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
[1]施俊浩.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系在企業(yè)績效管理中的作用[J].民營科技，2014(03).
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