績效管理之結(jié)果導(dǎo)向論文
做績效以來，聽到很多人一直在談?wù)摻Y(jié)果導(dǎo)向，而本人也一直在努力在績效管理過程中讓結(jié)果導(dǎo)向應(yīng)用的更直接、有效，客觀的評價組織、部門及個人的價值貢獻(xiàn)。
結(jié)果導(dǎo)向是什么？根據(jù)筆者查閱的資料給出的結(jié)論是，它是由目標(biāo)管理工具派生出來的一種管理思想或方式，基于目標(biāo)管理的自我控制的管理方式。那么現(xiàn)在，筆者將對結(jié)果導(dǎo)向進(jìn)行個人的解讀。
結(jié)果導(dǎo)向的績效管理是由不同維度的知識體系的結(jié)合，通過分享、整合、記錄、存儲、創(chuàng)新的得出的一種管理方式。個人總結(jié)結(jié)果導(dǎo)向的績效由以下知識構(gòu)成。
一、結(jié)果導(dǎo)向需一個完善的數(shù)據(jù)管理體系或是報表體系，一切結(jié)果評價與應(yīng)用靠數(shù)字說話。
在我們了解或談?wù)摽冃Ч芾淼倪^程中，大家都聽過SMART原則就是目標(biāo)管理原則，我們所做的績效管理都是基于該原則來做的績效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時限的都是對數(shù)字的一種概念提煉。說到這里，可以解釋通為什么要求一個完善的數(shù)據(jù)管理體系或是報表體系。
數(shù)據(jù)是績效結(jié)果分析很重要的原材料，也是應(yīng)用的客觀依據(jù)。這里所說的數(shù)據(jù)體系不是簡單的數(shù)字羅列，而是根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)特性、業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點等相關(guān)要素制作數(shù)據(jù)提取或管理體系。我們在每個考核周期內(nèi)，不是簡單的提取完成情況、并與目標(biāo)進(jìn)行對比，而是要進(jìn)行各種問題短板的分析、行業(yè)水平對比分析、各項業(yè)務(wù)水平的同比及環(huán)比的分析等等，用此分析結(jié)果，給出方案并解決問題。
二、合理的評價依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式。
在績效管理的過程中，都會講到兩個詞，一個信度，一個效度。而合理的評價依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式能提高績效信度與效度，同時也能盡量避免業(yè)務(wù)部門配合職能管理部門形成“認(rèn)認(rèn)真真”走形式的績效考核模式。合理的評價依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式能讓員工或業(yè)務(wù)部門認(rèn)同并執(zhí)行績效管理。在結(jié)果應(yīng)用上，如能應(yīng)用的面更寬，形成整個人力資源管理體系的聯(lián)動，盤活公司的整個人力資源，形成公司的績效文化。
下面我分享一個我在績效執(zhí)行過程中所遇到的問題及處理方案。
對于績效評價，現(xiàn)在大部分公司都是用的百分制評價，涉及一些職能后勤部門的績效考核結(jié)果，基本都是八九十分的樣子，基本沒有80分以下的，這就使的我們在評價員工績效等級的時候，領(lǐng)導(dǎo)很為難，對于實行強(qiáng)制分布的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績效管理流于形式的現(xiàn)象。解決這類問題，我們公司曾用過兩種解決方案。
第一種，績效評價不按百分制評價，按5分制或7分制的方式評價，直接評價績效等級，并對低等級指標(biāo)必需進(jìn)行情況說明。
第二種，設(shè)立基本項和挑戰(zhàn)項�；卷検菃T工日常工作內(nèi)容指標(biāo)的提取，滿分系數(shù)為1；挑戰(zhàn)項為為激勵員工，提升員工績效潛能而做的指標(biāo)項�；卷椀脑u價基本可以是評價結(jié)果較為一致，而挑戰(zhàn)項指標(biāo)則是員工能力或拉開評價結(jié)果的項目。最終結(jié)果為基本項指標(biāo)系數(shù)加挑戰(zhàn)項指標(biāo)系數(shù)。
三、全員對組織績效結(jié)果負(fù)責(zé)，職能支持對一線負(fù)責(zé)。
很多公司在做績效管理過程中，只是落實了一線人員對組織績效結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能支持人員的績效基本維持一個穩(wěn)定的狀態(tài)，并無兌現(xiàn)績效激勵與約束的管理機(jī)制。換句話說，無論組織績效結(jié)果好壞，我該拿多少績效就拿多少。這是一個管理的斷檔區(qū)域，同時也與績效的.效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。再有一點，就是容易形成社會浪費或人員懶惰的現(xiàn)象發(fā)生，這種現(xiàn)象可以用模糊理論來解釋，這里就不過多闡述。
為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，就是將對組織績效結(jié)果的負(fù)責(zé)制使用最大化。下面我們舉例說明。
大部分實體公司的業(yè)務(wù)流程是開發(fā)（拿單）、建設(shè)、交付、結(jié)款這個流程。每個流程節(jié)點都有一個團(tuán)隊在負(fù)責(zé)，公司前會對項目進(jìn)行測算，完成一個項目的利潤是多少、人員標(biāo)準(zhǔn)績效是多少、項目獎金是多少、績效激勵幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然后分配到每個項目節(jié)點及確定相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)，然后在季度考核時，根據(jù)績效目標(biāo)，算出一線團(tuán)隊績效系數(shù)[如這樣：（標(biāo)準(zhǔn)績效+獎金）/標(biāo)準(zhǔn)績效]，說明一下，這里的獎金可能是正，也可能是負(fù)。職能支持團(tuán)隊的績效與一線的N個團(tuán)隊的系數(shù)掛鉤。這里關(guān)于職能技能這塊的結(jié)果評價，給大家一個公式吧，不做過多的闡述。
公式如下：職能中心績效系數(shù)=所支持業(yè)務(wù)中心績效系數(shù)×權(quán)重%+（中心關(guān)鍵績效指標(biāo)×權(quán)重%）+中心貢獻(xiàn)度系數(shù)+否決指標(biāo)。
PS：關(guān)于這里各項系數(shù)的確定與測算過程，后面大家如果有問題，可以私下溝通。
四、非量化指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動管理。
這里所講的非量化指標(biāo)的聯(lián)動管理， 主要指職能支持部門的非量化的關(guān)鍵指標(biāo)。在做績效管理過程中，我們一般都會說，對于指標(biāo)管理，能量化的盡量量化，不能量化的做到細(xì)化。但是，在執(zhí)行過程中，很多指標(biāo)即使細(xì)化，其評價結(jié)果也不能做到客觀化的評價。在這里，對于這類指標(biāo)的評價，建議從指標(biāo)的服務(wù)屬性、監(jiān)督與反饋機(jī)制進(jìn)行考量，即為進(jìn)行聯(lián)動考核。
聯(lián)動考核，就是被支持與服務(wù)的一線部門對這類指標(biāo)進(jìn)行打分與反饋，并給予評價意見，而非讓職能支持部門的管理者評價。這樣的評價方式，使績效管理過程中，第一能讓各部門形成一個相關(guān)互聯(lián)的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無形中建立了監(jiān)督與反饋機(jī)制，一定程度上能提升部門間的服務(wù)態(tài)度、責(zé)任承接關(guān)系、工作落實效率等等，第三能使非量化指標(biāo)的評價更加客觀公平，減少個人偏見誤差。
五、兌現(xiàn)公平。
結(jié)果導(dǎo)向的績效管理最終輸出還是績效結(jié)果的兌現(xiàn)。其實考核后需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的，否則我們所做的績效就會變成了大家認(rèn)認(rèn)真真走形式。
績效兌現(xiàn)有利于下一期員工績效的完成。雖然當(dāng)期激勵已經(jīng)完成，但為了促進(jìn)下一期績效目的的實現(xiàn)，管理者兌現(xiàn)激勵，以促使員工在下一期的績效實現(xiàn)過程中，繼續(xù)努力工作。從這個意義上來說，績效激勵雖然處于績效管理循環(huán)的最末環(huán)節(jié)，但其工作實際在績效計劃之前便已開始，并形成契約。契約的公平兌現(xiàn)，能為結(jié)果管理提供有力的保障，同時對于員工的管理、組織績效推動、執(zhí)行力打造、企業(yè)文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進(jìn)作用。換句話說，我為組織創(chuàng)造的效益越多，我得到的也越多，自我價值的體現(xiàn)也將更加明顯且客觀�；蛟S這樣，才能盡量避免社會懶惰現(xiàn)象的發(fā)生，激發(fā)員工的主觀能動性，對整個組織目標(biāo)的達(dá)成形成巨大的、自發(fā)的助推力。
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